Mitarbeiterfuehrung Schirmer

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Mitarbeiterführung

Uwe Schirmer, Sabine Woydt

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Mitarbeiterführung

Uwe Schirmer

Sabine Woydt

3. Auflage

BA KOMPAKT

Reihenherausgeber

Martin Kornmeier , Duale Hochschule Baden-Württemberg , Mannheim , Deutschland

Gründungsherausgeber

Martin Kornmeier , Duale Hochschule Baden-Württemberg , Mannheim , Deutschland

Willy Schneider , Duale Hochschule Baden-Württemberg , Mannheim , Deutschland

Die Bücher der Reihe BA KOMPAKT sind zugeschnitten auf das Bachelor-Studium im

Studienbereich Wirtschaft an den Dualen Hochschulen und Berufsakademien. Sie erfüllen

vollständig die im Curriculum zur Erlangung des Bachelor festgelegten Anforderungen

(Lerninhalt, Lernmethoden, Konzeption und Ablauf der Veranstaltungen).

Die Reihe BA KOMPAKT zeichnet sich aus durch:

• Fokussierung auf die elementaren Lernziele

• Starker Praxisbezug durch konkrete Beispiele

• Einbindung von Fallstudien für Einzel- und Gruppenarbeit

• Unmittelbare Anwendbarkeit des vermittelten Wissens durch Tipps und Hintergrundin-

formationen

• Übersichtliche, anschauliche Darstellung durch zahlreiche Kästen, Abbildungen und

Tabellen

• Kontrollfragen zur Prüfung des Lernerfolgs

Weitere Bände in dieser Reihe http://www.springer.com/series/7570

Uwe Schirmer • Sabine Woydt

Mitarbeiterführung

3., aktualisierte und erweiterte Auﬂ age

Uwe Schirmer

Duale Hochschule Baden-Württemberg

Lörrach

Lörrach , Deutschland

Sabine Woydt

Duale Hochschule Baden-Württemberg

Heilbronn

Heilbronn , Deutschland

ISSN 1864-0354

BA KOMPAKT

ISBN 978-3-662-47914-8 ISBN 978-3-662-47915-5 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5

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Vorwort zur dr itten Auﬂ age

Die Bedeutung des Themas „Mitarbeiterführung“ wird durch die ungebrochene Vielzahl

neuer Publikationen im Buchmarkt eindrucksvoll dokumentiert. Dabei ﬁ nden sich innova-

tive und belastbare Ansätze, aber leider auch weniger geeignete Ideen, die mehr auf subjek-

tiven „Ratschlägen“ als auf wissenschaftlich basierten Untersuchungen gründen, in den

Veröffentlichungen.

In diesem Kontext ist es unser Anliegen mit der dritten Auﬂ age des Buches „Mitarbei-

terführung“ in der Reihe BA KOMPAKT interessierten Lesern eine aktuelle, fundierte und

orientierende Einführung in das Themenfeld zu bieten. Unser Anliegen ist es dabei nicht,

jede Theorie im letzten Detail darzustellen, sondern weiterhin einen gründlichen Ge-

samtüberblick für Einsteiger in das Thema zu bieten – eine didaktische Herausforderung,

die uns hoffentlich wieder gut gelungen ist. Dabei haben wir auf der Basis unserer Erfah-

rungen aus einer mittlerweile großen Zahl an Vorlesungen und Gesprächen mit Studieren-

den und Praktikern die Chance genutzt und die dritte Auﬂ age des Buches inhaltlich neu

konzipiert, noch stringenter ausgerichtet, aber auch wieder um aktuelle Themen erweitert.

So ﬁ nden sich als neue bzw. vertiefte Themenfelder zum Beispiel die Bereiche Führungs-

ethik, Sozialisation und Persönlichkeit, soziale Wahrnehmung im Führungsprozess, voli-

tionspsychologische Inhalte sowie generationenspeziﬁ sche Führungsaspekte. Zudem

haben wir wieder Beispiele und Hintergrundinformationen aktualisiert und ergänzt.

Zur Zielgruppe der dritten Auﬂ age gehören wie bisher zum einen alle Studierenden und

Dozenten an Berufsakademien, Dualen Hochschulen, Fachhochschulen und Universitä-

ten – sowohl betriebswirtschaftlicher als auch technischer, geisteswissenschaftlicher und

sozialwissenschaftlicher Studiengänge. Zum anderen richtet sich das Buch an alle Prakti-

ker, die ihr Führungshandeln reﬂ ektieren und weiter entwickeln wollen.

Wir wünschen allen Lesern eine „transformationale und inspirierende“ Lektüre!

Lörrach und Heilbronn, im April 2016

Sabine Woydt

Uwe Schirmer

vii

Inhaltsverzeichnis

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Führungsverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1 Personale und strukturale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.2 Führungsprozess und Führungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2.3 Kernfunktionen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.4 Führungsrollen und Führungsbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.5 Makropolitischer Führungskontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.3 Beitrag von Führung zum Unternehmenserfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.3.1 Zielgrößen des Führungserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.3.2 Unternehmerisches Zielsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.3.3 Konkretisierte Führungsziele: Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . 29

1.3.4 Führen mit Zielen: Management by Objectives . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

1.4.1 Weisungsrecht , Versetzung und Änderungskündigung . . . . . . . . . . 34

1.4.2 Vertretungs- und Entscheidungsbefugnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1.4.3 Soziale Machtgrundlagen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1.4.4 Führungsethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

1.4.5 Führungskompetenz und Kompetenzproﬁ l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1.6 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade . . . . . . 55

2.1.1 Persönlichkeit und Persönlichkeitsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.1.2 Persönlichkeitsentwicklung durch Sozialisation

und Enkulturation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.1.3 Wahrnehmung und Attribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.1.4 Selbstkonzept und Selbstvertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

viii

2.2 Menschenbilder und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2.2.1 Bedeutung von Menschenbildern in der Führung . . . . . . . . . . . . . . 71

2.2.2 Unterschiedliche Menschenbilder in der

Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

2.3 Grundlagen der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.3.1 Motivation und Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.3.2 Rahmenmodell der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

2.3.3 Leistung und Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

2.4 Inhaltsanalytische Aspekte der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.4.1 Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.4.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

2.5 Prozessanalytische Aspekte der Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

2.5.1 Das VIE- Modell nach Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

2.5.2 Rückkoppelungsmodell nach Porter und Lawler . . . . . . . . . . . . . . . 91

2.5.3 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland

und Atkinson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

2.5.4 Flow-Konzept nach Csikszentmihaly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2.6 Realisierung von Handlungsabsichten: Rubikon-Modell . . . . . . . . . . . . . . 96

2.7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2.8 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

3.1 Grundkonzepte der Soziologie und Sozialpsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . 107

3.1.1 Identität und Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

3.1.2 Rollentheorie: Soziale Rolle und soziale Position . . . . . . . . . . . . . . 108

3.1.3 Kultur: Soziale Normen und Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

3.1.4 Formelle und informelle Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

3.1.5 Gruppendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

3.2 Das soziale System Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

3.2.1 Arbeitsgruppe und Hochleistungsteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

3.2.2 Teamentwicklungsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

3.2.3 Der Wunsch nach Zugehörigkeit (Input-output-Hypothese) . . . . . . 119

3.2.4 Gruppendynamische Phänomene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

3.2.5 Lateral Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

3.2.6 Virtuell Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

3.3 Das soziale System Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3.3.1 Konzept der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3.3.2 Basisannahmen in einer Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

3.3.3 Werte und Standards in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

3.3.4 Symbolsystem der Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

3.3.5 Typen von Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Inhaltsverzeichnis

3.3.6 Mikropolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

3.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

3.5 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung . . . . . . . . . . . . . . 137

4.1 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

4.2 Kommunikationsbedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

4.3 Kommunikationstheorien und -modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

4.3.1 Das Eisberg-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

4.3.2 Das Kommunikationsquadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

4.3.3 Die Ich-Zustände nach der Transaktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 143

4.4 Konﬂ iktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.4.1 Deﬁ nition und Bewertung von Konﬂ ikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.4.2 Konﬂ iktanalyse und -diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

4.4.3 Konﬂ iktintervention und -lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

4.4.4 Lösungen verhandeln mit dem Harvard-Konzept . . . . . . . . . . . . . . 152

4.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

4.6 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5 Führungstheorien und -modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.1 Führungsansätze im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.2 Eigenschaftsbasierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.2.1 Eigenschaftsansatz – „great man theory“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.2.2 Charismatische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.3.1 Eindimensionale Führungsstile (Führungsstiltypologien) . . . . . . . . 165

5.3.2 Zweidimensionale Führungsstilansätze:

Ohio-State-Leadership- Quadrant und Grid-Ansatz . . . . . . . . . . . . . 167

5.3.3 Mehrdimensionaler Führungsstil: 3-D-Modell

nach Reddin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.4 Situationsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

5.4.1 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

5.4.2 Reifegradmodell der Führung nach Hersey

und Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

5.4.3 Weg-Ziel-Theorie nach House . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

5.4.4 Situationsanalytisches Entscheidungsmodell

von Vroom/Yetton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

5.5.1 Neocharismatische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

5.5.2 Transformationale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Inhaltsverzeichnis

5.5.3 Super Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

5.5.4 Authentische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

5.5.5 Shared Leadership und agile Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

5.6 Systemische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

5.7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

5.8 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

6 Führungsinstrumente in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

6.1 Monolog-orientierte Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

6.1.1 Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

6.1.2 Anweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

6.1.3 Unterweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

6.1.4 Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

6.1.5 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

6.2.1 Kritikgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

6.2.2 Personalbeurteilungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

6.2.3 Personalentwicklungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

6.2.4 Zielvereinbarungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

6.3 Nicht-verbale Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

6.3.1 Anreizsystem e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

6.3.2 Motivierende Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

6.3.3 Führungsgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

6.3.4 Performancemanagement und Selbstregulation . . . . . . . . . . . . . . . . 237

6.4 Prozess-orientierte Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

6.4.1 Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

6.4.2 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

6.4.3 Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

6.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

6.6 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

7.1 Sicherheit und Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

7.1.1 Fürsorgepﬂ icht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

7.1.2 Work-Life-Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

7.1.3 Burnout-Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

7.1.4 Verhalten bei vermutetem Alkohol-

und Drogenmissbrauch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

7.1.5 Verhalten bei Mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Inhaltsverzeichnis

7.2 Gleichbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

7.2.1 Geschichte des Gleichbehandlungsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

7.2.2 Auswirkungen des AGG auf das Personalmanagement . . . . . . . . . 257

7.2.3 Gender Mainstreaming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

7.2.4 Genderforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

7.2.5 Diversity Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

7.2.6 Praktische Implikationen für Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

7.3 Beschäftigungsfähigkeit (Employability) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

7.3.1 Hintergrund der Employability-Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

7.3.2 Lebenslanges Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

7.3.3 Employability der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

7.3.4 Die eigene Employability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

7.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

7.5 Kontrollaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Lösungen zu den Kontrollfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Inhaltsverzeichnis

U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_1

Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• was unter Personalführung zu verstehen ist,

• welche Einﬂ ussfaktoren auf den Führungsprozess wirken,

• wie Mitarbeiterführung zum Unternehmenserfolg beiträgt,

• wie Führung legitimiert ist,

• woran erfolgreiche Mitarbeiterführung erkannt werden kann und

• welches Kompetenzproﬁ l Führungskräfte erfüllen sollten.

1.1

Führungsverständnis

Führung ist ein vielschichtiges Phänomen, das in alltäglichen und beruﬂ ichen Situatio-

nen zu beobachten ist. Führung wird dabei in verschiedenen Wissenschaftsgebieten

(Pädagogik, Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften etc.) aus unterschied-

lichen Erkenntnisperspektiven diskutiert und mit unterschiedlichen Konnotationen

belegt (vgl. Neuberger 2002 , S. 2 ff.; Blessin und Wick 2014 , S. 23 ff.). Innerhalb der

Betriebswirtschaftslehre gibt es zwei Betrachtungsschwerpunkte, die eng miteinander

verbunden, aber auch voneinander zu differenzieren sind.

Aus Sicht der umfassenden Unternehmensführung wird unter Führung die zielorien-

tierte Planung, Strukturierung und Kontrolle von ganzen Organisationen verstanden (vgl.

Steinmann et al. 2013 , S. 6 ff.). Dabei wird Führung in eine institutionelle und eine funkti-

onale Perspektive unterteilt. Erstere bezeichnet die Gesamtheit aller Führungspositionen in

einem Unternehmen, d. h. die Führungsstruktur – „das Management“. Die funktionale Pers-

pektive bezieht sich dagegen auf die notwendigen Handlungen, die im Rahmen der Leitung

von Unternehmen zu erbringen sind – „das Managen“. Personalmanagement bezeichnet

dabei fokussiert alle Rahmenhandlungen, die zum optimalen Einsatz der Ressource Personal

im Kontext der Unternehmensführung dienen und durch die Personalabteilung erbracht

werden (vgl. Oechsler und Paul 2015 , S. 282; Wegge und Rosenstiel 2014 , S. 315 ff.). Davon

zu unterscheiden ist das konkrete Führen von Mitarbeitern , das zwar ebenfalls zu den

Managementaufgaben gehört und somit eine Teilfunktion der Unternehmensführung dar-

stellt (vgl. Steinmann et al. 2013 , S. 9 ff.; Bröckermann 2012 , S. 240 f.;), sich aber in einem

sozial-funktionalen Verständnis auf den Prozess der zielgerichteten Verhaltensbeeinﬂ us-

sung von Mitarbeitern bezieht. Eine Vielzahl von unterschiedlichen Begriffsdeﬁ nitionen

stellen dabei auf nuancierte Aspekte ab und erschweren ein einheitliches Verständnis des

Betrachtungsgegenstandes (vgl. zu unterschiedlichen Führungsdeﬁ nitionen Weibler 2016 ,

S. 20 f.; Blessin und Wick 2014 , S. 23 ff.).

Folgendes Verständnis wird im Weiteren zugrunde gelegt: Personalführung, synonym

Mitarbeiterführung, ist ein dynamischer, wechselseitiger und ethisch legitimierter Einﬂ us-

sprozess , um das Verhalten eines oder mehrerer Mitarbeiter in einer interaktionalen Bezie-

hung auf die Einhaltung bzw. Erreichung bestimmter Werte und Ziele der Organisation hin

auszurichten. Dies schließt auch ein Führungsverständnis ein, dass sich im Sinne von

Self-Leadership oder Shared Leadership darauf konzentriert, einen zielführenden Rahmen

zu deﬁ nieren, innerhalb dessen Mitarbeiter befähigt werden, selbstorganisiert zweckgerich-

tet zu handeln ( Facilitating ).

Dynamisch ist Mitarbeiterführung, da sich die Beﬁ ndlichkeiten der Beteiligten sowie

die Grundstruktur der Führungssituation schnell und stetig verändern können. Fand am

Morgen eine Aufgabendelegation in entspannter Arbeitsatmosphäre statt, kann am Nach-

mittag ein wichtiger Kundenbesuch oder ein entgangener Auftrag zu erheblichen Stim-

mungseffekten bei allen Beteiligten führen und ein anders Führungsverhalten erfordern

bzw. verursachen. Führung ﬁ ndet zudem in einer dialogischen Konstellation in Bezug

auf Kommunikation und Beeinﬂ ussung zwischen Führer und Geführtem statt. So diri-

giert der Vorgesetzte nicht im Sinne einer Einweg-Kommunikation. Vielmehr äußern Mitar-

beiter ihre Meinung und senden Erwartungshaltungen und Verhaltenssignale an den

Vorgesetzten, der dadurch mittels einer Zweiweg-Kommunikation selbst beeinﬂ usst

wird. Auf einen gutmütigen, leistungsbereiten und Extra-Rollenverhalten zeigenden Mit-

arbeiter geht ein Vorgesetzter ggf. einfacher zu, als auf einen eher abwehrenden, verwei-

gernden Mitarbeiter. Führer und Geführter sind somit in einer wechselseitigen Beziehung

miteinander verbunden (vgl. Somech und Drach-Zahavy 2002 , S. 169). Mitarbeiterfüh-

rung muss für ein dauerhaftes Funktionieren im Kontext von Erfolgs- und Humanver-

antwortung ethisch legitimiert sein und darf nicht zu Gunsten einer einseitigen

Bevor zugung ökonomischer Ziele zu Lasten der Mitarbeiter gehen. Verhaltensbeein-

ﬂ ussung , die nicht im Sinne von verborgener Manipulation, dem Mitarbeiter nicht be-

wusst werdender Steuerung seines Wahrnehmens und Verhaltens zu verstehen ist, sondern

als offene, auf gegenseitigem Einverständnis beruhende Eingrenzung möglicher indivi-

dueller Verhaltensdispositionen im Sinne von Arbeitskonkretisierung zu denken ist, ist

moralisch und gesetzlich legitimiert und beinhaltet Akzeptanz. Beide Parteien, Vorge-

setzter und Mitarbeiter, haben auf der Basis von zwei freiwillig abgegebenen

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Willenserklärungen einen Arbeitsvertrag nach § 611 BGB geschlossen, der das in § 109

GewO deﬁ nierte Weisungsrecht des Arbeitgebers beinhaltet: Der Arbeitnehmer wusste,

dass er Anweisungen erhalten wird und war ex ante damit einverstanden. Transparente

Verhaltensbeeinﬂ ussung in diesem Sinne benötigt kommunikative Interaktion , um auf-

einander einzuwirken (vgl. Blessin und Wick 2014 , S, 263 ff.). Die Verhaltensbeeinﬂ us-

sung zielt dabei sowohl auf die Erreichung bestimmter Sachziele , als auch auf die

Einhaltung bzw. Erfüllung deﬁ nierter normativer Vorgaben ab. So kann dem Mitarbei-

ter eines Möbelherstellers als Sachziel durchaus aufgegeben werden, den Einkaufspreis

exotischer Holzarten um 1,7 % zu senken, dabei aber die normativ-ökologische Ausrich-

tung des Unternehmens zu beachten und solche Hölzer nur bei Produzenten mit zertiﬁ -

zierter, nachhaltiger Plantagenwirtschaft zu ordern, um ungewollte Urwaldrodungen

nicht zu unterstützen. Dynamik tritt in der Mitarbeiterführung nicht nur in der mikropo-

litischen Führungssituation auf, sondern wird auch durch schnelle und umfassende Ver-

änderungen auf makropolitischer Ebene wie dem technologischen Fortschritt, der

Digi talisierung, der Globalisierung des Wettbewerbs, der demograﬁ schen Entwicklung

usw. beeinﬂ usst. In einem derartigen Kontext von sich rasch ändernden Rahmenbedin-

gungen ist es oftmals für Vorgesetzte nicht mehr möglich, alles zu überblicken und

rechtzeitig richtige Entscheidungen zu treffen. Deshalb ist es notwendig, die Mitarbeiter

im Rahmen agiler Führung und im Sinne eines Empowerment und Facilitating dazu

zu befähigen, selbstorganisiert vor Ort zielgerichtete Entscheidungen zu treffen und um-

zusetzen.

1.2

Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

Die Führung von Mitarbeitern ist ein fordernder Prozess, der vonseiten der Vorgesetzten

persönliches Engagement, Empathie und die Berücksichtigung rahmengebender Situations-

variablen erfordert. Personale Führung alleine reicht nicht aus, um Führungserfolg hinrei-

chend erklären zu können, dieser wird auch durch Umfeldbedingungen auf mikro- und

makropolitischer Ebene mit beeinﬂ usst. Durch eine entsprechende Ausgestaltung der Füh-

rungsrolle lässt sich aber eine positive Führungsbeziehung zwischen Mitarbeiter und Füh-

rungskraft entwickeln, die das gemeinsame Erreichen organisationaler und sozialer Ziele

unterstützt.

1.2.1

Personale und strukturale Führung

Mitarbeiterführung integriert in einer grundsätzlichen Perspektive zwei konstituierende

Determinanten, die ursächlich für Führungserfolg sind: die personale Führung und die

umgebenden Situationsbedingungen innerhalb der Organisation. Letztere werden hier in

einem umfassenden Verständnis als Rahmenfaktoren verstanden, die auch makropoliti-

sche Einﬂ üsse integrieren, und als strukturale Führung bezeichnet werden.

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

Die personale Führung beinhaltet die unmittelbaren, interaktionellen, bewusst ausge-

übten Einﬂ ussversuche des Führenden, wie z. B. anweisen, motivieren oder kontrollieren,

um systemkonformes Verhalten zu erzeugen. Dabei wirken sich die Persönlichkeitsmerk-

male des Vorgesetzten mittelbar über sein gelebtes Führungsverhalten auf den Führungs-

erfolg aus.

Strukturale Führung ﬁ ndet in Teilen unreﬂ ektiert statt bzw. nutzt in einem aktiven

Verständnis die Steuerungswirkung organisationaler Rahmenbedingungen, die das Ver-

halten der Mitarbeiter unabhängig von der Führungskraft beeinﬂ ussen (vgl. Wegge und

Rosenstiel 2014 , S. 317 ff.).

Zusammenführend ergibt sich daraus, dass Mitarbeiterführung eine aktiv umzusetzen-

de, personenbasierte Aufgabe ist, die innerhalb eines durch die jeweilige Organisation

vorgegebenen Rahmens, der sich z. B. durch Unternehmenskultur, Hierarchien oder Auf-

gabengestaltung manifestiert, zu erbringen ist (vgl. Wunderer 2011 , S. 4 ff.). Persönliches

Führungsverhalten bleibt ohne Berücksichtigung der umgebenden Rahmenbedingungen

oftmals hinter den erhofften Einﬂ usserwartungen zurück bzw. scheitert grundsätzlich.

Ein autoritärer Vorgesetzter wird sich als Creative-Director in einer sehr offen und selbst-

organisierend strukturierten Marketingagentur schwer tun, seine direktiven Vorgaben

umzusetzen. Aus der Erkenntnis, dass situative Rahmenfaktoren einen nicht zu unter-

schätzenden Einﬂ uss auf die Führung haben, folgt weiterhin, dass sich personale Füh-

rung in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens, des umgebenden

kaufmännischen oder gewerblich-technischen Bereichs und der hierarchischen Position

der Führungskraft unterscheiden kann.

Letztlich bietet gerade das abgestimmte, integrative und sich wechselseitig unterstützen-

de Zusammenwirken beider Komponenten, personales Führen und strukturaler Füh-

rungsrahmen , die Chance zu echtem Führungserfolg (vgl. Abb. 1.1 sowie Rosenstiel

2014a , S. 3 f.).

Die Rahmenfaktoren stellen in diesem Sinne grundsätzlich Führungssubstitute dar

(vgl. Kerr und Jermier 1978 , S. 375 ff.; Greenberg und Baron 2007 , S. 500 ff.; Rybnikova

2014 , S. 259 ff.), die mit ihren verschiedenen Wirkungen personale Führung ersetzen, wir-

kungslos werden lassen bzw. verstärken. Substitute im eigentlichen Sinn sind organisa-

tionale Bedingungen, die dazu führen, dass personale Führung überﬂ üssig wird, da die

beabsichtigte Einﬂ ussnahme bereits durch die situativen Faktoren erzeugt wird. Einem

Mitarbeiter, der selbsterklärende, getaktete und wiederkehrende Arbeitsschritte am Fließ-

band durchführt, braucht die Führungskraft nicht zu erklären, in welcher Zeit er welchen

Prozess wie ausführen muss. Neutralisierer als Sonderform der Substitute behindern

bzw. heben die Einﬂ usswirkung personalen Führungsverhaltens auf (vgl. Weibler 2016 ,

S. 348). So reduziert ein konsequent leistungsunabhängiges Anreizsystem erheblich die Ein-

ﬂ usswirkungen eines auf Leistungssteigerung angelegten Führungsverhaltens. Vom Unter-

nehmen gestaltete Substitute sind Teil der bewussten strukturalen Führung und sollen

als „Steigerer“ bzw. „Verstärker“ den Einﬂ ussversuch der Führungskraft unterstützen

(vgl. Howell et al. 1986 ; Neuberger 2002 , S. 446). Derartige Führungssubstitute können

von der Führungskraft aktiv im personalen Führungsprozess eingesetzt werden und stellen

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

damit Führungsinstrumente dar. So wirkt ein leistungsorientiertes Vergütungssystem als

Führungssubstitut grundsätzlich unterstützend für das auf Leistungssteigerung gerichtete

Verhalten der Führungskraft. Das konkrete Versprechen einer Leistungsprämie anhand der

im Entgeltsystem deﬁ nierten Kriterien durch die Führungskraft ist dann ein Führungsins-

trument.

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass sich die wirkungsbezogene Differenzierung der

Führungssubstitute nicht durchgesetzt hat. Vielmehr wird die für den Führungserfolg mo-

derierende (beeinﬂ ussende) bzw. mediatierende (vermittelnde) Wirkung situativer Bedin-

gungen grundsätzlich anerkannt und versucht, im Führungsprozess zu berücksichtigen.

Insgesamt haben Kerr und Jermier ( 1978 ; S. 378) 14 verschiedene Führungssubstitute

deﬁ niert und in drei Kategorien (Merkmale der Mitarbeiter, Merkmale der Aufgabe und

Merkmale der Organisation) eingeordnet (vgl. Abb. 1.2 ). Die speziﬁ sche Kombination und

Ausprägung der Rahmenfaktoren deﬁ niert den jeweiligen Grad der situativen Günstigkeit

für die Führungskraft. Konsequent zu Ende gedacht, wäre personale Führung nur noch dann

notwendig, falls offene Lücken in der Führungsstruktur zu schließen wären (Residual- oder

Lückentheorie der Führung; vgl. Türk 1981 ). Personale Führung in diesem Verständnis wäre

gleichsam ein Restfaktor zur Sicherung der sozialen Kontrolle in Organisationen, die durch

situative Kontrollmechanismen nicht erreicht würde (vgl. Rybnikova 2014 , S. 263 f.).

Wesentliche Elemente bewusster strukturaler Führung, d. h. vom Unternehmen gestal-

teter Führungssubstitute, sind (vgl. Wunderer 2011 , S. 5 ff. und S. 72 ff.) die Unterneh-

menskultur, das Anreizsystem und die Organisationsstruktur:

Kommunizieren

Ziele setzen

Motivieren

Loben

Tadeln

Konflikte

managen

Entscheidungen

treffen

Struktur + Person = Führungserfolg

Entgeltsystem

Kommunikations-

technologie

Mitbestimmung

Delegieren

Kooperieren

personaler

Führungsprozess

Führungsphilosophie

(Werte)

Führungspolitik

(Ziele)

Führungsgrundsätze

(Normen)

Karriere-

kriterien

Führungskultur

Arbeitsordnung,

Betriebsverein-

barungen

Organisation

strukturaler

Führungsrahmen

Unternehmens-

kultur

Abb. 1.1 Personale und strukturale Führung . Quelle: eigene Darstellung

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

• Unternehmens- und Führungskultur

Wird Kultur aus einer funktionalen Perspektive als gestaltbare Erfolgsvariable interpretiert

(vgl. Heinen und Fang 1997 , S 15 ff.), kann sie als Element strukturaler Führung entwickelt

und eingesetzt werden (vgl. zu Möglichkeiten kultureller Transformation Schein 2010 ,

S. 219 ff. und Hentze et al. 2005 , S. 485 ff.). Kultur entsteht durch das Zusammenleben von

Menschen (vgl. Steinmann et al. 2013 , S. 652 ff.). Dabei werden sowohl durch das intenti-

onelle und inzidentelle Handeln und Denken der Menschen Merkmale im Sinne von

Normen, Werten und Denkmustern geschaffen, die charakteristisch für eine jeweilige

Gruppierung (Belegschaft) sind. Unternehmenskultur bezeichnet dann die organisations-

immanenten Vorstellungs- und Interpretationsmuster , die das Verhalten der Mitglieder

prägen. Diese Muster basieren auf kollektiv geteilten Werten und Basisannahmen . Herrscht

eine Unternehmenskultur vor, die sich in ihren Basisannahmen mit der Unternehmensvisi-

on und -strategie deckt, wird die operative Führungsarbeit erleichtert, da Mitarbeiter „von

sich aus“ die richtigen Handlungen vornehmen. Im Sinne einer unternehmenskulturzent-

rierten Führung werden Mitarbeiter und Management organisationsspeziﬁ sch sozialisiert.

Die Unternehmenskultur wirkt dann als verstärkendes Führungssubstitut handlungsleitend

und bietet Orientierung in Entscheidungssituationen. Besonders gut leisten kann dies eine

starke Unternehmenskultur. Eine solche ist gegeben, wenn sie prägnant sowie unter den

Mitarbeitern verbreitet und verankert ist (vgl. Steinmann et al. 2013 , S. 664 ff.).

Innerhalb des strukturalen Führungsrahmens bilden die kulturellen Basisannahmen ei-

ner Organisation zudem den normativen Rahmen, der über die Führungskultur die Gren-

zen für das individuelle Führungsverhalten der Vorgesetzten deﬁ niert. Ausgehend von den

Basisannahmen der Unternehmenskultur und der daraus abgeleiteten Werte zur Führung

( Führungsphilosophie ) können die Führungsziele in der Führungspolitik formuliert

werden. Daraus können wiederum Führungsgrundsätze erarbeitet werden, welche die

zentralen Verhaltensnormen für die Personalverantwortlichen festlegen (vgl. Abb. 1.1 ).

Formalisierung

10. Mangelnde Flexibilität

11. Unterstützung durch Bera-

tung und Stäbe

12. Kohäsive Arbeitsgruppen

13. Von Führungskraft unkon-

trollierte organisationale

Belohnungen

14. Räumliche Distanz zwischen

Vorgesetzten und Mitarbei-

tern

1. Fähigkeiten, Erfahrung,

Wissen

2. Unabhängigkeitsstreben

3. Profesionelle Orientierung

4. Gleichgültigkeit gegenüber

organisationaler Anreize

5. Gleichbleibende Routine-

aufgaben

6. Methodische Invarianz

7. Rückmeldung durch die

Aufgabe

8. Intrinsisch befriedigende

Aufgaben

Merkmale der Organisation

Merkmale der Mitarbeiter

Merkmale der Aufgabe

Abb. 1.2 Führungssubstitute. Quelle: in Anlehnung an Rybnikova ( 2014 , S. 273) und Blessin und

Wick ( 2014 , S. 228) auf Basis von Kerr und Jermier ( 1978 , S. 378)

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Beispiel

Auszug aus den Führungsgrundsätzen der Axel Springer SE

Präambel: „Kreativität, Unternehmertum, Integrität. Diese drei Werte bestimmen

das Selbstbewusstsein von Axel Springer. Sie sind die Maßstäbe unseres täglichen

Handelns. Wir führen, indem wir Raum für Kreativität schaffen, Ziele deﬁ nieren

und Wandel gestalten. Wir wollen Axel Springer weiterhin mutig zu unternehmeri-

schem Erfolg führen. Im Mittelpunkt stehen unsere Mitarbeiter, die wir fördern,

fordern und zu eigenverantwortlicher Arbeit ermutigen. Bei all unseren Aktivitäten

achten wir konsequent auf die Einhaltung von Recht und Gesetz sowie unserer Un-

ternehmensrichtlinien.“

(1) Motivation und Begeisterung vorleben: Wir begeistern und überzeugen. Wir er-

kennen neue Möglichkeiten und machen sie begreiﬂ ich. Wir leben Motivation

und Höchstleistung vor. Wir fordern nur das, was wir auch selbst einhalten. Wir

binden unsere Mitarbeiter ein, inspirieren zu Veränderung und fördern den Spaß

an der Arbeit.

(2) Ergebnisse erzielen: Wir setzen uns und unseren Mitarbeitern motivierende und

transparente Ziele. Wir geben klare Prioritäten vor. Ergebnisse überprüfen und

kontrollieren wir konsequent. Wir feiern Erfolge gemeinsam und analysieren

Rückschläge ohne Schuldzuweisung, um daraus zu lernen.

(3) Respektvoll kommunizieren und handeln: Achtung und Fairness prägen unsere

Führungsarbeit. Wir haben erkannt, dass Anerkennung und Respekt die wich-

tigsten Grundlagen für Leistung sind. Wir führen einen regelmäßigen Dialog

mit unserem Team sowie einzelnen Mitarbeitern und sind für unsere Mitarbeiter

stets ansprechbar. Wir kommunizieren Entscheidungen ehrlich und respektvoll.

Wir sind loyal zum Unternehmen wie auch zu unseren Mitarbeitern – auf allen

Hierarchieebenen.

(4) Mitarbeiter fördern und fordern: Die Förderung von Mitarbeitern ist wesentli-

cher Bestandteil unserer Führungsphilosophie. Wir vertrauen unseren Mitarbei-

tern und übertragen ihnen Verantwortung, um sie zu fördern. Die Fähigkeiten

unserer Mitarbeiter entscheiden über unseren Erfolg als Führungskraft. Wir ver-

wenden auf ihre Entwicklung einen bedeutenden Anteil unserer Zeit. Für unsere

Mitarbeiter suchen wir gezielt Entwicklungsmöglichkeiten, auch wenn diese

außerhalb des eigenen Bereichs liegen. Wir sorgen dafür, dass die Besten zu

Axel Springer kommen und hier bleiben. Das heißt: Wir suchen nach Exzellenz

und fördern vor allem Mitarbeiter, die besser sind als wir selbst.

Quelle: Axel Springer ( 2015 )

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

• Anreizsystem

Das betriebliche Anreizsystem als Zusammenfassung aller bewusst gestalteten Arbeitsbe-

dingungen (vgl. Berthel und Becker 2013 , S. 568 f.) ist ein weiteres zentrales Führungs-

substitut. Als Anreizarten können wie in Abb. 1.3 dargestellt materielle (monetäre) und

immaterielle (nicht-monetäre) Anreize unterschieden werden (vgl. Weibler 2016 ,

S. 417 ff. und Abschn. 6.3.1 dieses Buches).

Je besser die betrieblichen Anreize auf die Unternehmensvision und -strategie ausge-

richtet sind, desto stärker fällt die Steuerungswirkung aus und desto mehr wird die opera-

tive Führungsarbeit unterstützt. Ist es z. B. das taktische Ziel eines Vertriebsbereichs den

Marktanteil in einer Produktgruppe bis zum Jahresende zu erhöhen, führt ein Prämien-

lohnsystem, welches die Verkaufszahlen als Bezugsgröße nutzt, zu einer zielgerichteten

Verhaltenssteuerung.

Im Bereich der monetären Anreize, die primär die extrinsische Motivation aktivie-

ren, kann zwischen den Kernelementen der Vergütung und den Nebenleistungen diffe-

renziert werden (vgl. zur Ausgestaltung des Entgeltmanagements Lindner-Lohmann

et al. 2016 , S. 109 ff.). Im Bereich der nicht-monetären Anreize sind insbesondere

Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung (Karriere und Personalentwicklung) sowie

Vergütung

Nebenleistungen

Lernen und Entwicklung

Arbeitsumfeld

■Grundvergütung

■Variable Vergütung

■Sonderzahlungen

■Spontane Leistungsprämien

■Long-Term-Incentives

■Mitarbeiterbeteiligung

■Altersvorsorge

■Gesundheitsvorsorge

■Risikovorsorge

■Firmenwagen

■Sozialleistungen (Job-Ticket…)

■Zusatzversicherungen

■Personalentwicklung

■Masterprogramme, Promotion

■Management Development

■Karriereentwicklung

■Nachfolgeplanung

■Herausfordernde Aufgaben

■Mitwirkungsmöglichkeiten

■Age-Management

■Sabbatical für Weiterbildung

■Weiterbildung in der Elternzeit

■Lebensphasengerechtes Lernen

■Familienfreundliche Maßnahmen

■flexible Arbeitszeitmodelle inkl.

Lebensarbeitszeitkonten

■Entscheidungsspielräume

■Teamarbeit

■Outplacement (Exit-Prozess)

■Diversity Management

■Betriebsklima

■Wiedereingliederungsmanagement

■Telearbeit

■Arbeitsinhalte

nicht monetär

monetär

Abb. 1.3 Beispielhaftes Anreizsystem als Führungssubstitut. Quelle: in Anlehnung an AON Hewitt

( 2012 )

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

zur bedürfnisgerechten Gestaltung des Arbeitsumfeldes effektiv. Die nicht-monetären

Anreize wirken vorrangig auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter.

• Organisationsstruktur

Auch die Organisationsstruktur ist ein wesentliches Führungssubstitut (vgl. Pinnow 2012 ,

S. 149 ff.), da sie Entscheidungs- und Handlungsspielräume , Formen der Zusammenar-

beit, Wege der Kommunikation und Abhängigkeitsverhältnisse der Mitarbeiter zueinander

bestimmt und damit deren Verhalten steuert (vgl. auch Türk 1995 ). Die Organisations-

struktur ist idealerweise so zu gestalten, dass die Erfüllung des Unternehmenszwecks ge-

fördert wird, dabei aber Grundbedürfnisse der Belegschaft nicht außer Acht gelassen

werden, um diese intrinsisch zu motivieren. Das kann sowohl sehr offene als auch sehr

enge Strukturen zur Folge haben.

Für qualiﬁ zierte Mitarbeiter, z. B. im Forschungsbereich, die selbstorganisiert als Mitun-

ternehmer agieren sollen, sind Denk- und Handlungsspielräume wichtig (vgl. Wunderer

2011 , S. 79.). Dies erfordert eine Abkehr von mechanistischen hin zu organischen Orga-

nisationsstrukturen (vgl. Schirmer 2007 , S. 53). Klassische Einliniensysteme funktionaler

Prägung mit intensiver Zentralisation der Entscheidungsautonomie auf höchster Ebene sind

wenig geeignet, Selbstorganisation und Intrapreneurship der Mitarbeiter zu steigern. Not-

wendig sind dagegen offene Ermöglichungsstrukturen, die Handlungs- und Entscheidungs-

spielräume schaffen. Zu denken ist hier an die Etablierung von Projektarbeit, teilautonomen

Arbeitsgruppen oder von offenen Entwicklungsprozessen z. B. nach der Scrum-Methodik

(vgl. zu Scrum Gloger und Margetich 2014 ).

1.2.2

Führungsprozess und Führungsaufgaben

Führung von Mitarbeitern ist ein Prozess der beabsichtigten sozialen Einﬂ ussnahme, der

auf einer asymmetrischen Verteilung der Einﬂ usspotenziale beruht. Dabei ist der Erfolg

des Führungsprozesses keinesfalls garantiert, da sich die Beﬁ ndlichkeit und die Zusam-

mensetzung der in der sozialen Beziehungsstruktur „Führung“ aufeinandertreffenden

Menschen stetig ändert und ein komplexes Wirkungsgefüge im Prozess der Führung er-

zeugen (vgl. Steinmann et al. 2013 , S. 617 ff.). Der Erfolg im Führungsprozess ist neben

den spontanen Beziehungszuständen auch von der grundsätzlichen Qualität der Führer-

Geführten- Beziehung, der Führungsdyade, abhängig (vgl. im Folgenden Neuberger 2002 ,

S. 31 ff. sowie zur Führungsdyade Weibler 2016 , S. 151 ff.). Beide, Vorgesetzter und Mit-

arbeiter, möchten in Organisationen ihre persönlichen Ziele durchsetzen und sind somit in

einer austauschorientierten Geber- und Nehmer-Beziehung miteinander verbunden.

Durch den interaktionellen Führungsprozess, der durch speziﬁ sche Aufgabenstellun-

gen, Probleme wie Qualitätsmängel, Terminverzögerungen usw. ausgelöst wird, versucht

der Führende sicherzustellen, dass die aus dem betrieblichen Zielsystem abgeleiteten

Plangrößen erreicht werden (vgl. Abb. 1.4 ). Auf dieser Basis unternimmt er einen durch

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

das Weisungsrecht legitimierten Einﬂ ussversuch . Da das Weisungsrecht jeder Füh-

rungskraft zur Verfügung steht, es dennoch bei verschiedenen Führungskräften in ähnli-

chen Situationen zu unterschiedlichen Führungsergebnissen kommt, reicht eine rechtliche

Betrachtung zur Erklärung von Führungserfolg nicht aus. Die „ Überzeugungs- Quali-

tät “ der Weisung hängt erheblich von der Persönlichkeit der Führungskraft, d. h. von ih-

rer Intelligenz, ihrem Selbstwirksamkeitskonzept, ihren Werten, ihrem Menschenbild,

ihrer Sozialisierung und Generationenprägung usw. ab. Dies bestimmt dann auch, mit

welchem Führungsstil (von autoritär über kooperativ bis hin zu laissez-faire) und dazu

kombinierten Führungsinstrumenten wie Delegation , Feedback , Coaching usw. Ein-

ﬂ ussversuche umgesetzt werden. Dieses Zusammenspiel bestimmt letztlich die Qualität

der Weisung. Die Überzeugungskraft der Weisung wird weiter von den sozialen Macht-

grundlagen einer Führungskraft, also z. B. von der Frage, ob der Führende über persönli-

che Ausstrahlung verfügt oder bereit ist, vorhandene Sanktionspotenziale einzusetzen,

mithin Macht auszuüben, determiniert. Alle Faktoren zusammen ergeben das Einﬂ uss-

potenzial einer Führungskraft.

Aber selbst ein „hervorragendes“ Führungsverhalten garantiert nicht, dass sich Mitar-

beiter wie gewünscht verhalten. Die Geführten wägen intuitiv-unbewusst auf Basis ihrer

eigenen Persönlichkeit , ihrer Bedürfnisse sowie Ziele und Wertevorstellungen ab, ob es

lohnend ist, dem Einﬂ ussversuch zu folgen, oder ob es individuell nutzbringender ist,

sich diesem zu verweigern bzw. nur bedingt zu folgen. Auch reﬂ ektieren die Geführten

Einflussversuch = Weisung

Führ-

ungs-

dya-

„Überzeugungsqualität“ der Weisung

Soziale

Macht-

grundlagen

Sozialisierung,

Generationenprä-

gung, Führungs-

erfahrung

Menschenbild

inkl. Alters- und

Jugendbild

Ziel des

Beeinfussers

(Führungskraft)

Macht-

ressourcen

Sozialisierung, Genera-

tionenprägung, Arbeits- und

Mitarbeiter-Erfahrung

Bedürfnisse,

Werte, Ziele

Persönlichkeit des Mitarbeiters

Persönlichkeit der Führungskraft

Techniken,

Instrumente,

Führungsstil

Zielsystem Unternehmen

Mitarbeiter

zeigt ge-

wünschtes

Verhalten

konditionierende

Rückkoppelung

nein

konditionierende

Rückkoppelung

Situative

Rahmen-

Bedin-

gungen/

Führungs-

substitute

(unter-

nehmens-

intern

und

-extern)

Stereotype und mögliche Verständnisprobleme

Mitarbeiter

widersetzt sich

dem Einfluss-

versuch

Ist der Nutzen der Zustimmung

größer als die „Kosten“?:

gewünschtes vs.

ablehnendes Verhalten

Eigen-

schaften,

Einstellungen

Abb. 1.4 Führung als Einﬂ ussprozess. Quelle: in Anlehnung an Steinmann et al. ( 2013 , S. 620);

erweitert

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

in diesem Zusammenhang eigene Machtpotenziale , die sie der hierarchischen Macht des

Vorgesetzten entgegensetzen können, um eine mögliche Verweigerung faktisch durch-

führen und möglichst „ungestraft“ überstehen zu können. Solche mikropolitischen

Machtfundamente auf Seiten der Mitarbeiter können z. B. in deren Expertenwissen oder

Leistungsbereitschaften begründet liegen (vgl. Weibler 2016 , S. 136 ff.). Insofern ist der

Führungsprozess eine Konﬂ ikttheorie der Führung , da nicht davon auszugehen ist,

dass Anweisungen im Rahmen der organisatorischen Hierarchie immer unkritisch be-

folgt werden. Einﬂ ussversuche, die zu einer Erfüllung der Individualziele der Geführten

beitragen, sind unproblematisch und werden nutzenbringend wahrgenommen und umge-

setzt. Widersetzt sich ein Mitarbeiter dagegen einer Anweisung zeigt er dies selten durch

eine offenkundige Arbeitsverweigerung. Stattdessen treten subtile Verweigerungsfor-

men wie Dienst nach Vorschrift, Unwohlsein und Rückdelegation auf. Die Einﬂ usspo-

tenziale einer Führungskraft müssen demzufolge umso stärker ausgeprägt vorhanden

sein, je weniger Anweisungen zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter passen bzw. je weni-

ger die Geführten das erwartete Verhalten von sich aus akzeptieren und zeigen wollen.

Durch ihr zustimmendes oder verweigerndes Verhalten, das als Führungserfahrung auf

die Vorgesetzten zurückwirkt, konditionieren die Geführten das Handeln der Vorgesetz-

ten in künftigen Führungssituationen. Dieser Effekt wird zum Teil bewusst als induktive

„ Führung von unten “ zur Lenkung von Führungskräften eingesetzt (vgl. Weibler 2016 ,

S. 139 f.). Das Verhalten der Geführten ist im Führungsprozess somit nicht nur als abhän-

gige, sondern auch als unabhängige Variable zu interpretieren (Wegge und Rosenstiel

2014 , S. 328).

Beeinﬂ usst wird der Führungsprozess zudem durch die situativen Randbedingungen,

die als Führungssubstitute auf diesen Prozess hemmend, neutralisierend oder fördernd

einwirken. Auch hängt der Führungsprozess davon ab, von welcher Qualität die Zweier-

Beziehung ( Führungsdyade ) zwischen dem Führer und dem Geführten ist. Handelt es

sich nur um ein transaktionales Verhältnis oder bestehen auch weitergehende Vertrauens-

und Beziehungsstrukturen? Gegenseitiges Vertrauen und vorhandene gemeinsame Erfah-

rungshintergründe erleichtern das gegenseitige Verständnis und fördern auf Seiten der

Geführten die Bereitschaft zu folgen.

Die Überzeugungsqualität des Vorgesetzten im Führungsprozess ist auch davon abhän-

gig, wie es ihm im Kontext seiner Persönlichkeitsstruktur und seiner gesammelten Füh-

rungserfahrungen gelingt, die zur Zielverfolgung notwendigen Führungsaufgaben zu

erfül len. Entspricht der Umfang und die Qualität der Umsetzung den Erwartungen der

Mitarbeiter, ist es plausibler, dass diese den Einﬂ ussversuchen folgen. Zu den Kernaufga-

ben von Führungskräften gehört es (vgl. Malik 2014 , S. 165)

• Ziele vorzugeben,

• zu organisieren,

• zu entscheiden,

• zu kontrollieren, messen und zu beurteilen sowie

• Mitarbeiter zu fördern.

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

Diese Aufgaben können durch Werkzeuge wie Sitzungen, Reports und schriftliche Kom-

munikation , Aufgabengestaltung und Einsatzsteuerung, persönliche Arbeitsmethodik, Bud-

getierung, Leistungsbewertung und das konsequente Hinterfragen von Prozessen, Strukturen,

Produkten etc. in Bezug auf Relevanz für den Erfolg realisiert werden.

In einer ergänzenden Betrachtungsweise lassen sich weitere Detailaufgaben differen-

zieren und in ein Gesamtmodell integrieren, das neben den direkt auf die Zielerreichung

fokussierenden Maßnahmen auch Aufgaben zur Förderung der Zusammenarbeit und zur

Eigenentwicklung der Führungskraft beinhaltet (vgl. Abb. 1.5 ).

1.2.3

Kernfunktionen der Führung

Die unterschiedlichen Aufgaben der Führungskräfte lassen sich in den Grunddimensionen

auf zwei Kernfunktionen der Führung reduzieren (vgl. grundsätzlich Hentze et al. 2005 ,

S. 24 f.; Bröckermann 2012 , S. 252: die Lokomotions- und die Kohäsionsfunktion .

Führungskräfte tragen in besonderem Maße Verantwortung für den Unternehmenserfolg.

Auf der Basis des Weisungsrechts und der übertragenen Entscheidungsbefugnisse haben

gerade sie die Möglichkeit, darauf Einﬂ uss zu nehmen. Im Sinne eines Mitunternehmer-

tums (vgl. Wunderer 2011 , S. 51 ff.) sollen Führungskräfte durch Innovationen, Risikobe-

reitschaft, vorausschauendes Denken und eigenverantwortliches Ergreifen von Chancen das

Unternehmensergebnis steigern. Ein solches Intrapreneurship bzw. Mitunternehmertum

(vgl. grundsätzlich Pinchot 1988 ) erfordert in starkem Maße strategisches Denken und er-

•

Kreativität stimulieren

•

Menschen begeistern, inspirieren

•

positives Denken und Selbstvertrauen

fördern

•

Initiativen belohnen

•

Handlungsspielräume und Rahmenbe-

dingungen schaffen

Planen, innovieren

und Ziele vorgeben

Organisieren

und koordinieren

Entscheiden

Kontrollieren

Mitarbeiter fördern

und entwickeln

Zusammenarbeit fördern

Selbstorganisationsfähigkeit fördern

Gegenseitiges Vertrauen entwickeln

•

Visionen kommunizieren

•

Aufgaben delegieren

•

Ressourcen managen

•

Informationen verteilen

•

Kommunizieren und

vernetzen

•

Prozesse definieren und

optimieren

•

Informationen sam-

meln und auswerten

•

Alternativen entwi-

ckeln und bewerten

•

Nutzwert-Analysen

durchführen

•

Folgen erfassen

•

final entscheiden

•

Qualitätskriterien

definieren

•

Termine vereinbaren

und überwachen

•

Status erheben

•

Berichte erstellen

•

Eigenverantwortlich-

keit integrieren

•

Coachen und quali-

fizieren

•

Potenziale erken-

nen und fördern

•

Vernetztes Denken

entwickeln

•

Feedback geben:

„Lob und Tadel“

•

Strategien entwickeln

•

vernetzt denken

•

neue Wege gehen

•

Freiräume nutzen

•

Ziele definieren und

vereinbaren

•

Herausforderungen

annehmen

Selbstführungsbezogene Aufgaben

•

Work-Life-Balance beachten

•

sich selbst motivieren

•

persönliches Zeitmanagement optimieren

•

Wandel menschlich bewältigen

•

integer handeln

•

verlässlich agieren und Zusagen einhalten

•

Mitarbeitern zuhören und um Befindlichkeit

kümmern

•

für Mitarbeiter einsetzen

•

Vertrauen „schenken“

•

Spaß an der Arbeit sichern

•

Teamgeist fördern

•

motivieren

•

gemeinsamen Erfahrungshintergrund

schaffen

•

Kontaktpunkte schaffen

•

Konflikte lösen

•

aus Fehlern lernen

•

eigenes Handeln und Verhalten reflektieren

•

alternative Lösungen und Meinungen akzeptieren

Am Managementprozess orientierte Führungsaufgaben

Mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben

Abb. 1.5 Zentrale Führungsaufgaben . Quelle: auf Basis von Fleishman et al. ( 1991 , S. 245 ff.);

Wunderer ( 2011 , S. 24) und Malik ( 2014 , S. 165)

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

folgsorientiertes Handeln. Zudem müssen Führungskräfte ihren eigenen Verantwortungsbe-

reich ständig optimieren. Dazu gehört auch, bei den Mitarbeitern ein solches Intrapreneurship

zu entwickeln. Die zentrale Kernfunktion besteht somit darin, die Leistung und Fähigkeiten

der Mitarbeiter auf die angestrebten Sachziele hin zu auszurichten (Lokomotionsfunktion),

um dadurch die Formalziele des jeweiligen Verantwortungsbereiches zu realisieren. Hierbei

handelt es sich um die sach-rationale Dimension der Führung (vgl. Bleicher und Meyer

1976 , S. 37 ff.).

Plausibel gefördert wird die Leistungsfähigkeit von Arbeitsgruppen dann, wenn sich

die Mitglieder wohlfühlen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl untereinander empfun-

den wird ( Kohäsion ) (vgl. im Folgenden Rosenstiel 2014b , S. 327 ff.). Folglich müssen

Führungskräfte die Gruppenkohäsion, d. h. das „Wir-Gefühl,“ unter ihren Mitarbeitern

stärken (Kohäsionsfunktion). Da die Kohäsion plausibel die Lokomotion fördert, steht sie

zu dieser in einer Mittel-Zweck-Beziehung. Zu bedenken ist, dass dieser Zusammenhang

empirisch nicht zwingend ist. So kann es gerade in hoch kohäsiven Arbeitsgruppen infolge

reglementierender Leistungsnormen oder infolge von unter Gruppendruck getroffener

Fehl entscheidungen zu schwachen Arbeitsergebnissen kommen.

Grundsätzlich umschreibt Kohäsion zum einen das Ausmaß des Zusammengehörig-

keitsgefühls in einer Gruppe und ist zum anderen ein Maß für die Beschreibung der At-

traktivität von Gruppen . Hoch kohäsive Arbeitsgruppen verfügen über einen intensiven

Zusammenhalt, welcher Absentismus und Fluktuation entgegenwirkt und damit den Be-

stand der Gruppen sichert. Gleichzeitig wirken solche Gruppen auf Außenstehende so at-

traktiv, dass sich diese um eine Mitgliedschaft bemühen.

1.2.4

Führungsrollen und Führungsbeziehung

Die Frage nach den von einer Führungskraft zu erbringenden Aufgaben lässt sich nur im

Kontext des Konstruktes der Führungsrolle beantworten (vgl. im Folgenden grundsätz-

lich Blessin und Wick 2014 , S. 151 ff.). Allerdings ist es nicht möglich, hier eine

abschließende Rollendeﬁ nition oder gar ein ﬁ nales Bündel an Führungsaufgaben zu de-

ﬁ nieren – es existieren zu viele Variationsmöglichkeiten in Abhängigkeit der situativen

Gegebenheiten. Eine Rolle bezeichnet dabei grundsätzlich die Gesamtheit der Verhal-

tenserwartungen, die aus dem relevanten sozialen Umfeld an einen Positionsinhaber ge-

stellt werden. Position umschreibt wiederum eine Stelle im Organisationsgefüge, hier

insbesondere eine Führungsstelle (Instanz). Der Positionsinhaber ist somit nicht frei in

seiner Rollenausgestaltung und unterliegt vielmehr einem kollektiven Anforderungs-

druck . Dies bedingt eine deutliche Abkehr von der Sicht des Vorgesetzten als souverä-

nen, allein entscheidenden und gestaltenden Akteur. Vielmehr agiert bzw. reagiert die

Führungskraft innerhalb eines Gefüges von Erwartungszwängen. Die Verhaltenserwar-

tungen werden dem Positionsinhaber im Rahmen der Rollenepisoden (vgl. Katz und

Kahn 1966 , S. 182 ff.) vermittelt. Das konkrete Set an Verhaltenserwartungen kann über

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

drei Theorieansätze argumentiert werden: den strukturalistischen, den funktionalisti-

schen und den symbolisch- interaktionistischen Ansatz.

Auf Basis des strukturalistischen Rollenansatzes ist eine allgemeingültige inhaltliche

Rollenbestimmung per se nicht möglich, da sich Führungsrollen offensichtlich im Kontext

des jeweiligen Sozialgefüges etablieren, das sich in jeder Organisation mit unterschiedlichen

Teilnehmern und damit verschiedenen Rollenerwartungen konstituiert. Der Vorgesetzte be-

ﬁ ndet sich in diesem radikalen Denken gleichsam in einer „Opfersituation“, da sein Tun in

erheblichem Maß durch andere Akteure bestimmt wird (vgl. Abb. 1.6 ). Gleichwohl wird

dem Rolleninhaber zugebilligt, eine gewisse Interpretation der Rollenerwartungen vorzu-

nehmen bzw. in einen Aushandlungsprozess mit den Rollensendern zu gehen.

Dieses Verständnis der inhaltlichen Rollenkonkretisierung denkt ex ante konﬂ iktäre

Erwartungsvorstellungen mit und geht davon aus, dass nicht immer alle Rollenerwartun-

gen unterschiedlicher Anspruchsgruppen in einem harmonischen Verhältnis zueinander

stehen müssen. Insgesamt können hier sechs Kategorien von Rollenkonﬂ ikten unter-

schieden werden (vgl. Steinmann et al. 2013 , S. 560 ff. sowie Abschn. 3.1.2 in diesem

Buch): der Intra-Sender-, der Inter-Sender und der Inter-Rollen-Konﬂ ikt, die Rollenüber-

lastung, die Rollenambiguität und der Person-Rollenkonﬂ ikt.

Im funktionalistischen Rollenkonzept erfolgt eine Perspektivenänderung dahingehend,

dass Rolle deﬁ niert wird, als das Set an zu erbringenden, bestandssichernden Funktionen für

die Organisation. Die Bedeutung der Position ergibt sich somit aus dem Beitrag zum Erhalt

des Unternehmens und wird durch die Systemerfordernisse deﬁ niert. Auch hier hat die Füh-

rungskraft einen eher geringen Einﬂ uss auf die notwendig zu erbringenden Aufgaben.

Henry Mintzberg hat auf empirischer Basis ein Konzept für Manager entwickelt, das

zehn verschiedene Rollen beinhaltet, welche drei Bereichen zugeordnet sind und im

funktionalistischen Sinn zum Erhalt von Organisationen beitragen (vgl. Mintzberg 1980 ).

Rollenerwartungen an

die Führungsposition

Betriebs-/

Personalrat

Vorgesetzte

Kollegen

außerorganisatorisch

innerorganisatorisch

Gesellschaft

Geschäftliche

Kontakte: Behörden,

Kunden, Lieferanten,

Banken usw.

Mitarbeiter

Organisation:

• Stäbe

• Spezialisten

• Gremien

• Ausschüsse

• Normen…

Familie, Partner,

Kinder, Verwandte,

Freunde

Abb. 1.6 Rollensender im strukturalistischen Rollenkonzept . Quelle: Blessin und Wick ( 2014 ,

S. 157), leicht modiﬁ ziert

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Im Bereich der interpersonellen Beziehungen fungieren Führungskräfte als (1) Ga-

lionsﬁ gur, d. h. sie stellen ihren Bereich nach innen gegenüber Kollegen und anderen

Führenden sowie nach außen gegenüber Kunden und Geschäftspartnern dar. Als (2) Vor-

gesetzte führen sie ihre Mitarbeiter und beurteilen diese. Als (3) Vernetzer integrieren sie

ihren Verantwortungsbereich in ein umfassendes internes und externes Kontaktnetzwerk.

Das Informationsmanagement ist als zweiter Bereich sehr bedeutsam. Hier nehmen

Füh rungskräfte als (4) Beobachter im Kontaktnetzwerk Informationen auf und verteilen

diese als (5) Sender bedarfsbezogen an ihre Mitarbeiter. Als (6) Sprecher vertreten Ma-

nager ihren Bereich oder ihr Unternehmen in der Öffentlichkeit. Im dritten Bereich der

Entscheidungen treten Führungskräfte als (7) Innovatoren auf, d. h. sie organisieren den

geplanten Wandel in ihren Abteilungen und streben nach ständiger Optimierung. Als (8)

Problemlöser sind sie für Konﬂ iktlösungen und die Beseitigung unerwarteter Schwierig-

keiten zuständig. Das damit verbundene Zuweisen von Aufgaben und Kompetenzen so-

wie ﬁ nanzieller Kapazitäten umschreibt die Rolle des (9) Ressourcenzuteilers. Als (10)

Verhandlungsführer vertreten Führungskräfte ihren Bereich, z. B. bei der Anbahnung neu-

er Geschäftskontakte.

Ein weiteres, weit verbreitetes funktionalistisches Rollenkonzept stellt das in Abb. 1.7

aufgenommene Konzept in Anlehnung an Dave Ulrich ( 1996 ) dar. Dieses zielt darauf ab,

dass sich die notwendig von Führungskräften zu erbringenden Aufgaben im Spannungs-

feld von operativer Tagesarbeit und Zukunftsorientierung bewegen. Weiter müssen sich

Führungskräfte als Ergebnisverantwortliche und Intrapreneure mit „harten“ Fakten und

Prozessen auseinandersetzen, auf der anderen Seite aber das Erfolgspotenzial ihrer Mitar-

beiter entwickeln. Somit lassen sich vier Rollen beschreiben:

Zukunftsorientierung

Tagesarbeit

Menschen

„weiche“

Prozesse

Inhalte

„harte“

Prozesse

Administrativer Experte/Fachmann

• Beherrschung der operativen Pro-

zesse (Kosten, Qualität und Zeit)

• Optimierung des Informations-

managements

• Klärung fachlicher Probleme

• usw.

Change Agent

• Sicherung der Organisations-

entwicklung

• Schaffung neuer Strukturen

und Prozesse

• Veränderung der Unternehmens-

kultur

• usw.

Mitarbeiter-Helfer/Dienstleister

• Berater für Leistung und Karriere

• Steigerung von Motivation

und Commitment

• Sicherstellung der Personal-

entwicklung für die Mitarbeiter

• usw.

Strategischer Partner/Unternehmer

• Verantwortung für den Unterneh-

menserfolg

• Entwicklung von Bereichsstrategien

• Optimierung der Produktivität

• Managen von Diversity

• Erschließen von Erfolgspotenzialen

• usw.

Abb. 1.7 Führungsrollen . Quelle: in Anlehnung an Ulrich ( 1996 , S. 24 ff.); modiﬁ ziert

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

• Strategischer Partner/Unternehmer

Diese an ökonomischen Zielen ausgerichtete, zukunftsorientierte Rolle umschreibt die Er-

wartungen an Führungskräfte, neue Strategien zu entwickeln, sich der ständigen Optimie-

rung und Produktivitätssteigerung zu verpﬂ ichten und die personale Vielfalt zum Nutzen

des Unternehmens zu steuern.

• Change Agent

Als Change Agent agiert die Führungskraft ebenfalls zukunftsgerichtet und optimiert ih-

ren Verantwortungsbereich. Hier steht aber eine ganzheitliche Betrachtung im Vorder-

grund, die auch die Unternehmenskultur und die Mitarbeiterzufriedenheit integriert, also

stärker die „weichen“ Aspekte fokussiert.

• Administrativer Experte/Fachmann

In dieser Rolle werden die Erwartungen zusammengefasst, die sich auf die operative Ta-

gesarbeit beziehen. Das Verfolgen betrieblicher Ergebnisgrößen unter Beachtung ertrags-

und kostenanalytischer Aspekte ist hier vorrangig. Der Führende ist als Experte der

operativen Arbeitsprozesse gefordert, gemeinsam mit seinen Mitarbeitern die Sachziele

zu erreichen und Probleme zu lösen.

• Mitarbeiter-Helfer/Dienstleister

Neben der betriebswirtschaftlich geprägten Tagesarbeit müssen sich Führungskräfte um

die Zufriedenheit , die Kohäsion und das Commitment ihrer Mitarbeiter kümmern. Als

Diplomat und Förderer müssen sie bei Konﬂ ikten eingreifen und sich um die Personalent-

wicklung ihrer Mitarbeiter kümmern.

Der symbolisch-interaktionistische Rollenansatz geht davon aus, dass die Führungs-

kraft nicht nur eine passive „Rollenzumutung“ erträgt, sondern aktiv an der Interpretation

der Rollenerwartungen Teil hat. In der Interaktion mit den Rollensendern erfolgt eine ge-

genseitige Beeinﬂ ussung im Rahmen der Rollendeﬁ nition, die inhaltlich nur im konkreten

Beziehungsgefüge der beteiligten Akteure ausgestaltet werden kann. Hinzu kommt, dass

die gestellten Rollenerwartungen nicht als fertig formulierte Fakten zu betrachten sind,

sondern erst einer symbolhaften Interpretation durch den Positionsinhaber zugänglich

gemacht werden müssen. Der Vorgesetzte interpretiert die an seine Position geknüpften

Rollenerwartungen auf der Basis seiner Erfahrungen und seiner sozialisationsbedingten

Identität . Die Führungskraft gestaltet die offene Rolle so aktiv mit, formt und entwickelt

sie weiter. Vorherrschende Widersprüche zwischen unterschiedlichen Rollenerwartungen

regen explizit zur Weiterentwicklung der Führungsrolle an.

Zusammengefasst ergibt sich daraus für die Führungsrolle, dass es keine absolut allge-

meingültige Ausformulierung derselben geben kann. Basierend auf dem funktionalistischen

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Gedanken der Systemerhaltung können durchaus inhaltliche Vorgaben mit normativem Cha-

rakter gegeben werden. Diese müssen aber im jeweiligen Kontext entsprechend dem struk-

turalistischen Denken durch den Einbezug aller Stakeholder und deren Rollenvorstellungen

weiterentwickelt und im Sinne einer symbolisch-interaktionellen Verarbeitung der Rollener-

wartungen durch die Führungskraft interpretiert und ausgestaltet werden. Eine Konkretisie-

rung der Führungsrolle ohne Einbezug des Vorgesetzten dürfte überwiegend zu suboptimalen

Umsetzungsergebnissen führen.

Die als Ergebnis kollektiver Erwartungen, systemnotwendiger Vorgehensweisen und

individueller Interpretationen ausgestaltete Führungsrolle trägt im konkreten Einzelfall

dann erheblich dazu bei, wie sich die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

gestaltet (vgl. im Folgenden grundsätzlich Graen und Uhl-Bien 1995 ; Weibler 2016 ,

S. 151 ff.; Yukl 2012 , S. 222 ff. und Stock-Homburg 2013 , S. 511 ff.). Ausgehend von einer

formalen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, der Führungsdyade (Zweier-Beziehung

zwischen Führendem und Geführten), sind hier verschiedene Weiterentwicklungen denk-

bar. Auf der Basis einer austauschtheoretisch gedachten Beziehungsstruktur in der Füh-

rer und Geführter durch ein gegenseitiges Geben und Nehmen ihre persönlichen Ziele

realisieren wollen, kann es zu „low-quality exchange relationships“ und zu „high-quality

exchange relationships“ kommen. In Folge des transaktionalen Austauschgedankens wird

dies als „Leader-Member Exchange Theory“ (LMX-Theorie) bezeichnet, in der für die

Erklärung von Führungserfolg neben der Person des Führers und der Person des Geführten

ausdrücklich auch die Führungsbeziehung betrachtet wird. Diese basiert auf dem sozialen,

reziproken Austauschgedanken, dass eine Partei eine Leistung von der anderen Partei er-

hält und sich dann zu einer Gegenleistung verpﬂ ichtet fühlt.

Führungsdyaden entwickeln sich individuell zwischen dem Vorgesetzten und jedem sei-

ner Mitarbeiter und können ganz unterschiedlich ausgeprägt sein. Die Ausbildung der Be-

ziehungsqualität beginnt ab dem ersten Zusammentreffen des Vorgesetzten mit seinem

Mitarbeiter (vgl. Abb. 1.8 ). Zu diesem Zeitpunkt werden sehr schnell gegenseitige Erwar-

tungen aneinander formuliert und deren Erfüllungsmöglichkeiten geklärt und überprüft, die

Rollendeﬁ nition ﬁ ndet statt. Dies erfolgt im Rahmen der bereits erwähnten Rollenepisoden

in der das „role making“ und „role taking“ stattﬁ ndet. Die Rollenepisoden ﬁ nden dabei

eingebettet in die Bearbeitung der vom Vorgesetzten übertragenen Aufgaben statt. Ent-

spricht in diesem Zusammenarbeiten die Ausgestaltung der Führungsrolle den Erwartun-

gen des Geführten und umgekehrt das motivierte und qualitative Agieren des Mitarbeiters

den Erwartungen des Vorgesetzten, entsteht eine von Vertrauen und gegenseitigem Respekt

geprägte Beziehung. In solch einer „hoch-qualitativen“ Führungsperson- Mitarbeiterbezie-

hung können sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter ihre Ziele durch eine sich gegen-

seitig unterstützende, positiv geprägte Austauschbeziehung realisieren, die neben dem rein

beruﬂ ich bedingten Austausch von Ressourcen nun auch private, persönliche Bereiche be-

inhaltet. Damit lässt sich erfolgreiche Führung einfacher umsetzen, da beide Seiten einan-

der verstehen und sich helfen. Mitarbeiter mit denen eine derartige positive Beziehung

entsteht, werden als In-Group-Mitglieder bezeichnet, denen intensiv Handlungsspielräu-

me etc. gewährt werden. Infolge dazu verfügen diese Mitarbeiter über hohe Ausprägungen

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

bzgl. Commitment, Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft usw. und sind geprägt von

hoher Loyalität und hohem Involvement. Mitarbeiter dagegen, die andere Erwartungen an

die Führungsrolle haben, als diese der Vorgesetzte interpretiert und umsetzt und die die

Vorstellungen des Vorgesetzten an Mitarbeiter weniger erfüllen, werden als Out-Group-Mit-

glieder bezeichnet. Gegenüber Out-Group-Mitarbeitern ist die Führungsbeziehung eher

formal geprägt und beschränkt sich auf unumgängliche Interaktionen; hier wird im eigent-

lichen Sinne nicht geführt, sondern nur beaufsichtigt und kontrolliert, da diese Mitarbeiter

für den Vorgesetzten weniger Transaktions-Ertrag bringen.

Die qualitativen Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetztem und In-Group- Mitglie-

dern sind durch eine Entwicklung hin zu einem transformationalen Verhältnis geprägt,

das u. a. dadurch gekennzeichnet ist, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter

• engagiert einbringen und gemeinsam Beiträge leisten, um die Ziele zu erreichen.

• loyal zueinander verhalten und sich unterstützen.

• sowohl fachlich als auch emotional schätzen.

• nicht nur auf einer beruﬂ ich-ökonomischen Basis, sondern auch auf einer persönlich-

privaten Ebene austauschen.

Führungsdyaden sind dynamisch und können sich ausgehend von einem eher distanzier-

ten erstmaligen Aufeinandertreffen in der Phase des Fremdseins über einen intensiver

werdenden gegenseitigen Austausch hin zu hochqualitativen Führungsperson- Mitar-

beiterbeziehungen entwickeln. Die einmal entwickelte Transaktionsqualität , d. h. die

Bezeichnung

Reife

Art des Austauschs

Entwicklungsphase

der Führungsdyade

Zeitspanne des

Austauschs

Ausmaß des

Austauschs

Qualität der

Beziehung

•

Rollen-

implementierung

•

Ökonomisch-

berufliche und pri-

vate Ressourcen

•

unbegrenzt

•

hoch

•

hoch

Fremdsein

•

Rollenfindung

•

„Cash & Carry“:

ökonomische

Ressourcen

•

unmittelbar

•

gering

•

gering

Bekanntschaft

•

Rollengestaltung

•

Ökonomische

und erste private

Ressourcen

•

mit Verzögerung

•

mittel

•

mittel

Zeit

Abb. 1.8 Phasenmodell zur Entwicklung der Führungsdyade. Quelle: Graen und Uhl-Bien ( 1995 ,

S. 231), modiﬁ ziert

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Art der dyadischen Führungsbeziehung, ist grundsätzlich sehr stabil. Veränderungen sind

aber nicht ausgeschlossen und können sowohl von der Führungskraft als auch von dem

Mitarbeiter ausgehen (vgl. Weibler 2016 , S. 153). Dies gilt auch für den Fall einer aktuell

niedrigen Beziehungsqualität.

1.2.5

Makropolitischer Führungskontext

Der organisationsinterne strukturale Führungsrahmen (Substitutions- und Residualtfaktor-

theorie), innerhalb dessen personale Führung, der Führungsprozess und die Entwicklung

der Führungsbeziehung stattﬁ ndet, wird auch geprägt durch übergeordnete, unternehmens-

externe Entwicklungen auf makropolitischer Ebene. Wesentliche Veränderungstrends, die

hier von außen einwirken sind die Globalisierung und die damit einhergehende Diversität

der Belegschaften, die Digitalisierung mit der Entwicklung neuer Arbeitswelten sowie der

demograﬁ sche Wandel , der generationenbedingt auch gesellschaftliche Normen und Wer-

te einer Veränderung unterzieht.

Mit der Zunahme der internationalen bzw. globalen Ausrichtung vieler Unternehmen

steigen die Anforderungen an die Führungsaufgaben (vgl. im Folgenden Stock-Homburg

2013 , S. 641 ff.). Vorgesetzten, die im internationalen Vertrieb oder in länderübergreifen-

den Projekten arbeiten, stellt sich schon seit langem die Aufgabe, Mitarbeiter mit unter-

schiedlichen kulturellen Lebensbezügen zu führen. Durch die zunehmende Freizügigkeit

und Mobilität von Arbeitnehmern innerhalb der Europäischen Union und weltweit, wer-

den auch „heimische“ Belegschaften immer diverser. Je größer dabei die Kulturdistanz

der neuen Mitarbeiter zur vorherrschenden, eigenen Landeskultur ist, desto höher sind

die Führungsherausforderungen . Notwendig sind auf Seiten der Führenden Bereitschaft

und Fähigkeit zur interkulturellen Empathie und Anpassung, welche bei Führungskräf-

ten sehr unterschiedlich ausgeprägt sind (vgl. zur Typologie interkultureller Anpassungs-

fähigkeit und -bereitschaft Stock-Homburg und Ringwald 2006 , S. 163 ff.). Generell

wächst damit die Forderung nach einem „Managing Diversity “ (vgl. zum Diversity Ma-

nagement Thomas 2001 ; Vedder 2003 , S. 13 ff.; Stuber 2014 ; Franken 2015 sowie Ab-

schn. 7.2 in diesem Buch), das auch und gerade die kulturellen Unterschiede der Ge führten

berücksichtigt und reﬂ ektiert. Kulturelle Vielfalt wirkt sich in vielen alltäglichen Situati-

onen aus. So können die grundsätzlichen Einstellungen zur Arbeitstätigkeit an sich, aber

auch zu Führungskräften, z. B. religionsbedingt gegenüber weiblichen Führungskräften,

oder in Bezug auf das Bedürfnis nach Partizipation bzw. Hierarchie ganz unterschiedlich

ausgeprägt sein. Dies nicht nur in der Führungsdyade, sondern auch unter den Mitarbei-

tern selbst.

Globalisierung und die damit einhergehende kulturelle Diversität wirken sich auf die

Unternehmenskultur und infolge dessen auf die Führungskultur und die Führungsgrund-

sätze aus. Auch Entlohnungssysteme müssen ggf. im Rahmen von Entsendungspolitiken

ebenso wie Karriereregeln, die nun ggf. einen verpﬂ ichtenden Auslandsaufenthalt bein-

halten, überdacht werden.

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

Die Dynamik, welche durch die zunehmende Digitalisierung und ihren vielfältigen

Einﬂ üssen auf Kommunikation, Datenverarbeitung ( Big Data ) und das Entstehen neuer

Arbeitswelten (Industrie 4.0, Arbeiten 4.0 , Crowdsourcing, cyberphysische Systeme, de-

mokratische Unternehmensführung usw.) ausgelöst wird, ist in ihren letztlichen Auswir-

kungen für die Führungsarbeit noch nicht abschließend erfass- oder beschreibbar (vgl.

zum Arbeiten 4.0 BMAS 2015 ). Zumal mit der Digitalisierung auch eine stille Umwäl-

zung von den Menschen selbst ausgeht. Es ﬁ ndet derzeit ein grundlegender kultureller

Wandel mit neuen Ansprüchen an die Organisation von Arbeit hin zu mehr Partizipation

und Demokratisierung statt. Somit ist eine sozialpartnerschaftliche Gestaltung der Ar-

beitsbedingungen notwendig, welche sowohl die Erwartungen und Fähigkeiten der Be-

schäftigten als auch die Herausforderungen für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt

gleichermaßen berücksichtigt.

Die Dynamik der Arbeitswelt im Zuge von Arbeiten 4.0 fordert schnell zu treffende

effektive Entscheidungen, um die „Time-to-Market“ zu verkürzen und den immer höhe-

ren Kundenansprüchen und dem insgesamt schneller werdenden Wettbewerb gerecht zu

werden. Diese Entwicklungstendenzen fordern partiell agile Führungsmethoden im

Sinne von Super- bzw. Shared Leadership (vgl. Schirmer 2010 , S. 123 ff.), da der über-

holte „great man“-Vorgesetzte nicht mehr in der Lage ist, die zunehmende Menge an In-

formationen in einer immer kürzer werdenden Zeit für Entscheidungen zutreffend

aufzu bereiten und zu analysieren. Geteilte Führung mit einem Transfer von Entschei-

dungskompetenzen an Mitarbeiter ist in vielen Situationen unumgänglich, d. h. Mitarbei-

ter müssen losgelöst von ihrer Führungskraft fähig sein, Entscheidungen schnell, ﬂ exibel

und richtig treffen zu können. Zudem führen die Fortschritte im kommunikationstechno-

logischen Bereich zu einer partiellen Substitution der persönlichen Interaktion zwi-

schen Führenden und Mitarbeitern. Dies hat Auswirkungen auf die Beziehung zwischen

Arbeitnehmern und Führungskräften, weil hierdurch wesentliche „Nebeneffekte“ der

persönlichen Kommunikation nicht mehr genutzt werden können. Kommunikation be-

steht nicht nur aus transportierten Inhalten, sondern tangiert immer auch die Beziehungs-

ebene . Letztere wird gerade durch nonverbale Kommunikationsaspekte (Körpersprache,

Mimik, Gestik usw.) beeinﬂ usst. Wird der Austausch „persönlicher“ Kommunikations-

elemente unterbunden, wird damit die Ausbildung gegenseitiger Sympathie behindert,

die mit der Anzahl persönlicher Kontakte steigen kann (vgl. Homans 1960 ). Auch eine

intensive Zusammenarbeit mittels Kommunikationsmedien auf der Sachebene wirkt sich

nur schwach auf das Zusammengehörigkeitsgefühl aus (vgl. Reichwald und Möslein

2009 , S. 632).

Für die Führungskräfte bietet die technologische Entwicklung im Bereich des In-

formationsmanagements erhebliche Chancen, aber auch Risiken. Die Möglichkeit

zur problem losen Verbreitung von Informationen an jeden Ort zu jeder Zeit erfor-

dert einen be wuss ten Umgang mit dieser Option. Eine Informationsüberlastung der

eigenen Mitarbeiter kann dazu führen, dass diese wichtige Inhalte nicht erkennen

und mit ihrer Arbeitszeit stark gebunden werden. Die bewusste und zielgerichtete

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Informationsfilterung, -kanalisierung und -weitergabe sind wesentliche Aufgaben in

Zeiten von Big Data und mediengestützter Führung .

Die Veränderungen im Zuge der Digitalisierung wirken sich z. B. auf die situativen

Rahmenbedingungen Unternehmenskultur und -hierarchie, Kommunikationssystem und

Karrieremodell aus.

Unternehmen stehen durch die demograﬁ sche Entwicklung in Deutschland und Eu-

ropa vor großen Herausforderungen in Bezug auf den Arbeitsmarkt (vgl. im Folgenden

grundsätzlich Schirmer 2016 ). Umso erstaunlicher ist es, dass sich die Unternehmen

den demograﬁ schen Risiken in Teilen zwar bewusst sind, daraus aber keine hin-

reichenden Konsequenzen für ihr Personalmanagement und ihre Führungsarbeit ablei-

ten. Nur 21,6 % von 1.499 Unternehmen gaben z. B. in der Demograﬁ e Exzellenz-Studie

2015 an, ihre Führungskräfte zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit

ihrer Mitarbeiter zu schulen (vgl. Schirmer 2015 , S. 20) – und das obwohl die Erhöhung

des Bezugszeitpunktes der Regelaltersrente bereits für das Jahr 2029 auf 67 Jahre ange-

hoben wurde und mit einer weiteren Erhöhung in den kommenden Jahren zu rechnen ist.

Verschärft wird die demograﬁ sche Problematik dadurch, dass in der Vergangenheit sys-

tematisch Belegschaftsstrukturen geschaffen wurden, die sich künftig als „demograﬁ -

sche Hypothek“ erweisen werden. Ehemals jugendzentrierte Strukturen sind die

alterszentrierten Belegschaften von morgen. Die Vorausberechnung zur Bevölke-

rungsentwicklung in Deutschland führt den demograﬁ schen Wandel mit den Struktur-

verschiebungen im Altersaufbau der Gesellschaft deutlich vor Augen (vgl. Statistisches

Bundesamt 2015 ). Drei Effekte dominieren aktuell die Entwicklung in Deutschland.

Zuerst werden die Gesamtzahl der Einwohner (Bevölkerung) und auch das Erwerbsper-

sonenpotenzial weitestgehend konstant bleiben. Allerdings kommt es innerhalb der

Bevölkerung zu einer „Veralterung“ der Gesellschaft. Als Ursachen für diese Verände-

rungen lässt sich die seit den 1970er-Jahren auf geringem Niveau stagnierende Gebur-

tenrate von heute ca. 1,4 Kindern je Frau festmachen. Andererseits erhöht sich die

Lebenserwartung deutlich. Mittelfristig wird die steigende Lebenserwartung die unge-

nügende Geburtenrate aber nicht ausgleichen können. Auch die aktuellen hohen Migra-

tionsbewegungen im Rahmen weltweiter politischer Krisen mit ihren positiven

Zuwanderungsraten nach Deutschland werden dauerhaft nicht zu einem Ausgleich,

wohl aber zu steigender Heterogenität in der Gesellschaft als zweiten Effekt führen.

In Folge dazu ist in naher Zukunft mit dem dritten demograﬁ schen Effekt zu rechnen –

mit der Reduktion der Bevölkerungs- und Erwerbspersonenzahl .

In Folge der demograﬁ schen Effekte und der damit verbundenen veränderten Alters-

struktur in den Belegschaften erhöht sich die Komplexität im Führungsprozess . So werden

künftig immer mehr jüngere Führungskräfte damit konfrontiert sein, ältere Mitarbeiter zu

führen. Dies erfordert ein altersgerechtes Führungsverhalten , welches das Erfahrungs-

wissen, die unterschiedlichen Norm- und Wertvorstellungen oder ganz grundsätzlich die

differierenden Kommunikationsstile verschiedener Generationen reﬂ ektiert, berücksich-

tigt und integriert.

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

Mit den Veränderungen in der Altersschichtung der Bevölkerung gehen auch Verschie-

bungen im Wertekanon einher. Die, wenn auch nicht zu überschätzende, Generationen-

prägung führt zu partiell anderen oder ganz neuen Normen und Wertorientierungen der

jüngeren Menschen (vgl. Klaffke 2014 , S. 3 ff.). Diese gesellschaftlichen Werte und

Normen beeinﬂ ussen das Denken und Verhalten der Organisationsmitglieder, die selbst

Mitglieder der Gesellschaft sind. Führungskräfte müssen somit den gesellschaftlichen

Wertekanon reﬂ ektieren und in ihre Führungsarbeit integrieren.

Beispiel

Intergenerative Führungskonﬂ ikte: Jungspund an der Spitze

„Gisela Kuhl war 15 Jahre eine allseits geschätzte und zufriedene Mitarbeiterin in

einer Steuerkanzlei zwischen Aachen und Köln. Dann kam der neue Chef, und alles

wurde anders. Denn der ist jung. Zu jung, ﬁ ndet die Steuerfachgehilﬁ n: „Der könnte

mein Sohn sein, das ist ein komisches Gefühl, von ihm Anweisungen zu erhalten.“

Seit seinem Einstieg in die Kanzlei schwelt ein Generationenkonﬂ ikt. Mitarbeiterin

und Führungskraft sehen die Welt mit gänzlich anderen Augen.

Während sie ihr eigenes Tempo hat, Gründlichkeit und einen Plausch mit langjäh-

rigen Kunden pﬂ egt, wittert er Trägheit und Inefﬁ zienz. Sie legt Wert auf Umgangs-

formen, bügelt ihre Blusen morgens nochmals auf und trauert in alter Loyalität dem

gediegenen Vorgänger nach. Die „alberne Duzerei“, die der Junge eingeführt hat, ist

ihr ein Gräuel und für sie Zeichen von „Pseudolockerheit. Wenn ich dieses hinge-

blaffte Gisela, komm bitte! schon höre …“ Sie schimpft sich in Rage: „Dieser Jung-

spund tritt auf, als hätte er das Pulver erfunden, dabei hat er außer einem nassforschen

Auftreten und einem ordentlichen Examen nicht viel vorzuweisen.“ Mangelnder Re-

spekt vor langjähriger Berufserfahrung, hektische Neuerungen („der spricht immer

von Innovation“) statt bewährter Abläufe („ich stehe als Blockierer da“), lässiger

Umgang statt distanzierter Höﬂ ichkeit – die Mängelliste, die die Ende 50-Jährige

„diesem 31 Jahre alten Möchtegernmanager“ ausstellt, ist stattlich. „Fachlich ist ja

nicht alles verkehrt, was der macht. Aber den würde ich sofort wegen schlechter

Führung entlassen.“

Die neuen, jungen Chefs lassen sich duzen, sind bei Facebook, während ihren

älteren Mitarbeitern nie in den Sinn kommen würde, mit privaten Details ins Netz

zu gehen. Ritualisiertes Betriebsfest mit kontrollierter Feierlaune war gestern.

Heute lädt der junge Chef zum Brunch, morgen kritisiert er vor versammelter

Mannschaft, „dass Rainers Arbeitsleistung absolut nicht ausreicht“. Unterschied-

liche Lebensauffassungen prallen aufeinander. Die Jungen ticken anders als die

Älteren.“

Quelle: Kals ( 2010 )

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Hintergrundinformation

Wertewandel und Führung in Deutschland

Waren in den 1960er-Jahren in Deutschland noch Primärtugenden (Pﬂ icht- und Akzep-

tanzwerte) wie Disziplin, Gehorsam, Fleiß und Pünktlichkeit dominant, hat seitdem ein

Wertewandel eingesetzt, in dem stärker Sekundärtugenden (Selbstentfaltungswerte) wie

Sinnerfüllung, Spaß an der Arbeit, Mitbestimmung und Mitsprache am Arbeitsplatz

handlungsbestimmend sind. Durchgesetzt haben sich somit postmaterialistische Werte.

Ein durchgängig autoritärer Führungsstil würde mittelfristig wahrscheinlich zu Problemen

mit den Mitarbeitern führen, da dies dem Wunsch nach Partizipation und Mitsprache am

Arbeitsplatz widerspricht.

Gerade für die Mitglieder der Generation Y, die zwischen ca. 1980 und 1995 gebo-

ren wurden und die sich aktuell verstärkt in der Arbeitswelt etablieren, ergeben sich

infolge der nochmals gewandelten Werte- und Bedürfnisbasis neue Herausforderungen

an die Mitarbeiterführung. Materielle Werte und klassische Statussymbole rücken

mehr und mehr in den Hintergrund. Dagegen gewinnen Werte wie Gemeinschaft,

Kooperation – bedingt durch die Web 2.0-Sozialisation –, Selbstverwirklichung,

Erlebnis, Feedbackorientierung usw. deutlich mehr an Bedeutung. Hierauf müssen

Führungskräfte durch einen wertschätzenden, offenen, kooperativen und persönlichen

Führungsstil reagieren.

Der Wertewandel könnte sich mit der jüngsten Generation neuer Mitarbeiter, den

Vertretern der Generation Z noch weiter verstärken. Hier sind allerdings erst noch be-

lastbare empirisch belegbare Nachweise abzuwarten.

Quelle: Wunderer ( 2011 , S. 181 ff.); Parment ( 2013 ); Klaffke ( 2014 , S. 3 ff.);

Schirmer (2014, S. 22) und Scholz ( 2014 )

Führungskräfte dürfen sich in ihrem Verhalten allerdings nicht einem willkürlichen Werte-

wandel unterwerfen, sondern müssen dort, wo es notwendig erscheint, versuchen, Grund-

überzeugungen der Mitarbeiter zu beeinﬂ ussen und zu entwickeln (vgl. Wunderer 2011 ,

S. 196.). Sie müssen unerwünschte Verhaltensweisen, wie z. B. zu lockerer Umgang mit

Sicherheitsvorschriften, ansprechen und kommentieren, gegebenenfalls auch sanktionie-

ren. Dies gilt im Umkehrschluss auch für die Belohnung gewünschter Handlungen. Durch

ihr Vorbild und ihr aktives Tun können sie geforderte Normen aktiv vorleben und dazu

beitragen, dass sich diese in der Belegschaft verbreiten ( symbolische Führung, vgl. Weib-

ler 2016 , S. 389 ff. ). Im Einzelfall kann es notwendig sein, Mitarbeiter zu qualiﬁ zieren, um

sie zu befähigen, zeitgemäße Werteorientierungen, wie z. B. Selbststeuerung und Intrapre-

neurship, die im Unternehmen gefordert werden, umsetzen zu können.

Aus dem Wertewandel resultiert für Führende auch die Herausforderung, die eigenen

Werthaltungen zu reﬂ ektieren und eventuell zu erweitern (vgl. Schirmer 2014 , S. 26 ff.).

Selbst wenn ein Führender sich mit einzelnen gesellschaftlich bedeutsamen Werten nicht

identiﬁ zieren kann, ist er gefordert, auf die daraus resultierenden Erwartungen seiner Mit-

arbeiter an das Führungsverhalten zu reagieren. So muss eine Führungskraft z. B. dem

1.2 Führungsprozess und Rahmenbedingungen der Führung

Wunsch nach ﬂ exiblen Arbeitszeitmodellen im Kontext einer höheren Wertschätzung der

Work-Life-Balance nachkommen, auch wenn er von Teilzeit- oder Telearbeit selbst nicht

überzeugt ist und diese ablehnt.

Der demograﬁ sche Wandel wirkt sich u. a. auf die Führungssubstitute Unternehmens-

und Führungskultur, auf Karrieremodelle, Konzepte der Zusammenarbeit usw. aus.

1.3

Beitrag von Führung zum Unternehmenserfolg

Mitarbeiterführung ist zweckgerichtet und dient im betriebswirtschaftlichen Umfeld der

unternehmerischen Zielerreichung. Dabei kann Führungserfolg nicht ausschließlich über

die ökonomische Erfolgsverantwortung deﬁ niert werden, sondern muss gleichzeitig die

Humanverantwortung integrieren.

1.3.1

Zielgrößen des Führungserfolgs

Die Bestimmung des Führungserfolgs ist in der Praxis keinesfalls banal, da hier -wie be-

reits gezeigt- eine Vielzahl situativer Faktoren einwirken, die gerade personale Führungs-

aktivitäten intermedieren bzw. moderieren. Zudem ist grundsätzlich zu klären, aus welcher

Perspektive Führungserfolg bewertet wird (vgl. Blessin und Wick 2014 , S. 241 ff.):

• Vorgesetztenperspektive : Führungserfolg ist dann gegeben, wenn der Führende mit

seinen Verhaltensweisen zufrieden ist und seine persönlichen Ziele bzgl. Karriere, Ein-

kommen usw. erreicht hat.

• Unternehmensperspektive : Führungserfolg ist dann gegeben, wenn die vom Unter-

nehmen gesetzten ökonomischen und sozialen Ziele erreicht sind.

• Geführtenperspektive : Führungserfolg ist dann gegeben, wenn Mitarbeiter ihre per-

sönlichen Ziele bzgl. Einkommen, Familie usw. realisieren konnten.

Zu unterscheiden sind beim Führungserfolg zudem Führungseffektivität und Führungs-

efﬁ zienz. Erstere bezieht sich auf die realisierten Output-Größen, d. h. darauf, in welchem

Umfang die angestrebten Zielvorgaben erreicht wurden. Dies kann aber sowohl mit ho-

hem als auch mit geringem Ressourcenverbrauch erreicht werden. Dies bildet die Füh-

rungsefﬁ zienz ab, welche die Zielerreichung in Relation zu dem dafür erforderlichen

Führungsaufwand setzt, also die Input-Output-Relation analysiert. Efﬁ zienzindikatoren

sind z. B. die Zeitdauer für Entscheidungsﬁ ndungen, der gesamte Zeitbedarf für Führungs-

aktivitäten, Häuﬁ gkeit von Meetings, Besprechungen usw.

Der Erfolg einer Führungskraft bestimmt sich aus Unternehmensperspektive im Kontext

ökonomischer und sozialer Ergebnisgrößen (vgl. Hentze et al. 2005 , S. 36 ff.; Wunderer

2011 , S. 13 f.; Wesche et al. 2015 , S. 239 ff.), wobei diese in Abhängigkeit der betrachteten

Organisationsebene in Individual-, Team- und Unternehmensresultate differenziert werden

können (vgl. Abb. 1.9 sowie Weibler 2016 , S. 62 ff.; Blessin und Wick 2014 , S. 230 ff.).

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Auch wenn die unternehmensbezogenen Ergebnisgrößen im betriebswirtschaftlichen Be-

trachtungsfeld im Vordergrund stehen, dürfen soziale Ergebnisgrößen nicht vernachlässigt

werden. Neben Arbeitszufriedenheit, Kohäsion und Commitment sind Führungskräfte im

sozialen Zielbereich auch angehalten, ein besonderes Engagement der Mitarbeiter, das sog.

Organizational Citizenship Behaviour, zu fördern. Das Erreichen der Ergebnisgrößen kann

bei ex ante deﬁ nierten Kennzahlen (Plangrößen) periodenbezogen überprüft werden ( Füh-

rungscontrolling ).

Die ökonomischen Erfolgsgrößen der Personalführung fokussieren auf den Wert-

schöpfungsbeitrag der Mitarbeiter und stellen dabei ﬁ nanzielle sowie ertrags- und kosten-

analytische Aspekte in den Vordergrund (vgl. Wunderer 2011 , S. 4 ff.). Neben den direkt

monetären Leistungsgrößen wie z. B. Gewinn , Umsatz und Rentabilität , gehören dazu

aber auch die speziﬁ schen Leistungsziele , die abhängig vom jeweiligen Aufgabenfeld des

Mitarbeiters oder der Arbeitsgruppe zu erreichen sind. Die ökonomischen Erfolgsgrößen

können in quantitative und qualitative unterteilt werden. Drücken erstere vorrangig den

direkt messbaren und meist auch monetär bewertbaren Einﬂ uss auf den Unternehmenser-

folg aus, stellen letztere oftmals die Basis hierfür dar. So kann ein Außendienstmitarbeiter

z. B. seine Umsatzziele (quantitativ) besonders gut erreichen, wenn er über die notwendi-

gen Kompetenzen (qualitativ), hier z. B. Abschlussfähigkeit, verfügt.

Arbeitszufriedenheit, Zugehörigkeitsgefühl ( Kohäsion ) und Commitment der Mit-

arbeiter sind wesentliche Sozialziele der Führung . Arbeitnehmer, die mit ihrer sozi-

alen Integration, ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten zufrieden sind, fühlen sich

ihrem Unternehmen gegenüber stärker verbunden und werden sich plausibel mehr für

die Organisation engagieren und leistungsbereiter sein, mithin ein Extra-Rollenver-

halten zeigen.

ökonomisch

sozial

quantitativ

qualitativ

Zufriedenheit, Kohäsion

und Commitment

Organizational

Citizenship Behaviour

Indivi-

duum

Team

Unter-

nehmen

Individuelle

Zielerreichung nach

Aufgabengebiet

Individualeffizienz
Erreichung definier-

ter Outputs

Teamzielerreichung

nach Aufgabengebiet

Teameffizienz
Fehlzeiten und

Fluktuation

Erreichen der Formal-

ziele: Umsatz, Rentabi-

lität, Cash flow usw.

Steigerung Share-

holder Value

Produktivität der

Belegschaft

Arbeitsgüte
Fehlzeitenreduktion
Kompetenzsteigerung
Unfallfreiheit
Intrapreneurship
Leistungsmotivation
Kollektiv abgestimmte

Prozessoptimierungen

Fehlerfreie Zusammen-

arbeit

Selbstorganisation
Termintreue
Wettbewerbsfähigkeit
Organisationales

Lernen

Leistungskultur
Innovationsfähigkeit
Kundenorientierung
Arbeitszufriedenheit
Commitment
Beachtung normativer

Rahmenbedingungen

Potenzialentfaltung
Abteilungsklima
Teamgeist und „Wir-Gefühl“
Respektvoller Umgang

im Team

Freundschaft
Integrative Unternehmens-

kultur

Durchschnittliche Betriebs-

zugehörigkeit von Mitar-

beitergruppen

Verbundenheit der Beleg-

schaft

Hilfsbereitschaft
Zuverlässigkeit
Flexibilität
Kooperationsbereitschaft
Rücksicht
Integrität
Gegenseitige Unter-

stützung

Verantwortung für das

Kollektivergebnis

Einbringen von Verbes-

serungsvorschlägen

Positives Unterneh-

mensbild verbreiten

Soziales Engagement

(Corporate Social

Responsibility)

Sustainable Behaviour

Abb. 1.9 Beispielhafte Ergebnisgrößen des Führungserfolgs aus Unternehmensperspektive. Quelle:

eigene Darstellung

1.3 Beitrag von Führung zum Unternehmenserfolg

Arbeitszufriedenheit kann deﬁ niert werden als Differenz aus eigenem Anspruchsni-

veau und erlebter Bedürfnisbefriedigung sowie subjektiver Bedeutsamkeit der Abwei-

chung: Arbeitszufriedenheit = f (Soll-Ist-Differenz) x subjektiver Bedeutsamkeit (Schirmer

2007 , S. 50). Damit individuelle Arbeitszufriedenheit entstehen kann ist es wichtig, dass

die Führenden bei den Mitarbeitern keine unrealistischen Erwartungen in Bezug auf die

Arbeitswelt entstehen lassen sowie zentrale Anforderungen der Mitarbeiter an Anspruchs-

niveau der Aufgaben, Führungsverhalten usw. erfüllen.

Insbesondere die Arbeitszufriedenheit trägt in erheblichem Maße zur Entstehung eines

tragfähigen Commitments der Mitarbeiter bei. Commitment ist als mehrdimensionales

Konstrukt zu verstehen, welches sich aus dem Zusammenspiel affektiver, rationaler und

normativer Aspekte ergibt (Meyer und Allen 1997 , S. 11; Schirmer 2012 , S. 6 ff.; Schir-

mer 2013 , S. 33 ff.). Affektives Commitment beschreibt die emotionale Verbundenheit

gegenüber dem Unternehmen. Diese entsteht durch das Erleben positiver Erfahrungen und

dem Erfüllen von Erwartungen, was zu Zufriedenheit führt. Gerade der affektive Aspekt

ist überdurchschnittlich bedeutsam für das Entstehen von Commitment und Mitarbeiter-

bindung. Aus rationaler Perspektive reﬂ ektiert ein Individuum, welche Vor- und Nachteile

das Verbleiben in einer Organisation hat. Das normative Commitment bezeichnet die Ver-

bundenheit einer Person auf der Basis moralisch-ethischer Überlegungen, weil das Unter-

nehmen den Mitarbeiter gut behandelt und sich die Werte des Unternehmens weitgehend

mit den eigenen Werten decken.

Arbeitszufriedenheit und Commitment sind die Basis für emergente Effekte auf Team -

und Unternehmensebene, wie z. B. positives Abteilungsklima . Gelingt es durch eine begeis-

ternde und wertschätzende Führung, die Arbeitszufriedenheit und das Commitment der

Mitarbeiter zu steigern, kann das zu einer erhöhten Leistung der Arbeitnehmer führen. Dies

äußert sich darin, dass über die arbeitsvertraglichen Pﬂ ichtbeiträge hinaus besondere Good-

will-Beiträge (vgl. Richter 1999 , S. 8 ff.) erbracht werden. Letztere sind dadurch gekenn-

zeichnet, dass sie über die klassische Rolle des ausführenden Arbeitnehmers hinausgehen und

Ausdruck eines unternehmerisch denkenden und sozial verantwortlich handelnden Mitarbei-

ters sind. Motiviertes Arbeitsverhalten, selbstverständliche Unterstützung von Kollegen,

selbstständiges Reagieren auf Kundenanfragen usw. sind Beispiele für Goodwill-Beiträge.

In der Summe trägt dieses als Organizational Citizenship Behaviour bezeichnete

Verhalten (vgl. Organ 1988 , S. 4) erheblich zum ökonomischen Erfolg eines Unternehmens

bei. Aus dem freiwilligen Arbeitsengagement, das sich in Leistungsbeiträgen oberhalb der

formal beschriebenen Rollenerwartungen als Extrarollenverhalten darstellt, resultiert

ein Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen (vgl. Nerdinger 2004 ,

S. 293 ff.; Felfe 2008 , S. 116 ff.).

1.3.2

Unternehmerisches Zielsystem

Welche Ziele durch die Führungskräfte in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen kon-

kret zu verfolgen sind, leitet sich aus dem übergeordneten Zielsystem des Unternehmens

ab. Das Zielsystem wird im Rahmen des jährlichen Management- und Planungsprozesses

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

entwickelt und fortgeschrieben. Ein effektives Zielsystem basiert auf grundsätzlichen, stra-

tegischen Überlegungen, die zunehmend auf taktischer und operativer Ebene konkretisiert

werden, um damit verhaltenssteuernde Wirkungen und Orientierungen für die Führungs-

kräfte und Mitarbeiter zu bieten. Der initiale strategische Planungsprozess lässt sich inhalt-

lich typischerweise in vier Bereiche gliedern, die zu bearbeiten sind, um eine fundierte und

nachhaltige Unternehmensstrategie zu deﬁ nieren: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse,

strategische Alternativenplanung sowie Alternativenselektion bzw. Strategieauswahl (vgl.

Steinmann et al. 2013 , S. 157 ff.). Hierbei kommen problembezogen eine Vielzahl von

Analyse- und Planungsmethoden wie die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Oppor-

tunities, Threats), die Wertketten-Analyse, die Nutzwertanalyse, die Portfoliotechnik oder

die Szenariotechnik zum Einsatz. Ist die grundlegende strategische Ausrichtung deﬁ niert,

kann die Strategieimplementation und -umsetzung mit weiteren Planungs- und Steuerungs-

methoden, wie z. B. der Balanced Scorecard, unterstützt werden, indem konkrete strategi-

sche Ziele bestimmt werden, die mit Handlungsprogrammen hinterlegt werden.

Das unternehmerische Zielsystem basiert im Ebenenmodell der integrierten Unter-

nehmensführung (vgl. im Folgenden Bleicher 2011 , S. 85 ff.) auf der im normativen Füh-

rungsbereich formulierten Vision und Mission eines Unternehmens und setzt sich über die

strategischen Vorgaben bis zu den operativen Zielen hin fort (vgl. Abb. 1.10 ).

Vision

Mission

Strategische Ziele

Taktische Ziele

Operative Ziele

Bild der herbeizuführenden Zukunft:

Richtung der Unternehmensent-

wicklung

Unternehmensauftrag: Nutzenstiftung

für Bezugsgruppen: „Warum gibt es

uns?“

Übergeordnete Handlungsvorgaben:

„Was ist in 3-5 Jahren zu erreichen?“

Zwischenziele für die Erreichung der

strategischen Ziele: „Was müssen wir

dieses Jahr erreichen?“

Konkrete Arbeitsvorgaben für einen Tag

bis zu mehreren Monaten

Inhaltliche Ausrichtung des Führungs- und Mitarbeiterverhaltens

Zielhierarchie

Inhalte

Zweck

Führungs-

ebenen

Normativ

Strate-

gisch

Taktisch-

operativ

Legitimiert unternehmerisches

Handeln und bietet Sinnstiftung

und Identität

Tagesbezogene Steuerung des

betrieblichen Wertschöpfungs-

prozesses

Legitimiert innerorganisatorisch

unternehmerisches Handeln

Definiert Zielausrichtung und

Grundorientierung für das tak-

tisch-operative Handeln

Konkretisierung strategischer

Ziele auf jahresbezogener

Operationalisierungsebene

Abb. 1.10 Betriebliches Zielsystem. Quelle: eigene Darstellung

1.3 Beitrag von Führung zum Unternehmenserfolg

Die normative Vision beschreibt ein Bild der Zukunft, welches das Unternehmen her-

beiführen will und gibt damit die grundsätzliche Richtung vor, in die sich die Organisation

im Rahmen des selbsttransformatorischen Entwicklungsprozesses bewegen soll. Damit le-

gitimiert sich innerorganisatorisch unternehmenspolitisches Handeln und beantwortet die

Frage „Wo wollen wir hin?“. Ergänzend und aus der Vision deduziert wird die Mission

formuliert, die den Unternehmensauftrag in Bezug auf die Nutzenstiftung für Bezugsgrup-

pen in Gesellschaft und Wirtschaft formuliert und den Rahmen vorgibt, welche Dienstleis-

tungen und Produkte angeboten werden (vgl. auch Winkelmann 2012 , S. 62 ff.). Dies

vermittelt den Mitgliedern im System Unternehmung Sinn und Identität. Vision und Missi-

on bilden zusammen die normative Unternehmenspolitik ab und begründen das Handeln

der Unternehmung.

Aus diesen Vorgaben sind im Rahmen der konkretisierenden Planung die strategischen

Ziele zu bestimmen, deren Zweck es ist, ausrichtend auf die unternehmerischen Aktivitäten

zu wirken. Die strategischen Ziele übersetzen somit die normativen Handlungsorientierun-

gen in übergeordnete Handlungsvorgaben, die die Basis für die Ausrichtung der Unterneh-

mensaktivitäten in den verschiedenen Funktionsbereichen und Geschäftsfeldern bilden und

als strategische Programme bezeichnet werden können. Strategische Ziele sind dabei von

langfristiger Natur (drei bis fünf Jahre) und haben eine fundamentale Bedeutung für das

Unternehmen.

Strategische Ziele bieten somit noch keine ausreichend konkretisierte Handlungsvorga-

be für den operativen Vollzug im Unternehmensalltag. Sie müssen im Zuge des operativen

Managements weiter operationalisiert werden. Diesem Zweck dienen Zwischenziele auf

taktischer und operativer Ebene. Taktische Ziele stellen zu erreichende Zwischengrößen

dar und haben meist einen zeitlichen Horizont von bis zu einem Jahr. Darauf basierend

lassen sich dann abschließend die operativen Ziele formulieren, welche mit einem Zeitbe-

zug von einem Tag bis zu maximal mehreren Monaten detailliert die primären und sekun-

dären Geschäftsprozesse in der betrieblichen Wertschöpfungskette steuern. Die operativen

Ziele bilden dann auch die Basis für das konkrete Führungshandeln der Vorgesetzten im

Rahmen ihrer Lokomotionsfunktion. Sie müssen das Verhalten der Mitarbeiter inhaltlich

auf diese Vorgaben ausrichten, um im Zusammenwirken aller Unternehmensmitglieder si-

cherzustellen, dass die individuellen Handlungen einen Beitrag zur Unternehmensstrategie

und damit auch zur Unternehmensvision und -mission leisten. Somit wird einer Verschwen-

dung von Arbeitszeit und -leistung entgegengewirkt.

Hintergrundinformation

Produktivitätsstudie Proudfoot Consulting 2008

Rund 34 Prozent der in den Unternehmen weltweit geleisteten Arbeitszeit werden gemäß

der Studie von Proudfoot vergeudet. Jeder Mitarbeiter in deutschen Unternehmen ver-

schwende damit 1,7 Tage je Arbeitswoche infolge von schlechter Kommunikation, unzu-

reichender Managementfähigkeit der Führungskräfte und mangelnder Motivation der

Belegschaft bei Veränderungsprozessen , d. h. infolge unzureichender Führung und Pla-

nung. Eine zentrale Ursache für die unproduktiv genutzte Arbeitszeit sei die schlechte

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Anleitung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte. Dies resultiere aus der Tatsache,

dass sich Manager zu wenig Zeit zum Führen nähmen und das Engagement ihrer Mit-

arbeiter nicht zielgerichtet beeinﬂ ussten. Nur ca. 10 % ihrer Arbeitszeit würden die

Führungskräfte für die Anleitung und Supervision ihrer Mitarbeiter einsetzen.

Quelle: Proudfoot Consulting ( 2008 )

Alle Zielsetzungen ergeben zusammen das Zielsystem eines Unternehmens. Dieses stellt

in der Praxis meist eine Kompromisslösung aus den Forderungen verschiedener Interes-

sensgruppen ( Stakeholder ), wie z. B. Eigentümer, Manager und Kapitalgeber, dar. Grund-

sätzlich kann innerhalb des Zielsystems noch zwischen monetären (z. B. Gewinn , Umsatz ,

Kostensenkung) und nicht-monetären Zielen (z. B. Wachstumsziele, Sicherung der Ar-

beitsplätze) sowie Formal- (allgemeine Erfolgsgrößen wie Rentabilität oder Liquidität)

und Sachzielen (konkrete Handlungsvorgaben in Bezug auf die Leistungserstellung) un-

terschieden werden.

1.3.3

Konkretisierte Führungsziele: Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan und Norton 1997 ) stellt ein methodisch fundiertes

Planungstool dar, um die Strategie tatsächlich in verfolgbare Ziele und Kennzahlen zu

übersetzen und mit strategischen Handlungsprogrammen zu hinterlegen. Die BSC ist so-

mit ein Bindeglied zwischen Strategie bzw. Strategieentwicklung und Umsetzungsebene.

Dabei deﬁ niert sie einen multidimensionalen Referenzrahmen für die Unternehmenssteu-

erung, indem sie die vier zentralen Erfolgsbereiche eines Unternehmens in einem integ-

rierten Zielsystem so miteinander verbindet, das damit in einem ausgewogenen Mix

vergan genheitsorientierte und zukunftsgerichtete sowie intern und extern orientierte

Kennzahlen vorhanden sind. Die vier Erfolgsperspektiven sind:

• Finanzwirtschaftliche Perspektive: Die ﬁ nanzwirtschaftlichen Ziele geben die zentrale

Ausrichtung für alle anderen BSC-Perspektiven vor.

• Kundenperspektive: Konsequente Kundenorientierung aller Unternehmensprozesse als

Vorbedingung für Markterfolg.

• Interne Prozessperspektive: Konzentration auf die Prozesse und das Equipment, wel-

ches die Leistung für den Kunden erst ermöglicht.

• Lern- und Entwicklungsperspektive: Bezeichnet die Kompetenzen und die Infrastruktur,

die geschaffen werden müssen, um die Ziele der anderen Ebenen zu erreichen.

Zur Konstruktion einer unternehmensspeziﬁ schen BSC (vgl. Abb. 1.11 ) sind aus der Visi-

on mittels eines Ursachen-Wirkungs-Modells die strategischen Ziele für die oben darge-

stellten vier Perspektiven in einem Top-down-Prozess zu entwickeln (vgl. Horváth et al.

2016 ). Dabei wird zuerst für die Finanzebene ein strategisches Ziel aus der Vision abge-

leitet und dann für die Kundenperspektive geklärt, welches Ziel dort erreicht werden muss,

1.3 Beitrag von Führung zum Unternehmenserfolg

damit dieses als Ursache für das Erreichen der Finanzziele dienen kann. Dieses Vorgehen,

das den Vorteil hat, dass die verschiedenen Kennzahlen nicht isoliert nebeneinander ste-

hen, sondern annähernd die realen Abhängigkeiten der verschiedenen Unternehmensbe-

reiche abbilden, wird über die Prozessebene bis zur Lern- und Innovationsebene fortgesetzt.

Alle Ursachen-Wirkungsket-ten ergeben zusammen die Strategy-Map der BSC und bil-

den den ersten Teil des Planungstools.

Die in der Strategy-Map aufgenommen und miteinander in Beziehung gesetzten Ziele

werden in einem zweiten Schritt durch geeignete Messgrößen und konkrete Zielvorga-

ben, die gemeinsam eine Kennzahl bilden, überprüfbar formuliert. Anhand dieser opera-

tionalisierten Vorgaben lässt sich am Ende der Geschäftsperiode gut beurteilen, ob das

jeweilige strategische Ziel realisiert werden konnte. Dies müsste bei guter kausaler Ab-

leitung der Kennzahlen dann der Fall sein, wenn die damit verknüpften Planvorgaben

erreicht wurden. Um die Realisierung der Planvorgaben sicherzustellen, werden zusätz-

lich operative Umsetzungsmaßnahmen beschrieben, die unterjährig abzuarbeiten sind.

Das jeweilige strategische Ziel, die dazugehörigen Kennzahlen und die entsprechenden

Umsetzungsmaßnahmen bilden zusammen die Scorecard.

Rentabilität

Kundentreue

Finanzziele

Kundenziele

Prozessziele

Lern- und

Innovations-

ziele

Prozess-

qualität

pünktliche Lieferung

Durch-

laufzeit

Fachwissen der

Mitarbeiter

Weiterbildung

Vision: „Bis 2025 ist die Gruber GmbH Marktführer“

Strategische

Ziele

Messgrößen

Ziele

für 2017

Durchlauf-

zeiten sind

reduziert

• Ist-Aufnahme Prozesse durchführen

und Soll-Definitionen erarbeiten

• Zeitstudien durchführen

• Störungen eliminieren

• Prozesse sind optimiert

• neue Normwerte sind

definiert

• optimierte Durchlauf-

zeiten sind eingehalten

90 %

100 %

80 %

Maßnahmen

Ursache-Wirkungs-

Zusammenhang

in der Strategy-Map

der BSC

Scorecard

Abb. 1.11 Beispielhafte Ursachen-Wirkungskette und Scorecard in der BSC. Quelle: Lindner-

Lohmann et al. ( 2016 , S. 170), modiﬁ ziert

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

1.3.4

Führen mit Zielen: Management by Objectives

Das Führungskonzept Management by Objectives (vgl. Drucker 1954 ; Odiorne 1967 ),

d. h. das Führen mit Zielvereinbarungen , stellt ein motivationstheoretisch fundiertes,

integratives Vorgehen dar, in dem Vorgesetzte und nachgeordnete Führungskräfte und

Mitarbeiter gemeinsam Ziele für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich vereinbaren. So

gründet das Modell z. B. auf der Überlegung, dass das Selbstentfaltungsstreben nach der

Theorie von Maslow mit den Unternehmenszielen zu verbinden ist, um dadurch eine Leis-

tungssteigerung zu erreichen (vgl. zur weiterführenden Theoriefundierung Schmidt und

Kleinbeck 2006 , S. 11 ff.). Damit werden die Führungsdimensionen Mitarbeiter- und Auf-

gabenorientierung als gleichwertig betrachtet und es werden die Mitarbeiter bei der Ver-

einbarung von Zielen aktiv beteiligt (vgl. zum operativen Zielvereinbarungsgespräch

Abschn. 6.2.4 in diesem Buch).

Der Regelkreis des MbO (vgl. Abb. 1.12 ) beginnt mit der Formulierung der Unterneh-

mensziele und kann hier z. B. auf die Strategy-Map der BSC und die dort formulierten

Ziele zurückgreifen. Nach einer eventuell notwendigen Anpassung der Unternehmensor-

ganisation, um grundsätzliche Voraussetzungen zur Umsetzung der Unternehmensziele zu

schaffen, werden dann die Zielvereinbarungen kaskadenartig, d. h. über alle Hierarchie-

ebenen hinweg, für die verschiedenen Organisationseinheiten abgeschlossen. Dabei ver-

einbaren auf jeder Hierarchieebene jeweils der Führende und sein Mitarbeiter die

Allgemeine

Unternehmensziele

Anpassung der

Organisationsstruktur

Zielvorstellungen des

Vorgesetzten

Zielvorstellungen des

Mitarbeiters

gemeinsam

vereinbarte

Mitarbeiterziele

neue

Impulse

Rückkoppelung durch

Zwischenergebnisse

Aussonderung

unangemessener

Ziele

Periodischer Vergleich

der erzielten Erfolge mit

den gesetzten Zielen

Anpassung des

Arbeitsvollzugs

Rückkoppelung

und Abstimmung

(neuer Start)

Abb. 1.12 Management by Objectives. Quelle: Odiorne ( 1967 , S. 102)

1.3 Beitrag von Führung zum Unternehmenserfolg

speziﬁ schen Ziele , die unterjährig von dem Arbeitnehmer eigenverantwortlich zu realisie-

ren sind. Notwendig ist es, stets eine Rückkoppelung zu den übergeordneten Bereichs-

bzw. Unternehmenszielen vorzunehmen, um die stimmige Ableitung zu gewährleisten.

Unterjährig müssen dynamische Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens beachtet

werden. Diese können dazu führen, dass Ziele modiﬁ ziert bzw. ausgesondert werden müs-

sen. Relevante Ziele werden durch den Mitarbeiter selbstständig bearbeitet, kontrolliert und

durch eine Anpassung des Arbeitsvollzugs realisiert. Der Mitarbeiter hat dabei umfassende

Freiheitsgrade bzgl. der Wahl seines Vorgehens. Dies fördert u. a. die Leistungsmotivation

i.S. des Selbstverwirklichungsstrebens. Die Summe aller erreichten Zielvereinbarungen

stellt die Basis für den Planungsprozess des kommenden Geschäftsjahres dar.

Werden die strategischen Ziele konsequent über die vorhandenen Hierarchiestufen

im Unternehmen bis auf die Ebene einzelner Teams bzw. Mitarbeiter herunter gebro-

chen und konkretisiert (Zielkaskadierung) , entsteht ein System aufeinander bezogener

Ober- und Unterziele, die von allen Beteiligten akzeptiert sind. Abb. 1.13 verdeutlicht

diesen Prozess und greift die strategischen Ziele aus der beispielhaften BSC in Abb. 1.11

als Ausgangspunkt auf, um den Zusammenhang von strategischer Zielplanung (BSC)

und Zielkaskadierung (MbO) zu verdeutlichen. Auf den jeweiligen Hierarchieebenen

können dann in Anlehnung an die BSC selbst wieder operative Scorecards formuliert

Vorstand

Strategisches Geschäftsziel:

„…Durchlaufzeiten sind

reduziert“

Produktionsleiter

Leiter

Endmontage

Teamleiter

Endmontage

(Fertigungs-

straße 1)

Ausschussquote

reduziert

Optimierte

Durchlaufzeiten

sind eingehalten

Umrüstzeiten

verkürzt

Ausfallzeiten

je Maschine reduziert

Komponenten-

qualität

sichergestellt

Wartungen

pünktlich erledigt

A-Verschleißteile

ausreichend bevorratet

Strategische

Ziele

Messgrößen

Ziele

für 2017

Wartungen

pünktlich

erledigt

• Wartungsintervalle definieren

• Mitarbeiter in Bezug auf Einhaltung

der Wartungsintervalle führen

• Schulungseinheit erarbeiten

• Schulungen mit Maschinenführer

durchführen

• Termingerecht durch-

geführte Wartungen

• Durchgeführte Schulungen

„Maschinenwartung“ je

Mitarbeiter

95 %

Maßnahmen

Scorecard

für Teamleiter

zur Führung der

Mitarbeiter

Abb. 1.13 Beispielhafte Zielkaskadierung und operative Scorecard. Quelle: eigene Darstellung

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

werden und als Basis für die Zieloperationalisierung genutzt werden. Diese Scorecards

zeigen den Mitarbeitern, welche Ziele sie verfolgen müssen, um die Strategie zu unter-

stützen.

Bei der Führung durch Zielvereinbarungen ist darauf zu achten, dass nicht zu viele

Ziele vereinbart werden, da ansonsten eine Überforderung der Mitarbeiter eintreten kann.

Drei bis sieben anspruchsvolle Ziele gelten als Orientierung (vgl. Weibler 2016 , S. 410).

Bei der Formulierung der Ziele ist zu fragen (vgl. auch Crisand und Rahn 2010 , S. 23 ff.):

Sind die Ziele …

• strategieförderlich, d. h. ist der Bezug zur Unternehmensstrategie gegeben?

• beeinﬂ ussbar, d. h. kann der Mitarbeiter die Zielerreichung steuern?

• anspruchsvoll, d. h. erfordert das Ziel eine positive Leistungsanspannung?

• realistisch, d. h. entspricht das Ziel dem individuellen Leistungsvermögen?

• akzeptiert, d. h. weder von oben aufgezwungen noch von unten abgetrotzt?

• überprüfbar, d. h. sind messbare Beurteilungskennzahlen deﬁ niert?

• resultatsbezogen, d. h. als Ergebnis und nicht als Prozess formuliert?

• abgestimmt, d. h. vertikal und horizontal in das Zielsystem integriert?

Wichtig ist, dass der Führende dem Mitarbeiter die zur Zielbearbeitung notwendigen

Ressourcen zur Verfügung stellt. Eine Herausforderung ist in der individuell zu deﬁ nie-

renden Anspruchshöhe der Ziele für den einzelnen Mitarbeiter zu sehen (vgl. Weibler

2016 , S. 411 ff.). Mit dem MbO werden verschiedene leistungsförderliche Funktionen

erfüllt, wie z. B. Empowerment , Information , Orientierung und Motivation (vgl. Wunde-

rer 2011 , S. 231).

1.4

Legitimation von Führung und Führungsautorität

Mitarbeiterführung bedingt in dem hier zugrunde liegenden Verständnis eine asymmetri-

sche Machtverteilung , die es einer Person ermöglicht, in einer sozialen Beziehung mit-

tels Einﬂ ussnahme die Verhaltensdispositionen anderer Menschen zu beschränken bzw.

inhaltlich auszurichten und damit den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzu-

setzen (vgl. Weber 1976 , S. 28). „Mächtige“ Führungskräfte können ihre Mitarbeiter in die

beabsichtigte Richtung lenken. Die von dem Machtpotenzial zu unterscheidende tatsäch-

liche Machtausübung führt dann dazu, dass der Entscheidung der Betroffenen über ihr

Verhalten fremdgesetzte Vorgaben zugrunde liegen. Dabei stellt sich zwingend die Frage

nach den rechtlichen und sonstigen Grundlagen, der Legitimation und den Grenzen einer

solchen Machtausübung. Notwendigerweise sind in diesem Zusammenhang auch die er-

forderliche Kompentenzvoraussetzungen zu diskutieren, über die jemand verfügen sollte,

um solche Machtoptionen überhaupt ausüben zu dürfen und letztlich zweckgerichtet ein-

setzen zu können.

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

1.4.1

Weisungsrecht , Versetzung und Änderungskündigung

Aus rechtlicher Perspektive ist Führungsmacht wie folgt legitimiert und begrenzt: Ein

Arbeitsvertrag nach § 611 BGB begründet das umfassendere Arbeitsverhältnis , das ne-

ben dem Austausch von Arbeit und Geld (transaktionale Führung ) als Nebenrecht des

Arbeitgebers auch das Weisungsrecht ( Direktionsrecht ) gegenüber dem Arbeitnehmer

beinhaltet (vgl. im Folgenden Griese 2015 , S. 2603 ff.). Die Weisungsabhängigkeit des

Arbeitnehmers ist das charakteristische Merkmal des Arbeitsverhältnisses und grenzt die-

ses gegenüber einem Vertragsverhältnis von freien Mitarbeitern oder Selbstständigen ab.

Das Weisungsrecht obliegt grundsätzlich dem Arbeitgeber. Diesem steht es zu, zur Ab-

wicklung seiner Aufgaben Arbeitnehmer als Hilfspersonen, zu sogenannten Erfüllungsge-

hilfen nach § 278 BGB, zu bestimmen. Der Arbeitgeber kann somit das Weisungsrecht auf

einen dafür vorgesehenen Mitarbeiter, d. h. auf eine Führungskraft , übertragen. Der Vorge-

setzte verfügt damit über ein delegiertes Weisungsrecht seinen Mitarbeitern gegenüber.

Das Direktionsrecht ermöglicht es Führungskräften, die arbeitsvertraglich geschuldete Ar-

beitsleistung der Arbeitnehmer einseitig zu konkretisieren. Dies bezieht sich gemäß § 106

GewO auf Inhalt, Ort und Zeit der zu erbringenden Leistung . Die inhaltliche Konkretisie-

rung umfasst dabei auch die Art und Weise, wie eine Tätigkeit zu verrichten ist.

Das Direktionsrecht unterliegt einer Vielzahl von Begrenzungen . So muss es nach

§ 106 GewO nach billigem Ermessen (§ 315 BGB), d. h. unter Abwägung der Interessen

des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers, erfolgen und darf nicht gegen in Arbeitsverträ-

gen, Betriebsvereinbarungen, Tarifverträgen oder Gesetzen geregelte Arbeitsbedingungen

verstoßen. Für den betrieblichen Führungsalltag heißt das, dass ein Vorgesetzter nur eine

Arbeitsleistung verlangen und anweisen kann, die arbeitsvertraglich geschuldet ist. Je ge-

nauer die geschuldete Tätigkeit im Arbeitsvertrag in Bezug auf Inhalt, Ort und Arbeitszeit

beschrieben ist, umso geringer ist der Gestaltungsspielraum der Führungskraft bei der

Zuweisung von Aufgaben (vgl. Straub 2012a , S. 5). Das Direktionsrecht ist dadurch auch

in Bezug auf Versetzungen begrenzt ( „negative“ Versetzungsklausel ).

Soll dem Arbeitnehmer ein anderer Arbeitsbereich zugewiesen werden, der nicht mehr

durch das Weisungsrecht gedeckt ist, bedarf dies einer Versetzung . Versetzung im Sinne

des § 95 Abs. 3 BetrVG ist die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereiches, die voraussicht-

lich die Dauer von einem Monat überschreitet, oder die mit einer erheblichen Änderung

der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Unter einem anderen

Arbeitsbereich sind gemäß § 81 Abs. 1 BetrVG Änderungen in Bezug auf die Aufgabe, die

Verantwortung , die Art der Tätigkeit und die Einordnung in den betrieblichen Arbeitsab-

lauf zu verstehen. Eine Versetzung ist dann möglich, wenn der Arbeitsvertrag eine Verset-

zungsklausel enthält, die es dem Arbeitgeber ermöglicht, dem Arbeitnehmer auch andere

zumutbare, gleichwertige Aufgaben zu übertragen ( „positive“ Versetzungsklausel ) (vgl.

Griese 2015 , S. 2605). Eine Versetzung unterliegt in Unternehmen mit in der Regel mehr

als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern neben den angesprochenen individualrechtlichen

Bestimmungen auch kollektivrechtlichen Regelungen und damit dem Mitbestimmungs-

recht nach § 99 Abs. 1 BetrVG.

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Beinhaltet der Arbeitsvertrag keine einschlägige Versetzungsklausel und will der Ar-

beitgeber den Arbeitsbereich eines Mitarbeiters erheblich verändern, kann dies durch eine

Änderungskündigung nach § 2 KSchG erfolgen (vgl. Siemers 2012 , S. 978 ff.). Die Än-

derungskündigung ist eine ordentliche Kündigung verbunden mit einem Angebot, das Ar-

beitsverhältnis zu geänderten Bedingungen weiterzuführen. Es geht vorrangig nicht um

die Beendigung, sondern um die Änderung der Inhalte des Arbeitsvertrags. Nimmt der

Arbeitnehmer das Angebot, unter neuen Arbeitsbedingungen zu arbeiten, an, so wird das

Arbeitsverhältnis zu diesen Bedingungen ab dem Zeitpunkt fortgesetzt, zu dem die Been-

digungskündigung wirksam geworden wäre. Lehnt der Arbeitnehmer das Angebot ab, so

hat die Kündigung dieselbe Wirkung wie eine normale Beendigungskündigung. Als dritte

Möglichkeit kann der Arbeitnehmer die Änderungskündigung unter dem Vorbehalt anneh-

men, dass diese sozial gerechtfertigt ist. Hierzu ist die vorbehaltliche Annahme dem Ar-

beitgeber innerhalb von drei Wochen mitzuteilen (§ 2 KSchG) und innerhalb von drei

Wochen nach § 3 KSchG eine Kündigungsschutzklage beim zuständigen Arbeitsgericht

einzureichen. Stellt das Arbeitsgericht fest, dass die Änderungskündigung sozial unge-

rechtfertigt war, kann der Arbeitnehmer auf seinen alten Arbeitsplatz zurückkehren.

Eine besondere Situation besteht für Führungskräfte dann, wenn sie Mitarbeiter führen

müssen, für die sie aufgrund interner Regelungen nur das fachliche aber nicht das diszip-

linarische Direktionsrecht im arbeitsrechtlichen Sinn besitzen (vgl. im Folgenden

Bohinc 2012 , S. 1 ff. und Krämer et al. 2015 ). Dieser Fall tritt z. B. bei der Führung von

Projektgruppen ein. Hier werden Mitarbeiter aus den Linienbereichen für mehrere Wo-

chen und mit einem deﬁ nierten Umfang ihrer Arbeitskapazität einem Projekt zugeteilt.

Der Projektleiter kann zwar Arbeitsinhalte und Bearbeitungstermine im Rahmen des

Projektes vorgeben, das disziplinarische Weisungsrecht , d. h. die Möglichkeit, z. B. Ab-

mahnungen auszusprechen oder Leistungsprämien auszuzahlen, bleibt aber beim Linien-

vorgesetzten. Dies stellt eine besondere Herausforderung für die betroffene Führungskraft

dar, da ein Teil ihrer Machtgrundlagen zur Führung (Sanktions- und Belohnungspotenzial)

erheblich eingeschränkt ist.

1.4.2

Vertretungs- und Entscheidungsbefugnisse

Zur Wahrnehmung ihrer Verantwortung für das Unternehmensergebnis können den

Füh rungskräften weitere Entscheidungskompetenzen übertragen werden. Rechtliche

Vertretungsbefugnisse sind die Prokura und die Handlungsvollmacht , welche im Han-

delsgesetzbuch in den §§ 48 ff. geregelt sind.

Die Prokura ist eine umfassende Handelsvollmacht mit gesetzlich festgelegtem Inhalt

und grundsätzlich unbeschränkbarem Umfang, die gemäß § 48 Abs. 1 HGB nur durch den

Arbeitgeber, bzw. den Inhaber des Handelsgeschäftes, erteilt werden kann (vgl. im Fol-

genden Kania 2015 , S. 2136 ff.). Sie ermächtigt nach § 49 Abs. 1 HGB „zu allen Arten von

gerichtlichen und außergerichtlichen Geschäften und Rechtshandlungen, die der Betrieb

eines Handelsgewerbes mit sich bringt“. Die Führungskraft fungiert damit als Vertreter

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

des Unternehmers und seine Erklärungen wirken unmittelbar für und gegen den Vertrete-

nen. Als Handelsgewerbe gelten alle gewerblichen Tätigkeiten. Somit sind auch Industrie-

oder Dienstleistungsunternehmen erfasst. Unter die Prokura fallen gewöhnliche und

außergewöhnliche Geschäftshandlungen , d. h. übliche Tätigkeiten wie das Abschließen

von Lieferverträgen und das Abzeichnen von Rechnungen sowie außergewöhnliche Akti-

vitäten wie das Aufnehmen von Krediten oder das Führen von Prozessen. Der Prokurist

kann den gesamten Geschäftsverkehr des Unternehmens führen. Das Veräußern und Be-

lasten von Grundstücken bedarf allerdings einer gesonderten Genehmigung (§ 49 Abs. 2

HGB). Die Unterschrift des Prokuristen muss einen Zusatz enthalten, typischerweise

„ppa.“ (per Prokura), der diese Vollmacht nach außen hin kenntlich macht.

Darf ein Prokurist, dessen Befugnisse auch gegenüber dem Arbeitgeber nicht unbedeu-

tend sind, zudem selbstständig Mitarbeiter einstellen und entlassen, gilt er aus arbeits-

rechtlicher Perspektive als Leitender Angestellter gemäß § 5 Abs. 3 BetrVG. Als nicht

unbedeutend gelten die Befugnisse eines Prokuristen, wenn er wesentliche unternehmeri-

sche Leitungsaufgaben mit erheblichen Entscheidungsspielräumen ausübt.

Die Handlungsvollmacht ist gemäß § 54 HGB jede vom Arbeitgeber, genauer vom

Eigentümer oder einem Prokuristen für sein Handelsgeschäft erteilte Vollmacht zur Aus-

übung der gewöhnlich anfallenden Tätigkeiten (vgl. im Folgenden Wedemann und Flei-

scher 2015 , S. 113 ff.). Aufgrund § 54 Abs. 1 HGB kann ein Geschäftspartner davon

aus gehen, dass der Handlungsbevollmächtigte berechtigt ist, alle üblichen Rechtsgeschäf-

te, die der von ihm vertretene Geschäftsbereich mit sich bringt, zu tätigen. Soll der Hand-

lungsbevollmächtigte auch außergewöhnliche Tätigkeiten wie die Belastung von

Grund stücken, die Aufnahme von Darlehen oder das Führen von gerichtlichen Prozessen

durchführen dürfen, ist dies nur durch Erweiterungen der Vollmacht auf diese Bereiche

möglich (§ 54 Abs. 2 HGB).

Zu unterscheiden sind grundsätzlich die allgemeine Handlungsvollmacht und die Art-

vollmacht. Erstere beinhaltet alle branchentypischen Geschäfte, die zum gewöhnlichen

Betrieb gehören. Personen mit allgemeiner Handlungsvollmacht zeichnen „in Voll-

macht“ (i.V.) . Die Artvollmacht ist eingeschränkt auf spezielle Arten von Rechtsgeschäf-

ten, bspw. alle Rechtsgeschäfte eines Einkäufers oder eines Buchhalters. Personen mit

Artvollmacht zeichnen „im Auftrag“ (i. A.) . Die Handlungsvollmacht ist im Gegensatz

zur Prokura in ihrem Umfang beliebig beschränkbar. Oftmals erhalten Führungskräfte in

Abhängigkeit der hierarchischen Einordnung ihrer Stelle eine allgemeine Handlungsvoll-

macht bis zu einer deﬁ nierten ﬁ nanziellen Obergrenze.

1.4.3

Soziale Machtgrundlagen der Führung

Neben der rechtlichen Legitimität, andere Menschen in einer asymmetrischen Führungs-

situation beeinﬂ ussen zu dürfen, kann die dafür notwendige Macht bzw. Autorität auch

in positionalen oder personalen Ursachen begründet sein. Zentrale Ressourcen der Macht,

so genannte Machtbasen, von Führungskräften sind nach French und Raven ( 1959 ,

S. 150 ff.):

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

• Macht durch Legitimation

Beruht darauf, dass die Mitarbeiter es akzeptieren, dass der Vorgesetzte von dem Arbeit-

geber ermächtigt wurde, das Weisungsrecht auszuüben. Es gilt als allgemein anerkannte

Norm, dass der Führende in Organisationen Vorgaben macht und der Geführte diesen

nachkommt. Diese Machtgrundlage ist primär nicht an die Person, sondern an die Position

(Instanz) gebunden und legitimiert Führungskräfte, im hierarchischen Gefüge einer Orga-

nisation die formale Ordnung sicherzustellen.

• Macht durch Belohnung

Beruht darauf, dass die Mitarbeiter glauben, dass der Vorgesetzte auf Basis seiner hierar-

chischen Position die Möglichkeit hat, sie zu belohnen. Dies setzt voraus, dass die Mitar-

beiter die Anreize attraktiv ﬁ nden und dass diese hin und wieder faktisch gewährt werden.

Die Mitarbeiter versuchen dann durch das Zeigen gewünschten Verhaltens in den Genuss

solcher Belohnungen wie Gehaltserhöhungen, attraktive Positionen usw. zu kommen (vgl.

Raven 2008 , S. 2).

• Macht durch Zwang

Beruht darauf, dass die Mitarbeiter weiter glauben, dass der Vorgesetzte auch die Mög-

lichkeit hat, sie bei nicht konformen Verhalten bestrafen zu können. Auch hier ist die

sporadische Umsetzung wichtig für die Wirksamkeit. Die Mitarbeiter verhalten sich dann

konform, um derartige Sanktionen präventiv zu vermeiden.

• Macht durch Persönlichkeitswirkung/Identiﬁ kation

Beruht auf der Identiﬁ kation der Mitarbeiter mit der Führungskraft oder auf dem Wunsch

der Mitarbeiter, dem Führenden zu gefallen. Die Führungskraft erscheint den Mitarbeitern

in ihrer Wertschätzung als Vorbild, weil sie z. B. mit deren Werten übereinstimmen oder

deren Auftreten und Lebenslauf bewunderns- und nachahmenswert ﬁ nden.

• Macht durch Wissen und Fähigkeiten (Expertenmacht)

Beruht darauf, dass die Mitarbeiter glauben, dass die Führungskraft Wissens-, Erfahrungs-

und Informationsvorteile in dem einschlägigen Berufs- und Kompetenzfeld hat, die dessen

fachliche Überlegenheit begründen. Diese Machtgrundlage ist auf den Wissensbereich

beschränkt, innerhalb dessen der Vorsprung besteht.

Nachfolgend zu den ursprünglichen Machtbasen wurde von Raven ( 1965 ) die Informa-

tionsmacht als sechste, von der Expertenmacht zu trennende, Machtgrundlage benannt.

Während Expertenmacht darauf beruht, dass die Mitarbeiter dem Wissens- und Erfah-

rungsschatz des Vorgesetzten vertrauen, begründet sich Informationsmacht auf dem Ver-

stehen und der Nachvollziehbarkeit von Handlungsnotwendigkeiten:

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

• Informationsmacht

Beruht darauf, dass die Führenden über umfassende Informationen zur Organisation,

dem intraorganisationalen Beziehungsgeﬂ echt, den Prozessen usw. verfügen. Durch das

Nutzen und zur Verfügungstellung dieser Informationen werden für die Geführten Rah-

menbedingungen, Prozessnotwendigkeiten etc. nachvollziehbar und einsichtig und sie

folgen den Vorgaben der Vorgesetzten. Durch die Filterung, Zusammenstellung oder Zu-

rückhaltung der Informationen können die Führer gewünschtes Verhalten beeinﬂ ussen.

In den nachfolgenden Forschungen zu diesen Ursprungs-Machtbasen wurden weitere

Detaillierungen und Differenzierungen herausgearbeitet (vgl. z. B. Yukl und Falbe 1991 ).

Dabei wird nun auch danach unterschieden, ob Machtbasen auf der hierarchischen Positi-

on ( Positionsmacht ) oder in der Person des Führers ( Personmacht ) gründen. Als ergän-

zende, weiter differenzierte Machtbasen wirken somit wie in Abb. 1.14 hervorgehoben

dargestellt (vgl. Yukl 2012 , S. 188 ff. und Weibler 2016 , S. 138 f.):

• Macht durch Situationsgestaltung

Beruht darauf, dass die Vorgesetzten die Gestaltung des Arbeitsumfeldes, ausgehend von

den delegierten Aufgaben über Prozessabläufe bis hin zur konkreten Arbeitsplatzausstat-

tung, steuern können. Über diese Gestaltungsparameter können Mitarbeiter motiviert bzw.

demotiviert und deren Verhalten beeinﬂ usst werden.

• Überzeugungsmacht

Stellt eine Differenzierung der bisherigen Expertenmacht dar und beruht auf der Notwen-

digkeit und Fähigkeit der Führungskraft, rational schlüssig und überzeugend argumentieren

zu können. Erfolgreicher Experteneinﬂ uss hängt somit auch von der Argumentationsfähig-

keit ab, da nur sehr wenige Führungskräfte einen derartigen Expertenstatus erreichen, dass

Positionsmacht

Personenmacht

Legitimation

Expertenmacht

Belohnungsmacht

Überzeugungsmacht

Bestrafungsmacht

Identifikationsmacht

Informationsmacht

Charismatische Macht

Situationsgestaltungsmacht

Abb. 1.14 Machtbasen . Quelle: Weibler ( 2016 , S. 139), leicht modiﬁ ziert.

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

ihnen „blind“ vertraut wird, wie z. B. einem Arzt, der ein Medikament zur Einnahme ver-

schreibt, ohne die Wirkung detailliert erklären zu müssen.

• Charisma

Beruht darauf, dass einzelne Führungskräfte auf Basis ihres Auftretens, ihres Charakters

und ihrer Integrität als so außergewöhnlich und nachahmenswert wahrgenommen und

empfunden werden, dass sie Mitarbeiter darüber begeistern und beeinﬂ ussen können.

Abhängig davon, in welchem Ausmaß die Machtgrundlagen als tatsächlich verfügbar

durch die Mitarbeiter wahrgenommen werden und über welche Gegenmacht die Mitarbei-

ter verfügen, wirkt sich dies auf die „Unterwerfungsbereitschaft“ der Mitarbeiter aus (vgl.

Weibler 2016 , S. 136 ff.). Letztlich ergibt sich daraus die Bedeutung der Machtgrundlagen

für die Rezipienten (Mitarbeiter). Die Androhung auf Entlassung bleibt weitgehend wir-

kungslos, wenn der Arbeitnehmer bereits verbindlich eine andere Anstellung in einem an-

deren Unternehmen zugesagt bekommen hat (vgl. Neubauer und Rosemann 2006 , S. 53 f.).

1.4.4

Führungsethik

Eng verbunden mit den Legitimationsgrundlagen der Mitarbeiterführung ist die Frage

nach der „ guten und gerechten Führung “ (vgl. im Folgenden 2016 , S. 648 ff.) Berkel

2013 ; Göbel 2013 ; Lang 2014 , S. 313 ff.). Führung darf sich aus normativer Perspektive

nicht nur auf die effektive Verhaltensbeeinﬂ ussung von Mitarbeitern begrenzen, die dazu

dient, das Leistungsverhalten zu steigern und die Sachziele zu erreichen ( Erfolgsverant-

wortung des Vorgesetzten). Fast jedes menschliche Handeln hat Auswirkungen auf ande-

re Menschen und ist vor diesem Hintergrund in Bezug auf seine Folgen für andere zu

reﬂ ektieren. Gerade der Einsatz von asymmetrischer Macht beinhaltet unweigerlich eine

ethische Dimension, da Machtausübung immer die Möglichkeit des Machtmissbrauchs

impliziert, d. h. Macht kann förderlich, aber auch sozial-destruktiv eingesetzt werden. Je

mehr Macht eine Führungskraft hat, umso größer ist ihre Verantwortung (Franken 2010 ,

S. 246), dysfunktionale Effekte des Führungshandelns für andere Menschen zu vermeiden

( Humanverantwortung des Vorgesetzten). Führung automatisch im Sinne eines Füh-

rungs-Harmonismus derart zu denken, dass nur ethische Führung erfolgreich sein kann

( „ light side of leadership “ ), ist unzutreffend. Im Führungsalltag gibt es sehr wohl auch

ein Auseinanderfallen von Führung und Ethik und trotzdem Führungseffektivität. So for-

derte Machiavelli in seinen Ratschlägen für Fürsten bewusst, dass erfolgreiche Führer

auch zu unethischen Handlungen bereit sein müssen (vgl. Machiavelli 2009 ). Druck,

Angst und Manipulation beeinﬂ ussen ebenso das Verhalten und können Führungserfolg

hervorbringen („ bad leadership “ oder „ dark side of leadership “ ) (vgl. Kellerman 2004 ,

S. 4 ff.). Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass für die Machtausübung im Rahmen

des Führungsprozesses sichergestellt werden muss, dass dies gut und fair, mithin ethisch

korrekt erfolgt. Es sind die Grenzen und Formen der Machtausübung zu deﬁ nieren. Wer

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

aber legt für eine personalisierte, d. h. nicht auf die Rolle der Geführten oder die Gestal-

tung der Situationsparameter ausgerichteten, sondern an die Führung durch den Vorge-

setzten gebundene Führungsethik fest, was unter guter Führung zu verstehen ist und auf

welcher Argumentationsbasis lässt sich „die“ gute Führung letztbegründen? Hinzu kommt

das Problem, wie sichergestellt werden kann, dass als Ergebnis ethisch deﬁ niertes Füh-

rungsverhalten tatsächlich umgesetzt wird.

Normative Führungsethik ist im Begründungsprozess als vernunftbasierte Meta-

Wissenschaft zu verstehen, deren Aufgabe es ist, zu deﬁ nieren, was gutes oder schlechtes

Führungshandeln ist (vgl. Steinmann und Löhr 1991 , S. 7 ff.). Die aus diesen Überlegun-

gen abgeleiteten Handlungsregeln und -normen beschreiben dann konkret die Führungs-

moral : „So hat sich eine Führungskraft zu verhalten!“. Wenn diese Moralen durch die

Führungskraft akzeptiert und verinnerlicht werden, bildet dies das persönliche Führungs-

ethos als freiwillige, innere Verpﬂ ichtung zum Guten (vgl. Göbel 2013 , S. 23 ff.). Die

Problematik einer allgemeingültigen inhaltlichen Deﬁ nition von Führungsethik besteht in

der Suche nach der metaethischen Letztbegründung (vgl. Abb. 1.15 und im Folgenden

Steinmann und Löhr 1991 , S. 54 ff.).

Eine auf der individuellen Gewissensethik des Einzelnen im Sinne des kategorischen

Imperativs nach Kant basierende Führungsethik kann nicht ausreichen, um ethisches

Führungshandeln zu begründen. Die Vorgabe „Handle stets so, dass die Maxime deines

Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könnte.“, ist

zu interpretationsoffen. So nutzt ein Vorgesetzter im Rahmen seines Führungshandelns

Handlungsmaxime

anderer Mensch

Einsatz von Führungsmitteln

Führungsziel

(situative Handlungsorientierung)

Persönliche

Handlungsmaxime

(situationsunabhängige

Handlungsorientierung)

Normen

(personenunabhängige Handlungsorientierung)

(zweckorientiertes Tun als Mittel)

Individuum

Gesellschaft

(„Universalisierung“)

Naturrecht

(ethische Normen sind in der

menschlichen Natur angelegt)

Dezisionismus

(Normen treten durch Entschei-

dung aus dem Nichts in die Welt)

Dialog

(Normen argumentativ

begründen)

Persönliche

Handlungsmaxime

anderer Mensch

Handeln

(mit subjektiver

Gewissensethik)

Problem des Münchhausen-Trilemma

Offenbarung

(Glaubensgewissheit,

Kardinaltugenden)

Abb. 1.15 Metaethisches Begründungsproblem einer Führungsethik . Quelle: Steinmann und Löhr

( 1991 , S. 57), modiﬁ ziert.

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

individuell als geeignet und gut erscheinende Instrumente, um seine Führungsziele zu er-

reichen. Dabei agiert er auf der Grundlage seiner persönlichen, als stimmig und positiv

erachteten Handlungsmaxime , die situationsübergreifend gültig ist und seine individuel-

le Moral basierend auf seinem subjektiven Gewissen beschreibt. Er handelt nur so, wie er

es vor seinem Gewissen vertreten kann und wie es seiner individuellen Moral entspricht.

Die subjektive Gewissensethik bietet somit keine inhaltlichen Moralen, sondern deﬁ niert

nur eine prozedurale Moral derart, dass die Führungskraft ihr Führungshandeln vor dem

eigenen Gewissen überprüfen soll, ob sie diese rechtfertigen kann: „Was du nicht willst,

dass man dir tut, das füg auch keinem anderen zu!“. Dabei wird schnell deutlich, dass

unterschiedliche Führungskräfte, ganz unterschiedliche individuelle Moralen haben und

sich wieder die Frage stellt, was nun gelten soll.

Notwendig ist somit eine vom Individuum unabhängige Vergesellschaftung, d. h. Uni-

versalisierung , der Begründung von ethischem Führungshandeln. Dabei lassen sich zur

Letztbegründung einer inhaltlich konkretisierten Führungsethik vier zentrale Argumenta-

tionswege heranziehen.

Der Naturalismus geht davon aus, dass ethische Fakten Teil der Natur sind und empi-

risch im Zuge naturwissenschaftlicher Forschungsbemühungen erfasst werden können.

Biologisch betrachtet ist z. B. das Kümmern um Kinder ein solcher Fakt (Verhaltenswei-

se). Nach dem anthropologischen Naturalismus z. B. wollen sich Menschen nicht nur re-

produzieren, sondern streben auch nach einer funktionierenden Gemeinschaft. Insofern

lässt sich ethisches Führungsverhalten aus der Natur ableiten – allerdings nur in einem

deskriptiven Sinne ohne normative Reﬂ exion.

Der Dezisionismus beschreibt eine Denkweise, die Entscheidung und Aktion aus sich

selbst heraus (ohne normative Begründung) legitimiert (vgl. Brodocz 2002 , S. 281 ff.).

Damit ist eine Handlung per se gut, da sie existiert. Das öffnet allerdings Dogmatismus

und Diktatur den Weg. Nur weil etwas getan wird, ist es legitimiert – eine normative Letzt-

begründung ist nicht nötig. Das rechtfertigt jede Art von Handlung.

Auch ist eine Orientierung der Führungsethik an den vier Kardinaltugenden (Tapfer-

keit, Gerechtigkeit, Klugheit und Maß) nach Aristoteles, denen jeder Mensch nachstreben

sollte, um ein „gutes Leben“ zu führen, denkbar. Führung ist dann ethisch, wenn sie tapfer,

gerecht, klug und maßvoll durchgeführt wird (vgl. Weibler 2016 , S. 649 ff.). Allerdings

stellt sich hier sehr schnell die Frage, warum genau es diese vier Tugenden sein müssen.

Es gelingt nicht, einen Generalkatalog abschließender Tugenden zu begründen. Dieselbe

Frage stellt sich, falls die Führungsethik auf Basis einer göttlichen Offenbarung wie z. B.

der zehn Gebote im Christentum begründet wird. Angehörige anderer Religionen werden

sofort kritisieren, dass ihre Glaubensgewissheiten nicht entsprechend vollumfänglich be-

rücksichtigt sind und warum diese und nicht andere Gebote als Grundlage herangezogen

wurden.

Den bisher vorgestellten drei Begründungsversuchen ist gemein, dass sie am Münch-

hausen- Trilemma leiden, d. h. dass jeder Versuch des Beweises eines letzten Grundes

für die inhaltliche Führungsethik zu einem von drei möglichen Ergebnissen führt (vgl.

Albert 1991 ):

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

a) zu einem Zirkelschluss, (die Schlussfolgerung soll die Prämisse beweisen, benötigt

diese aber, um die Schlussfolgerung zu formulieren) oder

b) zu einem „inﬁ niten Regress“ bzw. unendlichen Rückgriff (es ﬁ ndet sich stets noch eine

weitere Begründung), oder

c) zum dogmatischen Abbruch des Verfahrens („Diese Handlung ist gut!“).

Um diese Begründungsproblematik zu lösen, bietet sich die intersubjektive, vernunftge-

leitete Dialogethik nach Apel und Habermas an, die eine metaphysische Bestimmung des

richtigen Handelns durch Gott oder die Natur etc. verneint (vgl. Apel 1988 ; Habermas

1991 ). Nicht nur in einem inneren, subjektiven Diskurs, sondern in einem herrschafts-

freien Dialog mit allen Beteiligten sind diejenigen Führungsverhaltensweisen zu bestim-

men, für die die „besten Gründe sprechen“. Hier wird ethisches Führungshandeln nicht

mehr nur einseitig durch den Führenden bestimmt. Führungsethik integriert den demo-

kratischen Horizont und bietet allen am Führungsprozess Beteiligten die Möglichkeit,

einen gemeinsam getragenen Ausgleich zwischen den unterschiedlichen führungsrelevan-

ten Zielen (Führende, Organisation und Mitarbeiter) zu schaffen. Damit die diskursive

Konsensethik greifen kann, sind bestimmte Voraussetzungen an den herrschaftsfreien

Dialog zu richten (vgl. Habermas 1991 ), so z. B.:

• Unvoreingenommenheit: alle wollen die kooperative Wahrheitssuche.

• Jeder Teilnehmer ist bereit, eine Festlegung auf alle anderen gleichartigen Fälle anzu-

wenden.

• Machtfreie Diskussion: Jeder darf seine Überzeugungen äußern.

• Bereitschaft, eigene Standpunkte zu hinterfragen und zu verändern.

• Jedes Thema darf eingebracht und angesprochen werden.

Damit wird allerdings auch deutlich, dass die dialogische Führungsethik als prozedurale

Ethik nicht in der Lage ist, eine für alle Organisationen gültige Führungsethik inhaltlich

zu deﬁ nieren, sondern nur den Rahmen vorgibt, anhand derer eine solche entwickelt wer-

den kann.

Als eine erste Orientierung für eine inhaltliche Diskussionsbasis im Prozedere der kon-

senten Dialogethik können folgende Grundpositionen auf der Basis der Ethical Leadership

Scale (ELS-D) nach Rowold et al. ( 2009 , S. 62), dem United Nations Global Compact

(Deutsches Global Compact Netzwerk 2015 ) und den Vorschlägen nach Kuhn und Weib-

ler ( 2012 , S. 140 ff.) betrachtet werden:

Die Führungskraft…

• denkt an die Interessen der Mitarbeiter und sorgt für deren Lebens- und Arbeitsqualität.

• trifft faire und ausgewogene Entscheidungen.

• agiert integer, vertraulich und vertrauensfördernd.

• diskutiert Werte und ethische Sachverhalte mit den Mitarbeitern und bricht damit das

„moralische Schweigen“ in der Organisation. Sie hört auf das, was die Mitarbeiter zu

sagen haben.

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

• beurteilt Erfolge nicht nur nach dem Ergebnis, sondern auch danach wie sie erreicht

wurden und erkennt damit aktiv an, dass es Dilemmata-Situationen zwischen ökonomi-

scher Efﬁ zienz und Führungsethik gibt.

• reﬂ ektiert bei Entscheidungen die Folgen für alle Interessensgruppen und Beteiligten

und geht rücksichtsvoll vor.

• achtet die Würde des Menschen und unterstützt die Menschenrechte.

• sichert die Ausübung der Mitbestimmungsrechte der Geführten.

• wendet sich aktiv gegen jede Form von Korruption, Bestechung, Unterdrückung und

Mobbing.

• geht aktiv gegen die Verletzung ethischer Standards vor.

Ein weiterführender Aspekt führungsethischer Problemstellungen ist darin zu sehen, das

selbst nach ausreichend inhaltlicher Konkretisierung im Führungsalltag Situationen auftre-

ten, die Führungskräfte vor die Situation stellen, Führungsmoralen aus der Perspektive ei-

ner Pﬂ ichten- oder Verantwortungsethik zu reﬂ ektieren und zu hinterfragen (Göbel 2013 ,

S. 30 ff.). Die deontologische Pﬂ ichtenethik bietet den Führenden durch klare Regeln für

bestimmte Situationen eine klare Orientierung, z. B. „Du darfst die Gesundheit deiner Mit-

arbeiter nicht gefährden.“ Diese sind immer einzuhalten und haben unbedingte Gültigkeit.

Aus der konkreten Führungssituation können keine Rechtfertigungen für die Handlung ge-

wonnen werden. Die teleologische Folgenethik ( Verantwortungsethik ) postuliert dagegen,

dass gut handelt, wer sein Verhalten an der jeweiligen Situation ausrichtet und die Folgen

des Handelns mit bedenkt. Grundlage für die ethische Bewertung einer Handlung ist das

Nützlichkeitsprinzip (utilitaristische Grundformel): „Diejenige Handlung ist im morali-

schen Sinne gut, deren Folgen für das Wohlergehen aller von der Handlung Betroffenen

optimal sind.“ Diese beiden ethischen Grundpositionen führen in Einzelfällen zu gänzlich

unterschiedlichen Handlungsweisen und stellen die Führungskräfte damit wieder vor ein

Dilemma. Als Beispiel kann hier die von Weibler ( 2012 , S. 660) angeführte Extremsituati-

on nach dem Unglück im Atomkraftwerk Tschernobyl genutzt werden. Einem gesinnungs-

ethischen Pﬂ ichtenethiker wäre es als Führungskraft nicht möglich gewesen, Mitarbeiter

als „Liquidatoren“ zur Beseitigung der radioaktiven Strahlung in die sichere Erkrankung

(Verstrahlung) zu schicken, da die Gesundheit der Mitarbeiter niemals gefährdet werden

darf. Auch nicht im Gegenwert zu dem Vorteil, eine schlimmere Katastrophe für viele wei-

tere Tausend Menschen zu verhindern. Der Verantwortungsethiker würde genau diese

Überlegung anstellen: „Wie viele Menschen kann ich vor existenzieller Gefährdung durch

die Inkaufnahme der Verstrahlung einiger Mitarbeiter bewahren?“.

Letztlich stellt sich nach den inhaltlichen ethischen Festlegungen die Frage, wie füh-

rungsethisches Handeln grundsätzlich zur Umsetzung gebracht werden kann, d. h. wie

kann sichergestellt werden, dass Führungskräfte ethische Verhaltensweisen befolgen.

In der harmonistisch geprägten Sicht der „light side of leadership“ gibt es hier kein

grundsätzliches Spannungsfeld, da erfolgreiche Führung nur eine ethische Führung sein

kann. Ohne freiwillig, nachhaltig leistungsbereite Mitarbeiter ist kein wirtschaftlicher Er-

folg begründbar, insofern kann nur über die Humanverantwortung die Erfolgsverantwor-

tung realisiert werden (vgl. Kuhn und Weibler 2012, S. 24 ff.). In diesem Verständnis ist

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

die ethische Qualität der Führung ein Erfolgsfaktor, der sich nachweislich und eindeutig

durch höhere Leistungsbeiträge der Mitarbeiter auszahlt.

Dies ist aber kein zwingender Weg. In der Betrachtung der „Dark side of leadership“

wird offensichtlich, dass auch unzufriedene Mitarbeiter leistungsbereite Mitarbeiter sein

können, wenn sie z. B. Angst um ihren Arbeitsplatz haben. Ethisch fragwürdige Führungs-

mittel sind aus machiavellistischer Perspektive gerechtfertigt, falls sie die bestmöglichen

Ergebnisse liefern. Moralische Personalführung wäre bei einer reinen Reduktion auf die

Erfolgsverantwortung somit nicht notwendig, da auch unzufriedene Mitarbeiter hohe

Leistung erbringen. Ursachen zur Erklärung schlechter, unethischer Führung können wie

in Abb. 1.16 dargestellt in der Person des Führenden (schlechte Charaktereigenschaften),

der Geführten (tolerieren oder fördern unethisches Führungsverhalten) und der Führungs-

situation (Stresssituationen, Ausmaß leistungsorientierter Führungskräftevergütung usw.)

liegen, die dann zu schlechten Führungszielen und schlechtem Führungshandeln führen.

Notwendig sind für die Führungspraxis offensichtlich stützende Rahmenbedingungen,

die die Umsetzung einer Führungsethik fördern. Neben der grundsätzlichen Proklamie-

rung ethischer Führung können z. B. folgende Maßnahmen eingesetzt werden (vgl. Bles-

sin und Wick 2014 , S. 426 ff.):

• setzen von Grundwerten (z. B. „ Code of Conduct “ oder „ Ethikleitfaden “) unter Mit-

wirkung der Mitarbeiter.

• striktes Einhalten und Durchsetzen des „Code of Conduct“ und gesetzlicher Vorgaben

kontrollieren und sanktionieren.

• Aufnahme der „ethischen“ Dimension in Kompetenzmodelle.

• Führungsethik als Kriterium bei der Mitarbeiterbeurteilung und Entlohnung.

• ethischer Situationsbezug bei Trainingsmaßnahmen.

• einsetzen einer innerbetrieblichen „Ethik“-Kommission und eines Ethikbeauftragten.

Schlechte

Führungsziele

Schlechtes

Führungsverhalten

Dimensionen des

Bad Leadership

Determinanten des Bad Leadership

(„toxic triangle“)

Schlechte Führende

Schlechte Situation

Schlechte Geführte

Abb. 1.16 Bezugsrahmen Bad Leadership . Quelle: Weibler ( 2016 , S. 641)

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

• verantwortliches Verhalten durch die Geschäftsführung vorleben, um damit „ethische

Vorbilder“ zu schaffen.

• Entwicklung einer „Geführten-Ethik“, die Verstöße aktiv einklagt („whistle-blowing“).

• Entwicklung einer „moralischen“ Unternehmenskultur als basale Prämisse auf der

Mesoebene.

1.4.5

Führungskompetenz und Kompetenzprofil

Der Führungsprozess, die Führungsaufgaben und die Führungsrolle sowie die Beach-

tung der Erfolgs- und Humanverantwortung stellen erhebliche Anforderungen an die

Führungskräfte und deren Kompetenzen. Vorgesetzte müssen über eine ausgeprägte

Beispiel

„Danfoss Ethik-Leitfaden: Ethische Richtlinien für Mitarbeiter und Führungs-

kräfte“ (Auszug)

Wer ist für die Einhaltung der ethischen Richtlinien verantwortlich?

Jeder, der für Danfoss arbeitet, muss nach unseren ethischen Richtlinien handeln.

Das gilt gleichermaßen für Mitarbeiter, Führungskräfte, Berater, Praktikanten und

Studierende. Falls Sie die Position eines Vorgesetzten haben, sind Sie insbesondere

dafür verantwortlich, dass Ihre Mitarbeiter die Richtlinien und Erwartungen von

Danfoss kennen und verstehen.

Diskriminierung

Danfoss respektiert kulturelle Unterschiede und achtet jeden Mitarbeiter. Wir to-

lerieren keine Diskriminierung am Arbeitsplatz und möchten sicherstellen, dass nie-

mand Opfer ungerechter Behandlung wird. Für die Entwicklung des Konzerns ist es

von Bedeutung, dass alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, ihr Potenzial zu

entfalten. Diskriminierung am Arbeitsplatz verhindert dies.

Zwangsarbeit und Arbeitsbedingungen

Danfoss toleriert keine Zwangsarbeit oder andere Formen unfreiwilliger Tätigkeit.

Wir respektieren das Recht des Arbeitnehmers auf ein gesundes Gleichgewicht zwi-

schen Arbeit und Freizeit und richten uns hierbei nach den Konventionen der ILO.

Korruption und Bestechung

Danfoss toleriert keine Korruption! Korruption ist jedweder Missbrauch einer

Position zum eigenen Vorteil oder dem von Danfoss. Das Gebiet umfasst u. a. Beste-

chung, Geldwäsche, Erpressung, Schutzgelder und Vetternwirtschaft (bevorzugte Be-

handlung von Verwandten oder Freunden). Unter Bestechung versteht man das

Gewähren oder den Erhalt eines Wertes (Angebot, Versprechen, Unterstützung, Ge-

schenke/Geld oder Darlehen) und daraus resultierende Vorteile, die nicht auf ehrli-

che und legale Art erworben werden können.

Quelle: Danfoss ( 2015 )

1.4 Legitimation von Führung und Führungsautorität

Führungskompetenz verfügen. Diese lässt sich übergeordnet auf Basis der Handlungs-

regulationstheorie deﬁ nieren als die Fähigkeit eines Menschen, auf der Grundlage sub-

jektiv bewerteter offener Situationsanforderungen, eigener Fähigkeiten und Kenntnisse

sowie der vorherrschenden Kultur, alleine oder im Zusammenwirken mit anderen, ein

zweckmäßiges Handlungsmuster zum Erreichen von Handlungs- respektive Führungs-

zielen zu entwerfen, umzusetzen sowie zu kontrollieren. Führungskompetenz beinhaltet

Selbstorganisationsfähigkeit und Reﬂ exionsbereitschaft (vgl. Schirmer 2006 , S. 62 f.).

Damit Führungskompetenz entstehen kann, sind konstituierende Teilkompetenzberei-

che bei den Führungskräften notwendig (vgl. Blessin und Wick 2014 , S. 259 ff.). Diese

können wiederum nicht allgemeingültig beschrieben werden, da Führung in unterschiedli-

chen Situationen, auf unterschiedlicher Hierarchieebene, in verschiedenen Branchenumfel-

dern und organisationalen Kontexten stattﬁ ndet. Je höher eine Führungskraft in der

Hierarchie z. B. tätig ist, desto weniger wichtig ist Fachkompetenz im Vergleich zur

General- Manage ment- Kompetenz (vgl. Lieber 2011 , S. 255 ff.). Zentrale Kompetenzen

lassen sich aber durchaus als Vorschlag deﬁ nieren und in einem nominalskalierten, generi-

schen „one size ﬁ ts all“-Kompetenzproﬁ l wie in Abb. 1.17 gezeigt, darstellen (vgl.

Oppermann- Weber 2004 , S. 33 ff.; Erpenbeck und Heyse 2007 ; Franken 2010 , S. 11; Wun-

derer 2011 , S. 23; Regnet 2014 , S. 29 ff.). Die Basis bilden dabei die vier klassischen Teil-

kompetenzen, welche durch die Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz ergänzt werden.

Die Fachkompetenz wird in dem nachfolgenden Modell um die immer bedeutsamer wer-

dende Medienkompetenz erweitert und die persönliche Kompetenz um das Themenfeld

der individuellen Gesunderhaltung vervollständigt. Im Kontext einer zunehmenden Ar-

Sozialkompetenz

(Fähigkeit zum Umgang mit anderen

Menschen)

Persönliche Kompetenz

(Fähigkeit zur Selbstorganisation und

Gesundheitsverhalten)

Umsetzungskompetenz

(Fähigkeit zum Umsetzen von Aktivitäten)

Methodenkompetenz

(Fähigkeit zum systematischen

Planen und Vorgehen)

• Resilienzfähigkeit

• Intelligenz (Problemlösungsfähigkeit)

• Selbstmanagement und -führung

• Entscheidungskompetenz

• Gesundheitskompetenz

• Durchsetzungsvermögen

• Veränderungsfähigkeit

• Intrapreneurship

• Innovationsfähigkeit

• Risikobereitschaft

• Koordinationskompetenz

• Analysefähigkeit

• Strategische Planungskompetenz

• Ganzheitliches Denken

• Projektmanagementkompetenz

• Moderationskompetenz

• Unternehmerisches

Denken und Facilitating

• Führungsinstrumente be-

herrschen: delegieren,

loben usw.

Führungs-

kompetenz

Fachkompetenz

inkl. Medienkompetenz

(Fachliche Fähigkeiten, Kenntnisse

und Fertigkeiten)

• Fachwissen im Aufgabengebiet

• Branchenwissen

• Sprachkenntnisse

• Web2.0-, Digitalisierungs-, IT-Kompetenz

• Kommunikations- und Konfliktfähigkeit

• Teamfähigkeit

• Emotionale Intelligenz (Empathie)

• Diversitymanagement-Kompetenz

• Fähigkeit zu Vertrauen

Abb. 1.17 Kompetenzproﬁ l Führungskraft . Quelle: eigene Darstellung

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

beitsverdichtung und einer längeren Lebensarbeitszeit eine nicht mehr zu vernachlässigen-

de Kompetenz von Führungspersonen. Ein solches Kompetenzproﬁ l bietet zum einen eine

Systematik zur Einordnung für weitere Einzelkompetenzen sowie zum anderen eine Such-

und Analysesystematik für die Identiﬁ kation noch fehlender Einzelkompetenzen.

Damit Führende kompetent agieren können, benötigen sie Fach-, Methoden-, Sozial-,

Umsetzungs- und Persönlichkeitskompetenz. Erst durch das Zusammenwirken dieser

Kom petenzdimensionen kann Führungskompetenz entstehen. Führung ohne fachliche

Expertise oder die Fähigkeit mit anderen sozial angemessen umzugehen, ist unter Efﬁ zienz-

und Effektivitätsbetrachtungen ebenso wenig vorstellbar, wie planlose Führung oder Füh-

rung ohne ausreichenden Gestaltungswillen.

Führende müssen somit über das notwendige Fachwissen verfügen, wozu auch Sprach-

und IT- bzw. Social-Media-Kompetenzen und Kompetenzen im gesamten Digitalisierungs-

feld gehören. Um die planerischen Herausforderungen bewältigen zu können, sind im

Bereich der Methodenkompetenzen insbesondere Analysefähigkeit und strategische Pla-

nungskompetenz wichtig. Eine arbeitsteilige Organisation ist ohne die Fähigkeit, tragfähige

zwischenmenschliche Kontakte zu etablieren, nicht vorstellbar. Aus diesem Grund müssen

Führungskräfte im Rahmen der Sozialkompetenz fähig sein, mit anderen Organisations-

mitgliedern zu kommunizieren, sich auf diese einzulassen (Empathie) und heterogen be-

setzte Arbeitsgruppen zu leiten. Hierfür sind wiederum persönliche Kompetenzen

er forderlich. Arbeitsdruck und Ergebnisverantwortung erfordern eine hohe Belastbarkeit,

Intelligenz im Sinne ﬂ uider Intelligenz als Problemlösungsfähigkeit und Selbstmanage-

mentkompetenz. Die notwendig zu treffenden Entscheidungen setzen ein hohes Maß an

Entscheidungskompetenz voraus. Zu den immer wichtiger werdenden Selbstkompetenzen

für Führungskräfte gehört auch die Fähigkeit, sich selbst gesund zu erhalten und somit auf

einen angemessenen Ausgleich von Belastung und Entspannung zu achten. Eine wesentli-

che Aufgabe von Führungskräften ist es zum einen, Prozesse und Strukturen zu gestalten,

und zum anderen, begonnene Projekte und Initiativen zu ﬁ nalisieren. Aus diesem Grund ist

die Umsetzungskompetenz sehr wichtig.

Die auf den fünf Teilkompetenzen basierende Führungskompetenz fokussiert noch

zusätzliche Einzelkompetenzen. So müssen Führungskräfte u. a. unternehmerisch denken

und die einschlägigen Führungsinstrumente beherrschen. Im Kontext einer in diesem

Buch postulierten konsenten Diskursethik und den zunehmenden Demokratisierungsten-

denzen (Selbstorganisation, agile Führung, Scrum-Methodik usw.) sollten Führungskräfte

auch in der Lage sein, im Sinn eines Facilitators die Rahmenbedingungen zu schaffen und

die Mitarbeiter so zu befähigen, damit diese verstärkt selbstgesteuert und eigenverant-

wortlich agieren können.

1.5

Zusammenfassung

Personalführung , als ein Teilbereich der Unternehmensführung , versucht, das Arbeits-

verhalten der Mitarbeiter in einer ethisch legitimierten, dynamischen und wechselseitigen

Beziehung auf die Unternehmensziele und -werte hin zu beeinﬂ ussen.

1.5 Zusammenfassung

Dies erfolgt im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern ( personale Führung ) und durch

die Steuerungswirkung organisationaler Rahmenbedingungen ( strukturale Führung ),

die als Führungssubstitute auf die direkte Führung einwirken und zum Teil bewusst ge-

staltet werden. „Erfolgssteigernde“, d. h. die personale Führung unterstützende, Elemente

der strukturalen Führung sind insbesondere eine entsprechend ausgestaltete Unterneh-

menskultur, ein zielgerichtetes Anreizsystem sowie eine förderliche und motivierende

Organisationsstruktur. Dabei ist personale Führung dynamisch und der asymmetrisch an-

gelegte Führungsprozess ist ein komplexes Wirkungsgefüge, an dessen Ende keinesfalls

immer ein erfolgreich durchgeführter Einﬂ ussversuch stehen muss. Denn auch die Mitar-

beiter verfolgen mit den ihnen zur Verfügung stehenden Machtressourcen eigene Ziele.

Die Vielzahl der Aufgaben, die von den Führungskräften zu erbringen sind, lassen sich auf

zwei Kerndimensionen konzentrieren: Wichtig für die erfolgreiche Führung ist, dass Vor-

gesetzte Ziele klar formulieren, ihre Mitarbeiter dafür motivieren ( Lokomotionsfunkti-

on ) sowie den Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern stärken ( Kohäsionsfunktion ).

Wie Vorgesetzte dabei vorgehen, hängt in hohem Maße von der Interpretation und Ausge-

staltung ihrer Führungsrolle ab. Die Führungsrolle gestaltet sich in verschiedenen orga-

nisationalen Kontexten sehr unterschiedlich, da sie letztlich die Gesamtheit der

Verhaltenserwartungen, die aus dem relevanten sozialen Umfeld an einen Positionsinha-

ber herangetragen werden, darstellt. Auf Basis der gelebten Führungsrolle gestaltet sich

dann auch die Führungsdyade , die Zweier-Beziehung zwischen Führer und Geführtem.

Deren Qualität wirkt wiederum erheblich auf den Ablauf und Erfolg des Führungsprozes-

ses ein. Dabei wird der Führungsprozess immer auch durch übergreifende Entwicklungen

auf gesamtgesellschaftlicher und wirtschaftspolitischer Ebene beeinﬂ usst. So sind Füh-

rungskräfte mit dem demograﬁ schen Wandel , der Digitalisierung und der Globalisie-

rung konfrontiert und durch diese herausgefordert.

Der Führungsprozess trägt aus Unternehmensperspektive dazu bei, die ökonomischen

und sozialen Ziele zu erreichen. Im Zielsystem der Organisation werden die zu errei-

chenden Planvorgaben im Zuge der normativen, strategischen und taktisch-operativen Pla-

nung so weit konkretisiert, dass die Vorgesetzten damit die inhaltliche Ausrichtung des

Mitarbeiterverhaltens steuern können. So leiten sich die Ziele aus der Vision und der

Unternehmensstrategie ab und können z. B. mithilfe der BSC und einer systematischen

Zielkaskadierung im Rahmen des Management by objectives für die operative Füh-

rungsarbeit nutzbar gemacht werden.

Die Führung von Mitarbeitern ist ein interaktionaler Prozess , der permanent zu ge-

stalten ist. Um der unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden, können den

Führungskräften Vertretungsrechte wie Prokura und Handlungsvollmacht übertragen

wer den. Die arbeitsrechtliche Grundlage für die sozialen Einﬂ ussversuche bildet das Wei-

sungsrecht . Dieses reicht jedoch nicht aus, um den Erfolg von Mitarbeiterführung zu er-

klären. Ergänzend wirken die verfügbaren sozialen Machtgrundlagen darauf ein, ob

intendiertes Verhalten bei den Mitarbeitern ausgelöst werden kann. Damit es nicht zu ei-

nem Machtmissbrauch und einer Beeinträchtigung der Lebens- und Arbeitsqualität der

Arbeitnehmer kommt, muss Führung gut, d. h. ethisch legitimiert , erfolgen. Neben der

1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

Erfolgsverantwortung müssen Vorgesetzte auch ihrer Humanverantwortung gerecht

werden. Wie gute Führung auszusehen hat, kann im Rahmen der herrschaftsfreien Dis-

kursethik unter Beteiligung aller in den Führungsprozess involvierten Parteien (Organi-

sation, Vorgesetzte und Mitarbeiter) ausgearbeitet werden. In der Zusammenführung

resultieren daraus für die Führungskräfte ein vielfältiges Aufgabenfeld und ein sehr an-

spruchsvolles Anforderungsproﬁ l , welches umfassende Fach-, Methoden-, Sozial-, Per-

sönlichkeits- und Umsetzungskompetenzen erfordert.

1.6

Kontrollaufgaben

Aufgabe 1.1 Erläutern Sie den Führungsbegriff im Kontext strukturaler Führung .

Aufgabe 1.2 Füllen Sie die Lücken im Text mit den entsprechenden Begriffen aus.

Aus ………….……… Perspektive stellt Unternehmenskultur eine gestaltbare Erfolgs-

variable dar und kann als Element der …………………… Führung eingesetzt werden.

Die Unternehmenskultur prägt durch die organisationsimmanenten ……………… und

…………………… das Verhalten der Mitarbeiter. Eine starke Unternehmenskultur liegt

vor, wenn diese ……………………………, ………………… und …………………. ist.

Aufgabe 1.3 Was ist unter den Kernfunktionen der Führung zu verstehen?

Aufgabe 1.4 Welche Zielsetzung steht beim funktionalistischen Rollenkonzept im

Vor dergrund?

Aufgabe 1.5 Beschreiben Sie, wie die Führungsbeziehung zwischen einem Vorgesetzten

und einem Mitarbeiter der In-Group geprägt ist.

Aufgabe 1.6 Nennen Sie drei zentrale Einﬂ ussfaktoren, mit denen Führende im Füh-

rungsprozess konfrontiert sind und die als moderne Führungsherausforderungen zu be-

trachten sind.

Aufgabe 1.7 Warum ist Organizational Citizenship Behaviour ein wichtiges Erfolgs-

kriterium in der Führung ?

Aufgabe 1.8 Was ist unter einer Zielkaskadierung zu verstehen und durch welche Füh-

rungstechnik wird diese realisiert?

Aufgabe 1.9 Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Das Weisungsrecht dient dem Vorgesetzten dazu, den operativen Arbeitsanfall in Be-

zug auf Zeit, Ort und Inhalt zu konkretisieren.

Richtig □ Falsch □

1.6 Kontrollaufgaben

Das Weisungsrecht steht unmittelbar dem Vorgesetzten zu.

Richtig □ Falsch □

Die negative Versetzungsklausel im Arbeitsvertrag regelt aus Sicht des Arbeitnehmers,

dass er nicht an einen anderen Arbeitsplatz versetzt werden darf.

Richtig □ Falsch □

Auf eine Änderungskündigung kann der Arbeitnehmer nur mit einer Ablehnung oder

einer Annahme reagieren.

Richtig □ Falsch □

Die Mitbestimmung des Betriebsrates bei Versetzungen ist im § 95 BetrVG geregelt.

Richtig □ Falsch □

Aufgabe 1.10 Ein Abteilungsleiter beschwert sich, dass seine Mitarbeiter nur bedingt

das tun, was er ihnen anordnet. Obwohl er mehrmals am Tag betont, dass er hier schließ-

lich der Chef sei und deswegen zu tun sei, was er sagt. Auf welche Machtgrundlage stützt

dieser Vorgesetzte vorrangig seine Führungsautorität? Welche alternativen Machtbasen

gibt es?

Aufgabe 1.11 Was ist im Kontext der Führungsethik unter „light side of leadership“ zu

verstehen?

Aufgabe 1.12 Geben Sie an, auch welche zentralen Kommunikationsregeln für eine er-

folgreiche Dialogethik zu achten ist.

Aufgabe 1.13 Wie kann die Umsetzung ethischer Verhaltensweisen durch die Vorgesetzten

im Führungsprozess unterstützt werden? Nennen Sie fünf Möglichkeiten.

Aufgabe 1.14 Erläutern Sie den Begriff Führungskompetenz .

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1 Führung – Erfolgsbeitrag und Legitimation

U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_2

Individualpsychologische Grundlagen der

Führung

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• was unter Persönlichkeit zu verstehen ist und wodurch Persönlichkeitsentwicklung

beeinflusst wird,

• welchen Einfluss die Persönlichkeit auf die Führungsbeziehung hat,

• was unter den Konstrukten Wahrnehmung, Attribution, Selbstkonzept und Menschen

bild zu verstehen ist und wie sich diese im Führungsprozess auswirken,

• wie Mitarbeitermotivation entsteht und von welchen Faktoren diese abhängt und

• welche Prozesse den erfolgreichen Abschluss eines Handlungsziels beeinflussen.

2.1

Führender und Geführter – zwei Individuen in der

Führungsdyade

Die Qualität der Führer-Geführten-Beziehung wird in hohem Maße durch die Persönlich

keit der daran beteiligten Individuen geprägt. Die Persönlichkeit eines Menschen wird

neben den genetisch bedingten Anlagen umfassend durch Sozialisation und Enkul

turation sowie Lebensphaseneffekte und Alternsprozesse geprägt. Die Persönlichkeit

bestimmt in der Führungsdyade dann die gegenseitige Wahrnehmung und die subjektiv

konstruierten Wirklichkeiten auf deren Basis sich im Zusammenspiel mit dem eigenen

Selbstkonzept das konkrete Verhalten und die Art der Interaktion in der Zweierbeziehung

entwickelt.

2.1.1

Persönlichkeit und Persönlichkeitsdimensionen

Die Persönlichkeitspsychologie befasst sich mit der Beschreibung und Erklärung inter-

und intraindividueller Unterschiede im Erleben und Verhalten von Menschen. Was dabei

genau unter Persönlichkeit zu verstehen ist und was eine solche ausmacht lässt sich nicht

pauschal definieren, sondern hängt von der zugrunde liegenden Theorieposition ab (vgl.

Salewski und Renner 2009, S. 14; Jung 2014, S. 5 f.). Neben psychoanalytischen, lerntheo

retischen, humanistischen, biologischen, interaktionistischen und konstruktivistischen

Ansätzen ist insbesondere der Eigenschaftsansatz der Persönlichkeit weit verbreitet, der

auch hier zugrunde gelegt wird (vgl. zu den verschiedenen Ansätzen die Übersicht bei

Weber und Rammsayer 2005, S. 51 ff.; Salewski und Renner 2009, S. 37 ff., Asendorpf und

Neyer 2012, S. 23 ff. und im Folgenden zum Eigenschaftsansatz Angleitner und Riemann

2005, S. 93). Persönlichkeit wird im Folgenden verstanden als die Gesamtheit von Eigen

schaften eines Menschen, die als zeitlich relativ stabile Verhaltensdispositionen ein fort

während gleichartiges Denken und Handeln in ähnlichen Situationen begründen (vgl.

Hossiep und Mühlhaus 2015, S. 26 f.). Jemand gilt somit als „uneigennützig“, wenn er be

obachtbar in vielen Situationen sein eigenes Wohl zugunsten anderer Menschen zurück

stellt. Dabei lässt sich die Eigenschaft „Uneigennützigkeit“ nicht direkt beobachten, son

dern nur aus dem gezeigten Verhalten erschließen (vgl. Asendorpf und Neyer 2012, S. 3).

Eigenschaften basieren auf genetisch bedingten biologischen Strukturen und Prozessen

(Gehirnaktivitäten, Geschlecht und damit verbundene hormonelle Prozesse usw.) und wer

den durch Umwelteinflüsse (Erziehung, Schulausbildung, Freundeskreis usw.) geformt.

Die relative Stabilität von Dispositionen, die sich auf mindestens mehrere Monate bezieht,

impliziert deren Veränderbarkeit im Laufe des Lebens (vgl. Asendorpf 2005, S. 15). Per

sönlichkeitseigenschaften können individuelle Erlebens- und Verhaltenstrends über ver

schiedene Situationen hinweg zusammenfassen, künftiges Erleben und Verhalten vorhersa

gen und interindividuelle Unterschiede in diesen Bereichen erklären. Jeder Mensch ist auf

Basis seiner Eigenschaften einzigartig und nimmt die Realität auf seine ganz persönliche

Art und Weise wahr. Diese Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt steuert das Den

ken und Handeln des Individuums (vgl. Rammsayer 2005b, S. 61).

Eine wesentliche Herausforderung der eigenschaftsorientierten Persönlichkeitstheorie

ist die Suche nach einem einheitlichen Eigenschaftsmodell, um die Persönlichkeit ver

schiedener Personen vergleichen zu können. Es geht dabei um die Fragen wie viele und

welche Eigenschaften die Persönlichkeit von Menschen prägen. Auf der Basis kombinier

ter lexikalischer und faktoranalytischer Studien hat sich in den letzten Jahrzehnten ein Set

von fünf basalen Persönlichkeitseigenschaften als bewährt erwiesen, das als Fünf-Faktoren-

Modell (FFM) oder als „Big Five“ bekannt ist. Dabei begann die Erforschung dieser

Primärdimensionen bereits in den 1930er-Jahren (vgl. im Folgenden grundsätzlich Fehr

2006, S. 113 ff.). Die Amerikaner Allport und Odbert hatten 1936 im Denken der lexikali

schen Analyse mit ihren Arbeiten begonnen (vgl. Allport und Odbert 1936). Die Grundidee

dabei war, dass es für alle relevanten Aspekte persönlicher Unterschiede bzw. Eigenschaften

in der Sprache eines Kulturraums bezeichnende Wörter geben muss. Allport und Odbert

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

hatten auf diesem Gedanken aufbauend eine Liste von 17.953 Adjektiven aus Webster’s

New International Dictionary für die englische Sprache erstellt und konnten daraus rund

4.500 Adjektive herausfiltern, die Persönlichkeitseigenschaften gut und abgrenzbar vonein

ander beschreiben. Der ebenfalls in diesem Bereich forschende Amerikaner Cattell reduzier

te diese Liste in den späten 1940er-Jahren mithilfe statistischer Verfahren auf zum Schluss

sechzehn grundlegende Persönlichkeitsfaktoren und entwickelte dazu einen Fragebogen,

den 16-PF-Test (16-personality factors), um diese zu messen (Cattell 1949). Durch Clus

teranalysen wurden diese Persönlichkeitsdimensionen in den Arbeiten von Costa und

McCrae weiter verdichtet und zu fünf robusten Faktoren als stabile Grunddimensionen der

Persönlichkeit zusammengeführt (vgl. McCrae und Costa 1987, S. 81 ff.). Damit werden

fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit postuliert, mit denen sich jeder Mensch einord

nen und beschreiben lässt: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträg

lichkeit und Gewissenhaftigkeit (vgl. Abb. 2.1). Zur Messung formulierten McCrae und

Costa das Fünf-Faktoren-Inventar NEO-PI-R (Neuroticism, Extraversion, Openness-Per

sonality Inventory – revidierte Version) (Costa und McCrae 1992).

Die fünf Dimensionen der Persönlichkeit lassen sich wie folgt beschreiben (vgl. Muck

2004, S. 213 ff.; Fehr 2006, S. 113 ff.; Blessin und Wick 2014, S. 51):

• Neurotizismus beschreibt Unterschiede zwischen emotionaler Robustheit und Emp

findsamkeit. Personen mit hoher emotionaler Labilität (Neurotizismus) sind empfindlich

und ängstlich. Sie geraten leicht aus dem emotionalen Gleichgewicht, sind insgesamt

reizbarer und können sich weniger kontrollieren und neigen in Folge dazu zu unange

messenen Formen der Problembewältigung. Zudem sind sie bei Vorwürfen gegen ihre

Person verletzlich und haben Schwierigkeiten, auf Stresssituationen angemessen zu re

agieren. Der emotional Sensible erfährt Gefühle stärker und deutlicher als andere. Per

sonen mit niedrigen Neurotizismuswerten sind eher ruhig, zufrieden, stabil, entspannt

und sicher. Sie erleben seltener negative Gefühle.

Neurotizismus

Extraversion

Offenheit

Verträglichkeit

Gewissenhaftigkeit

• für Fantasie

• für Ästhetik

• für Gefühle

• für Handlungen

• für Ideen

• für Werte- und

Normsysteme

• Ängstlichkeit

• Reizbarkeit

• Depression

• Soziale

Befangenheit

• Impulsivität

• Verletzlichkeit

• Kompetenz

• Ordnungsliebe

• Pflichtbewusstsein

• Leistungsstreben

• Selbstdisziplin

• Besonnenheit

• Herzlichkeit

• Geselligkeit

• Durchsetzungs-

fähigkeit

• Aktivität

• Erlebnissuche

• Positive Emotionen

• Vertrauen

• Freimütigkeit

• Altruismus

• Entgegenkommen

• Bescheidenheit

• Gutherzigkeit

Abb. 2.1 Big Five-Persönlichkeitsdimensionen. Quelle: Weibler (2016, S. 102), auf Basis Ostendorf

und Angleitner (2004, S. 39 ff.)

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

• Extraversion beschreibt die Art des zwischenmenschlichen Verhaltens. Extravertierte

Menschen sind gesellig, freundlich, unternehmungsfreudig, heiter und aktiv. Sie fühlen

sich im Zusammensein mit anderen wohl. Hinzu kommt, dass solche Personen optimis

tisch, durchsetzungsfähig, selbstbewusst und dominant sind. Extraversion bezeichnet

grundsätzlich die Stärke der Tendenz der Zuwendung nach außen. Introvertierte Personen

sind dagegen im zwischenmenschlichen Bereich zurückhaltender, schüchtern und kön

nen sich gut alleine beschäftigen, da sie unabhängig von anderen sind.

• Offenheit für Erfahrungen erfasst die Eigenschaft, wie aufgeschlossen jemand für neue

Ideen, Anregungen, Erlebnisse und Sichtweisen ist. Offene Menschen sind fantasievoll,

kreativ und neugierig. Sie nehmen ihre Gefühlswelt deutlich wahr und sind eher bereit,

bestehende Normen kritisch zu hinterfragen und sind überhaupt unkonventionell in ih

ren Wertorientierungen. Personen mit einer geringen Tendenz zur Offenheit neigen zu

konventionellem Verhalten und besitzen eher traditionelle, konservative Einstellungen.

Sie ziehen Bekanntes und Bewährtes dem Neuen vor.

• Verträglichkeit bezeichnet die Eigenschaft, anderen Menschen kooperativ, hilfsbereit und

freundlich gegenüberzutreten, Konflikte zu vermeiden und sich anzupassen. Verträgliche

Menschen neigen dazu in Auseinandersetzungen nachzugeben und wirken auf andere ggf.

als wenig konsequent bzw. durchsetzungsstark. Der nachgiebig-anpassende Mensch neigt

in altruistischer Weise auch dazu, seine persönlichen Bedürfnisse denen des Gegenübers

oder der Gruppe unterzuordnen. Bei einer geringen Ausprägung der Verträglichkeit neigen

Menschen dazu, egozentrisch und misstrauisch gegenüber anderen aufzutreten. Sie sind

unfreundlich, grob, wenig empathisch und eher kompetitiv als kooperativ. „Unverträgliche“

beharren auf ihren Standpunkt und neigen dazu, grundsätzlich „gegen zu halten“.

• Gewissenhaftigkeit bezieht sich darauf, wie sehr sich jemand seinen Aufgaben und

Zielen verpflichtet fühlt. Solche Personen sind zielstrebig, willensstark, organisiert,

gründlich, beharrlich und ordentlich. Prinzipientreue, Leistungswille und Pflichtbe

wusstsein prägen weiter diese Eigenschaft. Personen mit einer niedrigen Gewissenhaf

tigkeit sind dagegen unorganisiert, sorglos, oberflächlich, unbeständig und weniger

verantwortungsvoll. Solche Menschen lassen sich eher ablenken, sind reizoffen und

weniger fokussiert.

Im Kontext der hierarchisch geprägten Mitarbeiterführung interessiert gerade auf Seiten

des Vorgesetzten, welche Persönlichkeitseigenschaften bzw. welche Kombination davon

für ein erfolgreiches Führen notwendig sind. Dies ist der zentrale Erkenntnisgegenstand

des Eigenschaftsansatzes der Führung, der auf Basis des aktuellen Forschungsstandes aber

nicht abschließend zu beantworten ist (vgl. hierzu Abschn. 5.2 des Buches).

Mit einer etwas anderen Akzentuierung, nämlich grundsätzliche, voneinander abgrenz

bare Persönlichkeitstypen von Führungskräften zu erkennen und zu klassifizieren, hat

sich der psychoanalytische Forschungszweig der Persönlichkeitstheorie dieser Frage zuge

wandt (vgl. im Folgenden Rybnikova 2014, S. 33 ff.). Der psychoanalytische Erklärungs

ansatz zur Persönlichkeit von Menschen geht vereinfacht ausgedrückt davon aus, dass

Denken und Handeln keineswegs das Ergebnis rationaler Prozesse sind, sondern stark durch

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

„das Unbewusste“, d. h. durch Triebregungen, sowie durch frühe Kindheitserfahrungen in

der Elternfamilie, welche die Identitätsentwicklung prägen, beeinflusst sind (vgl. Rybnikova

2014, S. 34 ff.). Damit bleiben dem Menschen die Ursachen seines Verhaltens meist verbor

gen, obwohl sein Handeln keinesfalls ein Zufallsprodukt, sondern immer abhängig von den

unbewussten psychischen Prozessen ist (vgl. Rammsayer 2005a, S. 53.). Beispielhaft wird

hier das eine gewisse Popularität besitzende Konzept nach Maccoby dargestellt. Basierend

auf umfangreichen Befragungen von 250 Führungskräften differenzierte er vier Typen von

Managern mit unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen, die auf Basis ihres Selbstver

ständnisses, ihrer Wertvorstellungen, ihrer Arbeitsorientierung und ihrer Identität unter

schiedliche Führungsverhaltensmuster aufzeigen (vgl. Maccoby 1977, Wildenmann 2000,

S. 50 ff. sowie zu weiteren Persönlichkeitstypologien Rybnikova 2014, S. 42 ff.):

• Fachmann: Hierbei handelt es sich um einen rational denkenden Menschen, der sich

um Qualität bemüht und objektiv-nüchtern agiert. Sein Selbstwertempfinden beruht auf

Fachkompetenz, Disziplin und Ordnung. Er führt ausgleichend, überlegt, kollegial,

aber wenig begeisternd und ehrgeizig. Er beurteilt seine Mitarbeiter ebenfalls nach

deren Fachkompetenz. Bei Fehlern seiner Mitarbeiter kann er unverhältnismäßig kri

tisch reagieren.

• Dschungelkämpfer: Dieser Typus strebt nach Macht, um seine Ziele und Bedürfnisse

durchzusetzen. Das Leben betrachtet er als Kampf, in dem man sich bewähren muss,

um zu vermeiden, von den Siegern vernichtet zu werden. Dieses negative Bild seiner

Umwelt führt dazu, dass er anderen Menschen gegenüber misstrauisch ist. Mit dem

sozialdarwinistischen Denken „der Beste setzt sich durch“ legitimiert er sein Handeln

und hat kein Verständnis für Unterlegene. Mitarbeiter instrumentalisiert er für seine

Zwecke und führt berechnend egozentrisch. In seiner Wahrnehmung gilt: wer nicht für

ihn ist, ist gegen ihn.

• Firmenmensch: Manager dieser Kategorie verstehen sich als Teil der Organisation

und wollen an deren Erfolg teilhaben. Sie beziehen ihren Selbstwert aus der Arbeit –

ohne ihr Unternehmen sind sie verloren. Dabei ziehen sie Sicherheit einem besonderen

Erfolg vor. Sie streben nach einem harmonischen Umfeld und einem positiven Arbeits

klima. In Konsequenz dazu sorgen sie sich um die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter.

Firmenmenschen führen integrierend, regelnd und achten auf operative Qualität. Inno

vationskraft und visionäre Ziele sind weniger von ihnen zu erwarten.

• Spielmacher: Spielmacher sehen das Leben als inspirierendes Spiel, den Wettbewerb

als Bereicherung. Der Hang zum Erfolg ist ein wesentlicher Antrieb, da der Spielmacher

seine Motivation aus Ruhm und Anerkennung schöpft. Misserfolg und Scheitern sind

die größten Sorgen. Solche Führungskräfte treiben ständig Prozesse und Veränderungen

voran, streben nach Neuem und sind in hohem Maße ergebnisorientierte „Macher“. Sie

sind aktiv und können andere Menschen begeistern, laufen aber Gefahr, Mitarbeiter zu

überfordern. Leistungsstarke Mitarbeiter werden honoriert, für schwächere, weniger

risikofreudige Mitarbeiter besteht aber wenig Verständnis.

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

In der Gesamtbetrachtung wird deutlich, dass die Qualität der Führungsdyade maßgeblich

durch die unterschiedlich ausgeprägten Persönlichkeiten der Beteiligten beeinflusst wird.

Die Persönlichkeiten der Führenden und der Geführten wirken im Führungsprozess kom

plementär aufeinander ein. Dabei sind Persönlichkeitsprofile von Menschen nicht immer

kompatibel, sondern können sich auch konträr gegenüberstehen bzw. bedingt gut mitein

ander harmonieren. Eine Führungsbeziehung, in der zwei extravertierte und wenig ver

trägliche Menschen in der Rolle des Führenden und Geführten aufeinander treffen, dürfte

zu ganz anderen interaktionellen Wahrnehmungen und Handlungskonsequenzen führen,

als wenn einer der beiden stärker verträglich und weniger extroavertiert geprägt ist. Per

sonalverantwortliche, die es mit emotional intelligenter Führung (vgl. Lieber 2011,

S. 92 ff.) empathisch verstehen, die Persönlichkeitsmerkmale ihrer Mitarbeiter zu erken

nen und für die Überzeugungsqualität ihrer Einflussversuche zu reflektieren, haben gute

Aussichten, intendiertes Verhalten auslösen zu können sowie die Kommunikation zu ver

bessern und zu einem positiven Betriebsklima beizutragen (vgl. Jung 2014, S. 8). Zum

gegenseitigen Verständnis der persönlichen Anlagen können bewährte dimensionale Per

sönlichkeitsinventare wie der 16-PF-Test oder das NEO-PI-R-Inventar helfen (vgl. Hossiep

und Mühlhaus 2015). Die in der betrieblichen Praxis weit verbreiteten Typenindikatoren

wie der DISG-Test (vgl. Gay 2012) oder der Myers-Briggs-Typenindikator (vgl. Myers

1998) leiden oftmals unter einer unzureichenden Qualität dahingehend, dass sie den

Gütekriterien der klassischen Testtheorie in Bezug auf Validität, Reliabilität und Objekti

vität nur unzureichend genügen (vgl. Kanning 2015, S. 122 sowie zu den Gütekriterien

Beauducel und Leue 2014, S. 65 ff.). Das Wissen über die Struktur und Wirkung von Per

sönlichkeit hilft Führungskräften auch, sich selbst zu reflektieren, zu verstehen und weiter

zuentwickeln. Auf der Basis eines zutreffenden Selbstbildes, können Verhaltensweisen

modifiziert, ergänzt oder vermieden werden.

2.1.2

Persönlichkeitsentwicklung durch Sozialisation und

Enkulturation

Die Persönlichkeit eines Menschen ist zum Zeitpunkt der Geburt nicht vollständig und

stabil ausgebildet. Die hier vorhandenen genetischen Anlagen (Genotyp) unterliegen ei

nem partiellen Entwicklungsprozess. Persönlichkeit lässt sich aus dieser Perspektive auch

als Gesamtheit der zur Entwicklung gelangten psychophysischen Anlagen eines Men

schen verstehen und stellt ein Konglomerat von Eigenschaften, basierend auf individuel

len Bedürfnissen, Wertvorstellungen, Emotionen, Motiven, Einstellungen usw. dar (vgl.

Wildenmann 2009, S. 113 f.). Die Ausformung der Persönlichkeit ist ein lebenslanger

Prozess, der ausdrücklich nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen ist (vgl.

Jung 2014, S. 7). Gleichwohl gibt es unterschiedlich intensiv formende Lebensabschnitte.

In Bezug auf Persönlichkeitsentwicklung sind zwei Verläufe zu unterscheiden: durch

schnittliche Entwicklungen, die alterstypisch sind, und differenzielle Veränderungen,

die nicht alterstypisch sind und individuelle Besonderheiten darstellen (vgl. im Folgenden

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Asendorpf 2005, S. 15 ff.). In einem fokussierenden Sinn wird erst dann von Persön

lichkeitsentwicklung gesprochen, wenn diese differenzielle Veränderungen aufweist, wenn

jemand seine „eigene Persönlichkeit“ ausbildet. So nimmt in Bezug auf die Big Five bei der

Vielzahl der Menschen Neurotizismus mit zunehmenden Alter ab, während Gewissen

haftigkeit und Verträglichkeit zunehmen. Diese altersinduzierten Veränderungen sind somit

durchschnittliche Veränderungen aber keine Persönlichkeitsentwicklung im engeren Sinn.

Dabei erfolgen diese Veränderungen immer im Zusammenspiel von inneren Entwicklungs

prozessen und externen Einflüssen. Bleiben die Persönlichkeitsmerkmale (Eigenschaften)

bei den Mitgliedern einer Geburtskohorte langfristig gleich (absolute Stabilität) oder verän

dern sich bei allen Personen in gleichem Umfang (Rangordnungs-Stabilität) wird das

Merkmal als stabil bezeichnet. Eigenschaften, die sich bei verschiedenen Personen zwi

schen zwei Zeitpunkten unterschiedlich entwickeln, werden dagegen als unstabil bezei

chnet. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Stabilität von Persönlichkeitsmerk

malen bis zum 50. Lebensjahr diskontinuierlich anwächst und erst dort hohe Stabilitätswerte

aufweist (Roberts und DelVecchio 2000, S. 3 ff.). Dies ist insofern wichtig, da dies der

psychoanalytischen Hypothese widerspricht, dass Persönlichkeit maßgeblich bereits in der

frühen Kindheit determiniert wird.

Persönlichkeitsentwicklung als fortwährende Anpassung individueller Eigenschaften

an die relevanten Umweltbedingungen verläuft im Rahmen der Sozialisation und En

kulturation, die durch bewusste Erziehung unterstützt wird. Dabei ist hier nicht von ei

ner einseitigen, quasi-passiven Anpassungsleistung des Individuums an die Umwelt

auszugehen, sondern Persönlichkeitsentwicklung als dynamische Interaktion (transakti

onales Entwicklungsmodell) im Sinne eines wechselseitigen Beeinflussungsprozesses von

Person-Umwelt-Gegebenheiten zu verstehen (vgl. Schneewind 2005, S. 39; Hurrelmann

und Bauer 2015a, S. 144 ff.). Dies impliziert ausdrücklich die Möglichkeit, dass sich

Persönlichkeit nicht nur durchschnittlich sozial genormt entwickeln kann, sondern diffe

renziell und damit abweichend von gesellschaftlichen Erwartungen und Normen. Die

Einwirkung von ein- und demselben Umwelteinfluss führt keinesfalls bei allen Menschen

zu gleichen Reaktionen und Verhaltensweisen, sondern hängt sehr stark vom Set aktuell

ausgebildeter Eigenschaften im Kontext der individuellen Biografie ab. Führt das Ende

einer Partnerschaft z. B. bei einem Menschen zu Niedergeschlagenheit, Depression und

Rückzug aus der sozialen Welt, kann dies bei einem anderen Menschen genau das Ge

genteil derart bewirken, dass es zu einer extravertierten Teilnahme am sozialen Leben und

einer generellen Aktivierung des Organismus kommt, um den belastenden Gefühlszustand

der Einsamkeit zu überwinden. Durch solche Erlebenssituationen wird das Wissens- und

Handlungsrepertoire, mithin einzelne Persönlichkeitseigenschaften, bestätigt, revidiert

oder erweitert (vgl. Hurrelmann und Bauer 2015b, S. 11 ff.).

Jeder Mensch erwirbt im Laufe seines Lebens Basisfähigkeiten, die ihm das Überleben

in dem für ihn relevanten Kulturraum ermöglichen. Dazu gehören z. B. die Fähigkeit, ge

nießbares Essen zu erkennen, der Spracherwerb, das Mimik- und Gestikverständnis usw.

(vgl. Gudjons 2012, S. 188 f.). Dieser Prozess des Sozialwerdens im gesamtgesellschaftli

chen, kulturellen Kontext wird als Enkulturation bezeichnet (vgl. Abb. 2.2).

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

Ergänzend dazu erwirbt der Mensch spezifisch die Fähigkeit, sich in den sozialen Kontext

seiner Umwelt zu integrieren und daran teilzunehmen. Sozialisation umschreibt somit den in

die Enkulturation eingebetteten Prozess des Aufbaus von sozialbefähigenden Verhaltensdis

positionen und der Eingliederung eines Individuums in die Gesellschaft durch das Lernen der

gültigen Normen, Werte, Symbol- und Interpretationssysteme (vgl. Fend 1977, S. 18; Raithel

et al. 2009, S. 59 f. sowie im Folgenden grundsätzlich Gudjons 2012, S. 113 ff.; Hurrelmann

und Bauer 2015b, S. 16 ff.). Ziel ist die so genannte Vergesellschaftung, d. h. die Vermittlung

der zur Teilnahme am sozialen Leben notwendigen Werte und Normen. Erst dadurch wird der

Mensch „gesellschaftsfähig“. Die Sozialisierung erfolgt durch unbewusste und bewusste

Umweltimpulse und wird durch verschiedene Institutionen (Familie, Kindergarten, Schule,

Unternehmen usw.) getragen. Erziehung will u. a. diese Vergesellschaftung unterstützen und

stellt einen aktiven und bewussten Steuerungs- und Einflussprozess dar. Erziehung um

fasst die sozialen Handlungen, durch die Menschen das Gefüge der psychischen Disposi

tionen anderer Menschen dauerhaft zu verbessern oder dessen als wertvoll beurteilten

Komponenten zu erhalten versuchen (vgl. Brezinka 1990, S. 95). Erziehung ist also intentional,

geplant sowie normativ und kann als „bewusster, intentionaler Formungsprozess“ verstanden

werden. Die Herausforderung im Rahmen der Vergesellschaftung des Einzelnen liegt in

der Individuation, d. h. darin, den Einzelnen zu einem sozialen, aber auch eigenständigen

Individuum zu entwickeln. Es geht in der Sozialisation und Erziehung nicht nur darum, vorge

gebene Sozialnormen mechanisch und unkritisch zu übertragen. Ziel ist vielmehr, die

Entwicklung der Persönlichkeit im Kontext der dargebotenen Gesellschaftsnormen derart zu

unterstützen, dass diese auf Basis einer kritischen und selbstorganisierten Auseinandersetzung

des Menschen mit den Gesellschaftsnormen zu einem individuellen Werte- und Normensystem

transformiert wird (Selbstsozialisation). Dies lässt den Menschen zu einem mündigen, gesell

schaftlich handlungsfähigen Subjekt heranreifen.

Die Sozialisation lässt sich in verschiedene, typischerweise altersabhängige Phasen unter

teilen, die durch charakteristische Brüche bzw. Übergänge im Verlauf der Lebensentwicklung

gekennzeichnet sind und in denen unterschiedliche Inhalte vermittelt werden (vgl. Abb. 2.3).

Enkulturation (Erwerb kultureller Basisfähigkeiten – Essen, Hygiene usw.)

Sozialisation (Teil des sozialen Kontextes werden)

Erziehung („sozial machen“)

Individuation (soziales

Individuum werden)

Vergesell-

schaftung

Individuali

sierung

Abb. 2.2 Enkulturation und Sozialisierung. Quelle: Gudjons (2012, S. 188), leicht modifiziert

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Dabei entstehen wesentliche Wertvorstellungen eines Menschen während der so genannten

formativen (festlegenden) Phase und den dabei vorherrschenden externen Einflüssen. Hierzu

zählen auch die generationalen Einflusseffekte. Generation im soziologischen Sinne ist eine

Kohorte von Menschen, die Geburtsperiode und prägende Kollektivereignisse in Jugend und

Kindheit teilt. Dies begründet eine „gemeinsame Werteklammer“ der einzelnen Kohorten

mitglieder (Mannheim 1928, S. 157 ff.) und wird als Basis zur Differenzierung der verschiede

nen Generationen wie Babyboomer, Generation X, Y und Z genutzt. Die Kindheits- und

Jugendjahre bis zum jungen Erwachsenenalter werden somit als prägend für die Entwicklung

des Wertekanons angesehen. Gleichwohl können sich diese über die gesamte Lebensspanne

hinweg entwickeln und erreichen typischerweise als Teil der Persönlichkeitseigenschaften erst

mit dem 50. Lebensjahr eine weitreichende Stabilität.

Die Sozialisation selbst erfolgt dabei durch verschiedene gesellschaftliche Gruppen

wie Familie, Peergroups, Vereinsmitglieder usw., durch Institutionen wie Kindergrippe,

Kindergarten, Schule, Hochschule, Betriebe, Militär, Kirche sowie durch Medien. Dabei

kommt der Familie als zentrale Institution der primären und auch der sekundären Sozi

alisationsphase eine besondere Bedeutung zu.

Zusammengeführt ergibt sich daraus das nachfolgend in Abb. 2.4 dargestellte vereinfach

te Gesamtmodell der Sozialisation, das im Wechselspiel von persönlichen Anlagen und

Umwelteinflüssen final auch zur Ausbildung der Führenden- bzw. Geführten-Persönlich

keiten beiträgt. Es gilt, dass kein Mensch als Führungskraft geboren wird. Genetische Dispo

sitionen können einem Menschen durchaus einen dominanteren oder charismatischeren

Charakter verleihen, doch Führung wird vor allem in der Sozialisation erlernt. Soziale

Herkunft und das spätere, prägende Berufsleben sind dabei sehr wichtig (vgl. Enste et al.

2013, S. 24). Die hier entstehende Beziehungsorientierung versus Autonomieorientierung

Sozialisation als lebenslanger Prozess

Sekundäre

(formative)

Sozialisation

Quartäre

Sozialisation

Tertiäre

Sozialisation

0 - 1 Jahre

2 - 4 Jahre

5 - 12 Jahre

13 - 17 Jahre

18 - 67 Jahre

68 - 80

80 - ?

Säugling

Frühe Kindheit

Kindheit

Jugend

Erwachsen-

enalter

Junges Alter

Hohes Alter

Übergänge

Primäre

Sozialisation

basale Sprach-

und Handlungs-

fähigkeiten

Werte, Normen,

kulturelle und

soziale

Kompetenzen

berufsspezifische

Kompetenzen,

Werte und Normen

Anpassung der

Werte, Normen und

Kompetenzen

Inhalt

Biologischer

Status

Alter ca.

Phase

Eintritt in den

Kindergarten

Eintritt in die Schule

Geschlechtsreife, Schul-

entlassung, Berufsbildung

Eintritt Berufsleben, Grün-

dung Familie, Erziehung

Kinder, Auszug Kinder

Pensionierung/

Lebensabend

Einschränkungen

Abb. 2.3 Sozialisationsphasen und Übergänge. Quelle: eigene Darstellung

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

sowie Balanceorientierung versus Stimulanzorientierung prägen mit das spätere Verhalten in

der Führungsdyade und den Umgang von Vorgesetzten und Geführten miteinander (vgl.

Paschen und Dihsmaier 2014, S. 40 ff.).

2.1.3

Wahrnehmung und Attribution

Wahrnehmung als wichtiger Prozess im Rahmen der Sozialisation und Persönlichkeitsbildung

beschreibt den Vorgang, über den Menschen mittels Sinneseindrücken diejenigen Informa

tionen aus der Umwelt aufnehmen und einer weiteren Verarbeitung zuführen, die dem Aufbau

und der Entwicklung von Wissen, Werten und Normen als Basis des Verhaltens dienen (vgl.

hierzu und im Folgenden della Picca und Spisak 2013, S. 73 ff.). Im Führungsprozess bezeich

net soziale Wahrnehmung fokussiert den Prozess, mit dem Menschen die eigenen persönli

chen Merkmale sowie die Merkmale anderer Menschen erfassen, verstehen und interpretieren.

Die Wahrnehmung der Umwelt erfolgt über die Sinnesorgane Augen, Ohren, Nase,

Zunge und Haut. Welche Reize überhaupt wahrgenommen werden, hängt sowohl von der

Reizintensität als auch von der Wahrnehmungsschwelle (Aufmerksamkeitsgerichtetheit)

ab. Im Ergebnis nehmen Menschen keinesfalls alle Reize aus der Umwelt wahr, sondern

„erleben“ diese auf Basis einer selektiven Wahrnehmung. Sozialisierend wirken somit

reizintensive Eindrücke wie z. B. besondere Ereignisse, herausragende Führungspersön

lichkeiten, außergewöhnliche Verhaltensweisen von Mitmenschen usw., da sie eher wahr

genommen werden, wie weniger intensive Reize. Auch der Kontext, in dem sich Reize

dem Menschen darbieten, hat erheblichen Einfluss darauf, ob diese wahrgenommen wer

den. Ein autoritär argumentierendes Familienmitglied wird dann besonders wahrgenommen,

Führenden-Persönlichkeit

Geführten-Persönlichkeit

Kultursystem

Sozialsystem

Institutionen

Gruppen

Sozialisatoren

Sozialisand

Vergesellschaftung

Personalisation

Enkulturation

Sozialisierung

Produktive Verar-

beitung der Realität

Abb. 2.4 Vereinfachtes Gesamtmodell Sozialisation. Quelle: eigene Darstellung

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

wenn alle anderen zurückhaltend und ausgleichend auftreten. Schafft dieses Familienmit

glied es, seine Meinung durchzusetzen, führt das über die Wahrnehmung zur Herausbildung

entsprechender Sozialnormen. Auch die Reizeindeutigkeit unterstützt die Wahrnehmung von

Umfeldsignalen. Wahrnehmung ist dabei kein objektiver, die Realität abbildender Prozess,

sondern er ist subjektiv konstruierend, da er einer Vielzahl von Verzerrungen und Einflüssen

unterliegt, den sogenannten Wahrnehmungs- und Urteilstendenzen. Letztendlich gilt gerade

im Umgang von Vorgesetzten und Mitarbeitern: Realität ist das, was im Kopf des Einzelnen als

solche konstruiert wird (vgl. Abb. 2.5 sowie Ansorge und Leder 2011; Goldstein 2015).

Bei der subjektiv wahrgenommen Wirklichkeit, wird ein Stimulus aus der realen

Welt (distaler Reiz), der eine physikalisch messbare Größe hat, über die Rezeptoren

bzw. Sinnesorgane aufgenommen. Daraus wird ein sensorisches Abbild der Realität

(proximaler Reiz) erzeugt. Dieses ist nicht mit der Realität gleich zu setzen, da die

Abbildung subjektiv erfolgt und auf Basis der Aufmerksamkeitsfokussierung und heu

ristischer Verarbeitungsprozesse bereits einer gewissen Informationsverzerrung unter

liegt. Der proximale Reiz ist somit ein auf dem distalen Reiz basierender Stimulus auf

dem jeweiligen Rezeptorpotenzial des aktivierten Sinnesorgans, z. B. der Netzhaut im

Auge. Der proximale Reiz wird dann abschließend zum so genannten Perzept verar

beitet. Das Perzept ist das Ergebnis des gesamten Wahrnehmungsprozesses im Gehirn.

Es ist ein aktiv konstruierter, „mentaler Eindruck“ der Wirklichkeit, welcher durch die

intrapsychischen Prozesse Bewerten von Reizen, Ab- und Vergleich mit vorhandenen

Erinnerungen, Assoziieren, Verallgemeinern usw. auf der Basis von Vorerfahrungen

und Persönlichkeitsmerkmalen geschaffen wird. Wahrnehmung spiegelt nicht die Natur

der physikalischen Welt wider, sondern ist das Ergebnis einer gefilterten Verarbeitung

der physikalischen Welt durch das kognitive System des Menschen.

In der zwischenmenschlichen, sozialen Wahrnehmung beeinflussen zudem typische

Wahrnehmungs- und Urteilstendenzen diesen Verarbeitungsprozess und beeinflus

sen die Urteilsbildung über andere Menschen. Hierzu zählen z. B. der Primacy-/

Recency-Effekt, der Halo-Effekt, der Sympathieeffekt, der Erwartungsfehler usw.

distaler („realer“)

Reiz

Verarbeitung

im Gehirn

Perzept: konstruiertes,

mentales Ergebnis

Auge,

Netzhaut

proximaler

(„sensorischer“) Reiz

Von der Realität zur subjektiven Wirklichkeit

Abb. 2.5 Beispielhafter Wahrnehmungsprozess. Quelle: eigene Darstellung auf Basis u. a. von Gold

stein 2015, S. 21 f

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

(vgl. zu Urteilstendenzen Bröckermann 2012, S. 188 ff.). Diese Urteilstendenzen füh

ren letztlich dazu, wie andere Menschen individuell wahrgenommen werden.

Hintergrundinformation

Urteilsbildung: Halo-Effekt als Korrelationstendenz

Ein Mitarbeiter bringt sich in allen Teambesprechungen, Versammlungen, Kundengesprä

chen und Abstimmungsrunden sehr intensiv ein und stellt seine Leistungen und seine

hohe Belastung zu jeder Gelegenheit aktiv dar. Dieses selbstbewusste und engagierte

Auftreten ist ein besonders auffälliges Merkmal an diesem Mitarbeiter, das die gesamte

Wahrnehmung des Vorgesetzten und damit dessen Gesamteindruck zu diesem Mitarbeiter

beeinflussen kann: „Wer so aktiv und engagiert ist, muss ein Macher sein, der viel be

wegt!“ Die Neigung, das Gesamturteil über einen Menschen besonders auffälligen

Merkmalen anzupassen, wird als Halo-Effekt bezeichnet. Ein besonders „hell strahlen

des“ Merkmal prägt den Gesamteindruck. Da es bei diesem Effekt zu einem unterstellten

Zusammenhang von zwei Merkmalen derart kommt, dass ausgehend von dem überstrah

lenden Merkmal auch ein anderes Persönlichkeitsmerkmal als gegeben unterstellt wird,

fällt der Halo-Effekt unter die so genannten Korrelationseffekte der Wahrnehmung. In

dem oben genannten Beispiel könnte die Realität auch derart aussehen, dass es sich hier

tatsächlich nicht um einen aktiven, leistungsstarken Mitarbeiter, sondern um einen um

gangssprachlich als „Blender“ bezeichneten Arbeitnehmer handelt. Damit werden u. a.

Mitarbeiter bezeichnet, die sich zwar wahrnehmbar in den Vordergrund spielen, tatsäch

lich aber nur eine geringe Leistungsbereitschaft haben und sich im täglichen Arbeits

vollzug eher bewusst zurückhalten.

Im Führungsprozess sind Vorgesetzte ständig gefordert, ihre Mitarbeiter zutreffend einzu

schätzen, d. h. zu beurteilen, um ihnen passende Aufgaben zu delegieren, sie leistungsge

recht zu entlohnen, mit ihnen notwendige Qualifzierungsmaßnahmen zu besprechen, sie

passend zu führen usw.

Dabei kommt noch erschwerend hinzu, dass Menschen die Tendenz haben, Verhalten, das

sie bei anderen Personen beobachten, zu begründen. Es wird automatisch versucht zu inter

pretieren, warum sich eine Person so verhält, wie sie sich verhält. Dieser Vorgang wird als

Attribution (Ursachenzuschreibung) bezeichnet (vgl. Heider 1958; Weiner 1976). Bei der

Begründung von Verhalten kommt es sehr häufig zu einem fundamentalen Attributionsfehler

derart, dass der Einfluss von Situationsfaktoren auf das Verhalten unterschätzt, dagegen der

Einfluss von Personfaktoren überschätzt wird (vgl. Zimbardo und Gerrig 2008, S. 638 ff.).

Auch Vorgesetzte und Mitarbeiter unterstellen sich oftmals eine bewusste Absicht für das je

weils beobachtbare Verhalten der anderen Partei, obwohl das gar nicht zutreffend sein muss

bzw. führen beobachtbares Verhalten schlichtweg auf falsche Ursachen zurück. Dies kann

dann wiederum zu Missverständnissen und Beeinträchtigungen in der gegenseitigen Bezie

hung führen. Attribution als Ursachenzuschreibung von Verhalten findet aber nicht nur nach

außen gewandt statt, sondern tritt auch als intrapsychischer Prozess auf. Menschen neigen

dazu, die Ursachen für Erfolge in sich selbst zu sehen (internale Kausalattribution), dagegen

Ursachen für Misserfolge auf außerhalb der eigenen Person liegende Ursachen zu schieben

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

(externe Kausalattribution). Dieses Vorgehen stellt einen automatisierten Schutzme

chanismus zur Aufrechterhaltung des eigenen Selbstbildes dar, in dem individuelles Scheitern

durch nicht beeinflussbare Situationsfaktoren exkulpiert wird. Dagegen wird in der nach au

ßen gewandten Beurteilung erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Verhaltens bei anderen

Menschen ein umgekehrter Attributionsmechanismus ausgelöst. Scheitern andere Menschen

oder haben Probleme, wird die Ursache dafür oftmals in der Person selbst gesehen: unzurei

chender Einsatz, fehlender Wille und Konsequenz sind dann unterstellte Ursachen. Erfolge

werden dagegen z. B. mit einem geringen Anforderungsniveau, der Unterstützung durch an

dere usw. erklärt. Insbesondere bei Zeitdruck und hohem Stress greifen Führungskräfte auf

einfache Standarderklärungen für erlebtes Verhalten bei ihren Mitarbeitern zurück und lei

ten daraus Führungsreaktionen ab (vgl. Blessin und Wick 2014, S. 176 f.). Ein einfaches

Kausalschema (vgl. Weiner 1976), mit dem u. a. Führungskräfte Ergebnisse von Mitarbeitern

bei delegierten Aufgaben beurteilen, sieht wie in Abb. 2.6 dargestellt aus. Arbeitsergebnisse

werden danach grundsätzlich entweder durch stabile bzw. variable personale oder situati

onale Einflussfaktoren erklärt. Kann ein Mitarbeiter eine Aufgabe nur unzureichend lösen,

kann dies beim Vorgesetzten dazu führen, dass dieser das Ergebnis mit unzureichendem

Einsatz und Leistungswillen des Mitarbeiters erklärt, was eventuell entsprechende Sanktions

maßnahmen auslösen könnte. Sympathiebeziehungen zwischen Führendem und Geführten

können diese gegenseitige Ursachenzuschreibung dahingehend beeinflussen, dass einem

sympathischen Gegenüber zugestanden wird, dass sein Scheitern eine Folge von nicht beein

flussbaren Situationsfaktoren ist. Im Kausalschema könnte dann eine Kausalattribution für

das Scheitern in Abhängigkeit der Aufgabenschwierigkeit erfolgen und nachteilige Führungs

konsequenzen würden unterbleiben (vgl. zu einem integrativen und weiterführenden Attribu

tionsmodell im Führungskontext Green und Mitchell 1979).

Die gegenseitige Wahrnehmung in der Führungsdyade beeinflusst die Beziehungs

qualität in deutlichem Maße. Dabei ist die Wahrnehmung und Urteilsfindung über den je

weils anderen Partner keinesfalls ein objektiver Prozess. Vielmehr werden Urteile über

andere Menschen u. a. durch eigene Erwartungen, eigene Wertvorstellungen, empfundene

Sympathien, Urteilstendenzen wie Korrelationseffekte, Kontrasteffekte usw., sowie durch

unzutreffende Verhaltenserklärungen (Attributionen) bestimmt. Diese Vorgänge müssen

sich beide Rollenpartner im Führungsprozess, Vorgesetzter und Mitarbeiter, bewusst ma

chen, um sich in ihren Urteilen über den jeweils anderen kritisch reflektieren zu können.

stabil

variabel

Fähigkeit

Anstrengung

Schwierigkeit

Zufall

internal

external

Abb. 2.6 Kausalschema zur Erklärung von Erfolg und Misserfolg. Quelle: Weiner (1976, S. 221),

leicht modifiziert

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

Dann ist ein valideres Erkennen des anderen, ein besseres Verstehen seiner Handlungen und

in letzter Konsequenz ein besseres Miteinander möglich. Dies wird einfach nachvollzieh

bar am oben dargestellten Kausalschema. Eine Führungskraft, die schlechte Leistungen ei

nes Mitarbeiters auf dessen fehlenden Einsatzwillen zurückführt, wird zu anderen Reaktionen

kommen, als wenn er dafür dessen noch nicht vorhandene Qualifikationen oder die außeror

dentliche Aufgabenschwierigkeit verantwortlich macht.

2.1.4

Selbstkonzept und Selbstvertrauen

Selbstbewusstsein bzw. Selbstaufmerksamkeit ist die Fähigkeit eines Menschen, sich selbst

mit seinen Empfindungen und Persönlichkeitseigenschaften wahrzunehmen und mit innerper

sönlichen Maßstäben und Werten abzugleichen, sich gleichsam selbst zu erkennen. Das aus

diesem inneren Denkprozess resultierende Selbstkonzept, synonym Identität, beinhaltet zum

einen das Wissen (kognitive Struktur) eines Menschen über sich selbst, also über seine aktuel

len Fähigkeiten, Eigenschaften, Verhaltensweisen und physischen Gegebenheiten (Real-

Selbst: wer man ist). Zum anderen ist es verbunden mit den individuellen Wunschvorstellungen

zur eigenen Identität (Ideal-Selbst: wie man sein möchte) (vgl. Salewski und Renner 2009,

S. 59 ff.; Aronson et al. 2014, S. 139 ff.). Das Selbstkonzept als subjektive Selbstdefinition stellt

als Ergebnis die Antwort auf die Frage dar: „Wer bin ich?“. Das Selbstkonzept basiert auf der

eigenen Persönlichkeit, geht aber darüber hinaus, da es nicht nur den Status quo an zeitstabilen

Verhaltensdispositionen repräsentiert, sondern auch eine selbstgeprägte normative Dimension

beinhaltet, die klärt, wie eine Person selbst sein möchte. Für die Genese des Selbstkonzepts ist

der Austausch mit der sozialen Umwelt notwendig. Rückmeldungen, spontane Reaktionen auf

eigene Ansichten und Handlungen etc. sind notwendige Impulse auf dem Weg zur Ausbildung

der eigenen Identität. Die eigene Identität entsteht als Zusammenspiel von Erwartungen des

sozialen Umfeldes und eigenen frühzeitig angelegten Verhaltensdispositionen, Bedürfnissen

und emotionalen Analgen (vgl. Weibler 2016, S. 159 ff.). Dabei ist das Selbstkonzept als Bild

des Menschen von sich selbst mehrdimensional und kann sich aus verschiedenen Teil-Iden

titäten in den unterschiedlichen sozialen Kontexten wie Familie, Beruf, Freizeit, Ehrenamt

usw. zusammensetzen.

Das Selbstkonzept beinhaltet in einem umfassenden Verständnis neben der Wahrneh

mung auch die Bewertung des Selbst (vgl. Herder 1976, S. 510). Die Selbstbewertung

kann sich dabei auf das Verhalten, die körperliche Erscheinung, die eigenen Fähigkeiten

und andere Persönlichkeitseigenschaften anhand internalisierter Standards (Ideal-Selbst)

oder sozialer Normen beziehen (von der Assen 2016, S. 92 f.). Passen Status quo der eige

nen Identität und normativer Anspruch zusammen und werden inhaltlich von der Person

akzeptiert, erlebt der Mensch ein positives Selbstwertgefühl (affektive Komponente): Er

liebt sich so, wie er ist.

Ein auf einem positiven Selbstkonzept (kognitive und affektive Dimension) aufbau

endes Selbstvertrauen beschreibt dann das Vertrauen in die eigene Person und in

die eigene Leistung. Ein Mensch mit hohem Selbstvertrauen begegnet Aufgaben und

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Herausforderungen relativ optimistisch, angstfrei, sorglos und unbekümmert. Dies hängt

mit seinem Selbstwirksamkeitsempfinden zusammen, d. h. seiner Überzeugung durch

eigenes Tun, Aufgaben und Probleme meistern zu können. Selbstvertrauen wird bereits

positiv in der Kindheit entwickelt, wenn Menschen erleben, dass Handlungen erwünsch

te Wirkungen hervorbringen und wenn sie dafür anerkannt und wertgeschätzt werden.

Gefühle der Minderwertigkeit und Unzulänglichkeit können dagegen die Folge eines

geringen Selbstwertgefühls sein und die eigene Performance im sozialen Alltag gefähr

den. Ein negativer Selbstwert kann durch Inkongruenzen zwischen Real- und Soll-Selbst

entstehen oder durch Umweltwahrnehmungen, die das eigene Selbstkonzept gefährden

(vgl. Rogers 2014). Glaubt eine Führungskraft von sich, dass sie ein analytischer „Zahlen

mensch“ sei, in einem Projekt aber auf einmal erfahren muss, dass die von ihr erarbeitete

Kalkulation voller Fehler ist, gefährdet dies die eigene Identität mit entsprechenden Folgen

für das Selbstwertgefühl und das Selbstvertrauen. Leiden Menschen unter einem negativen

Selbstkonzept nach dem Motto „ich mag mich nicht“ kann dies zu geringer Selbstachtung,

wenig Selbstvertrauen und geringem Selbstwirksamkeitsempfinden führen. Durch partiell

automatisiert verlaufende, intrapsychische kognitive Dissonanzprozesse (Festinger 1957)

werden in Form automatisierter Schutzmechanismen ursprünglich als unbedeutend be

wertete Persönlichkeitseigenschaften, die aber vorhanden sind, aufgewertet, dagegen sol

che normativen Eigenschaften, die ursprünglich als bedeutsam eingestuft, aber faktisch

nicht vorhanden sind, abgewertet. Das Selbstkonzept wird in seiner kognitiven Dimension

neu konstruiert, um in der Eigenwahrnehmung wieder ein positives Selbstwertgefühl zu

ermöglichen. Menschen benötigen für ihr Dasein eine akzeptierte Identität und somit ein

ausgeglichenes, selbstbezogenes kognitives und affektives System. Menschen mit einem

geringen Selbstwertgefühl neigen dann besonders dazu, ihr an sich schon schwach ausge

prägtes und fragil konstruiertes Selbstkonzept gegenüber gefährlich erscheinenden Um

weltimpulsen zu schützen. Die obige Führungskraft, die sich für ausgesprochen analytisch

hält, könnte dann inkongruente Fakten grundsätzlich verleugnen oder uminterpretieren,

bzw. verzerren. Bei der Verleugnung werden Sachverhalte und Erkenntnisse schlichtweg

ausgeblendet und als nicht existent betrachtet, während bei der Verzerrung Erfahrungen

derart interpretiert werden, dass sie wieder mit dem eigenen Selbstkonzept übereinstim

men (vgl. Salewski und Renner 2009, S. 60 f.). Das kann z. B. durch eine externe

Kausalattribution derart geschehen, dass die Kalkulationsfehler nicht passiert wären,

wenn alle Daten von Beginn an verfügbar und ausreichend Zeit für die Berechnungen

vorhanden gewesen wären. Für eine valide und gesundheitsförderliche Selbstaktualisie

rung und Weiterentwicklung der eigenen Identität ist es aber wichtig, dass auch inkongru

ente Wahrnehmungen reflektiert und in das Selbstkonzept integriert werden. Die hier

angesprochene Führungskraft käme dann eventuell zu folgendem Selbstkonzept: „Ich bin

ein guter Analytiker und Kalkulator – solange ich ausreichend Zeit dafür habe.“

Menschen streben nach einem intrapsychisch akzeptierten Selbstkonzept und einem

positiven Selbstwert. Das versuchen sie auch durch die Zugehörigkeit zu sozialen

Gruppen zu erreichen und nehmen damit eine Selbstkategorisierung vor (Tajfel und

Turner 1979). Akzeptierte und von einem Menschen als positiv erachtete Werte, Normen

2.1 Führender und Geführter – zwei Individuen in der Führungsdyade

und Ziele einer Gruppe sind dann für diese Person identitätsstiftend, d. h. die charakteris

tischen Merkmale dieser Gruppe treffen auf den zugehörigen Menschen zu (vgl. Wunderer

und Wittmann 1995, S. 22 ff.). Die Ziele, Normen und Perspektiven dieser Gruppe werden

zunehmend als die eigenen gesehen und sogar gegenüber anderen verteidigt (vgl. March

und Simon 1976, S. 63). Das eigene Sozialkollektiv wird zur „Ingroup“, andere Insti

tutionen zur „Outgroup“ (vgl. Franke und Felfe 2008, S. 36).

Das Selbstkonzept wirkt im Prozess der Mitarbeiterführung strukturierend, emotio

nalisierend und handlungsleitend. Als mentales Schema strukturiert es Informationen,

die Führende und Geführte im sozialen Miteinander des Arbeitsalltags wahrnehmen und

hilft, diese zum eigenen Selbstverständnis in Beziehung zu setzen. Es erleichtert damit die

Verortung der eigenen Identität in der Führungsbeziehung – „wo stehe ich als Person in

der Führungsdyade?“ Zum anderen beeinflusst das Selbstkonzept emotionale Reaktionen

in Abhängigkeit der Stimmigkeit der wahrgenommen Impulse sowie der grundsätzlichen

inneren Stimmigkeit des Selbstkonzepts. Passen z. B. gegenseitige Rückmeldungen und

Hinweise zum eigenen Selbstkonzept oder wird dieses dadurch in Frage gestellt? Die am

Führungsprozess Beteiligten können demzufolge ausgeglichen, beunruhigt, niedergeschla

gen, verweigernd oder aggressiv auftreten. Je nachdem, zu welchem Ergebnis die Bewer

tung identitätsrelevanter Impulse führt. Erhält ein Mitarbeiter nach einem schwierigen

Kundengespräch die Rückmeldung, dass er hier gut verhandelt hat und er hält sich selbst

für rhetorisch geschickt und eloquent, wirkt dies zufriedenheitsförderlich und stabilisie

rend. Zusätzlich übt das Selbstkonzept einen regulierenden Einfluss auf das Verhalten und

Handeln von Vorgesetzten und Mitarbeitern (Selbstkontrolle) aus (vgl. Aronson et al.

2014, S. 139 ff.). Sieht sich ein Mitarbeiter als beherrschten und rationalen Menschen,

wird er auch bei einer großen Enttäuschung im Arbeitsalltag keine emotionalen Reaktionen

wie Weinen oder Verzweiflung zeigen, sondern beherrscht reagieren.

Die Selbstkonzepte von Führenden und Geführten wirken sich somit auf individuelle

Verhaltensweisen in Führungssituationen aus und können zumindest partiell das Ver

halten der Partner im Führungsprozess erklären (vgl. Lührmann 2006). Erkennen, verste

hen und akzeptieren Vorgesetzter und Mitarbeiter gegenseitig ihre identitätsbasierten

Selbstkonzepte, können sie sich besser aufeinander einstellen. Kompatible Führer und Ge

führten-Identitäten ermöglichen dann den Einsatz von akzeptierten Führungsinstrumenten

und Machtbasen. Dabei ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte mit

einem stimmigen Selbstkonzept und einem positiven Selbstwertgefühl wertschätzender

aufeinander zugehen und mit mehr Selbstvertrauen an bevorstehende Projekte herangehen.

2.2

Menschenbilder und Führung

Jeder Mensch besitzt mehr oder weniger bewusste Vorstellungen darüber, was und wie der

Mensch ist. Dabei werden das Verhalten von Personen untereinander und gerade auch das

Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern durch solche Menschenbil

der beeinflusst. Menschenbilder lassen sich als Vorannahmen in der Mitarbeiterführung

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

interpretieren und prägen als „subjektive Hinterkopftheorien“ die Sicht der Führenden

auf die Mitarbeiter und infolge dazu auch das Handeln von Führungskräften (vgl. Weibler

2016, S. 36).

2.2.1

Bedeutung von Menschenbildern in der Führung

Menschenbilder sind grundsätzliche und relativ dauerhafte Vorstellungen zum Wesen des

Menschen, seinen Bedürfnissen, Einstellungen und Verhaltensmustern (vgl. Franken

2010, S. 252 und im Folgenden Blickle 2004, S. 836 ff.; Hug 2013, S. 3 ff.). Es handelt sich

dabei um zusammengeführte Annahmen und Werthaltungen über die Natur des Men

schen, z. B. ob Menschen grundsätzlich ehrlich und arbeitsmotiviert sind, ob sie gerne

Verantwortung übernehmen und ob sie entwicklungsfähig oder genetisch determiniert

sind. Solche Vorstellungsmuster entwickeln sich beim Einzelnen unterhalb der Bewusst

seinsebene auf der Basis subjektiver Erfahrungen und Eindrücke einerseits und infolge

gesellschaftlicher Normen und Werte sowie technologischer und naturwissenschaftlicher

Fortschritte und Erkenntnisse andererseits, indem all diese Sachverhalte zu einem Konglo

merat an Grundannahmen über den Menschen zusammengeführt werden. Der Einfluss

externer Faktoren impliziert, dass Menschenbilder auch einem zeitlichen Wandel unterlie

gen (vgl. Hug 2013, S. 3 ff. sowie zu Menschenbildern im Wandel der Geschichte Lilge

1981, S. 14 ff.). Diese Vorstellungsmuster sind nur bedingt empirisch überprüfbar und ha

ben eher im Sinne einer „alltagspsychologischen Simplifizierung“ eine grundsätzliche

Orientierungsfunktion im täglichen Leben. Im unternehmerischen Kontext beschreiben

sie zudem Leitbilder für die Rolle von Menschen in Organisationen.

Gehen Führende beispielsweise von einem rational handelnden und nutzenmaxi

mierenden Menschen aus, werden sie versuchen, die Motivation der Mitarbeiter eher

durch rationale Argumentation und materielle Anreize zu beeinflussen. Ist das Men

schenbild in Organisationen hingegen moralisch-ideell geprägt, wird die Motivation

leichter über einschlägige emotionale Appelle zu beeinflussen sein. Entsprechend unter

schiedlich werden je nach Menschenbild auch die Anreizsysteme in Unternehmen aus

geprägt sein (vgl. Wunderer 2011, S. 121 f.). Bei einem vorwiegend rational geprägten

Menschenbild werden finanzielle Anreiz- und Bonussysteme eine größere Rolle spielen,

bei anderen, idealistischen Menschenbildern hingegen sind eventuell normative Gestal

tungsansätze zur Organisations- und Personalentwicklung wichtiger.

Führungskräfte sollten ihr eigenes Menschenbild kennen und kritisch reflektieren,

da sie zwangsläufig vor diesem Hintergrund ihre Mitarbeiter und deren Leistungen beur

teilen und ihr Handeln danach ausrichten. Beurteilen heißt hierbei interpretieren und be

werten von dem, was wahrgenommen wird (vgl. Wunderer 2011, S. 335). Die Wahrnehmung

wiederum ist durch das Menschenbild mit geprägt. Zwangsläufig werden so Mitarbeiter

anhand eines subjektiven „Schubladendenkens“ beurteilt. Sich das eigene Menschenbild

bewusst zu machen, ist ein erster Schritt zur Objektivierung und zur fairen, weil individu

ellen Behandlung von Mitarbeitern. In der Praxis ist das oftmals nicht so einfach, da viele

2.2 Menschenbilder und Führung

der einem Menschenbild zugrunde liegenden Annahmen dem Führenden überhaupt nicht

bewusst sind und die Bewusstseinszugänglichkeit nicht einfach gegeben bzw. herzustel

len ist. Offenheit und aktives Einholen von externem Feedback zu eigenen Ansichten und

zum Auftreten und Verhalten gegenüber anderen Personen, können helfen, die eigenen

subjektiven Annahmen über den Menschen zu reflektieren.

2.2.2

Unterschiedliche Menschenbilder in der Mitarbeiterführung

In der organisationswissenschaftlichen Forschung existiert eine Vielzahl von Menschen

bildern, die sich in Abhängigkeit der gesellschaftlichen Ansichten über das menschlichen

Wesen herausgebildet und im Zeitverlauf erheblich verändert haben (vgl. im Folgenden

Weibler 2016, S. 36 ff.; Hug 2013, S. 6 ff.).

Bereits mit dem Aufkommen der Marktwirtschaft wurde ein typisierendes Menschen

bild zugrunde gelegt, das für die Wirtschaftsordnung notwendig war. So beschrieb Adam

Smith (1723–1790) den Menschen als ein egoistisches, nach eigenem Vorteil strebendes

und in erster Linie an sich selbst denkendes Wesen: der nutzenmaximierende und rational

handelnde Homo oeconomicus.

Ein zu Beginn des 20. Jahrhunderts im Zusammenhang mit der Industrialisierung und

dem Scientific Management nach Frederick Taylor (1856 – 1915) entstandenes Vorstel

lungsmuster ist das mechanistische Menschenbild, innerhalb dessen der Mensch mit

einer gut funktionierenden, klar vorgegebene Tätigkeiten abarbeitenden Maschine gleich

gesetzt wird. Zentrale Merkmale sind hier Reaktivität und Determinismus. Lediglich der

Existenzwille, der durch entsprechende Vergütungsanreize aktiviert und genutzt wird,

zählt. Soziale oder kulturelle Bedürfnisse des Menschen werden nicht thematisiert und

als zweitrangig angesehen. Ein derartiges Menschenbild ist aus moderner Werteperspek

tive als menschenverachtend einzustufen. In ähnliche Richtungen, wenn auch nicht so

extrem, gehen die Überlegungen Henri Fayol`s (1841 – 1925) zur Rolle des Mitarbeiters

in seinem Konzept der Unternehmensorganisation oder die in Max Weber´s (1864–1920)

Bürokratieansatz definierten „Amtsträger“.

Mit dem Aufkommen der humanistischen Psychologie und der Human-Relations-

Bewegung in Folge auch der in den 20er-Jahren des 20. Jahrhunderts durchgeführten

Hawthorne-Experimente änderten sich die Menschenbilder. Soziale Bedürfnisse wie

Kommunikation, Zugehörigkeit, Streben nach Anerkennung sowie das Bedürfnis nach

Selbstverwirklichung fanden Eingang in neuere Ansichten zum Wesen des Menschen,

ohne aber reaktive Grundstrukturen schon ganz zu überwinden.

In diesem Kontext hat Douglas McGregor (1906–1964) seine dualistische XY-Theorie

über den arbeitenden Menschen in Organisationen mit zwei sehr gegensätzlichen Men

schenbildern formuliert (vgl. McGregor 1960). Das Menschenbild X beschreibt eine tra

ditionelle Sicht im Sinne des Taylorismus, nach der der von Natur aus arbeitsunwillige

Mensch durch Lenkung und Sanktionen zur Arbeit angehalten werden muss:

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

• Menschen haben eine Abneigung gegen Arbeit und sind arbeitsscheu.

• Mitarbeiter müssen deswegen meist gezwungen oder aber zumindest über Sanktionen

gelenkt und geführt werden, um Unternehmensziele zu erreichen.

• Menschen wollen sich „vor Verantwortung drücken“ und besitzen kaum Ehrgeiz, sie

sind vor allem auf Sicherheit aus.

McGregor, angeregt durch die motivationstheoretischen Ideen Maslow´s und die Human-

Relations Bewegung, stellte diesem Bild die Y-Theorie gegenüber und befürwortete ein

eigenverantwortliches Arbeiten in flachen Hierarchien, weil der Mensch vom Grundsatz

her leistungsbereit sei und nur den entsprechenden Rahmen brauche, um entsprechend

produktiv zu sein. Das Menschenbild Y wird durch folgende Annahmen charakterisiert:

• Körperliche oder geistige Verausgabung beim Arbeiten kann ebenso natürlich sein wie

beim Spielen oder Ausruhen.

• Menschen werden sich zugunsten von Zielen, denen sie sich verpflichtet fühlen, der

Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen.

• Menschen übernehmen und suchen unter geeigneten Bedingungen nach Verantwortung.

• Ein hoher Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsreichtum zur Lö

sung organisatorischer Probleme ist weit verbreitet.

In der XY-Theorie wird auch das in Abhängigkeit des jeweiligen Menschenbildes fast

zwangsläufig resultierende Führungsverhalten aufgezeigt. Aufbauend auf dem Menschen

bild X und als Folge sich selbsterfüllender Prophezeiungen, d. h. Mitarbeiter werden

sich so verhalten, wie es der Vorgesetzte erwartet und unbewusst herbeiführt, wird sich

eine negative Führungsspirale in Gang setzen (vgl. Abb. 2.7). Führungskräfte, die von

bestätigt

führt zu

Führungskraft

Mitarbeiter

traditioneller Organisa-

tionsgestaltung:

hierarchisch-

autoritärer Führung

Menschenbild X

(als Ausgangspunkt)

Enttäuschung

in der

Arbeitssituation

Passivität,

Desinteresse

führt zu

Abb. 2.7 Negative Führungsspirale im Menschenbild X. Quelle: eigene Darstellung

2.2 Menschenbilder und Führung

einem Menschenbild X ausgehen, erwarten, dass Mitarbeiter arbeitsscheu sind und eine

autoritäre Führung benötigen. Indem sich die Führungskräfte autoritär verhalten, verursa

chen sie bei Mitarbeitern zunächst eine Abwehrhaltung und damit letztlich ein arbeits

scheues Verhalten, was zu einer weiteren Verstärkung der ursprünglichen Ansichten und

Verhaltensmuster des Vorgesetzten führt.

Die XY-Theorie fordert in ihrem normativen Anspruch, dass sich Führungskräfte ih

res X-Menschenbildes bewusst werden und dieses durch die Y-Theorie ersetzen. Durch

eine partnerschaftliche Führung und eine wertschätzende Integration der Mitarbeiter in

die Organisation lässt sich dann analog eine positive Führungsspirale in Kraft setzen.

Die Bedeutung von selbsterfüllenden Prophezeiungen aufgrund zugrunde liegender

Menschenbilder, die ein dazu passendes Verhalten von Mitarbeitern geradezu produzie

ren, wurde intensiv untersucht und empirisch nachgewiesen (vgl. Blickle 2004, S. 838).

So liefert im Vergleich zu einer Kontrollgruppe ein überwiegender Teil (knapp 80 %)

derjenigen Personen höhere Leistungen, an die eine entsprechend hohe Erwartung kom

muniziert wurde. Auch heute ist die XY-Theorie ein gutes Modell, um sich Klarheit

darüber verschaffen zu können, welche Grundannahmen Führungskräfte, Mitarbeiter

oder Unternehmen über die Arbeitsmotivation des Menschen haben. (vgl. hierzu Blickle

2004, S. 837 f.).

Der Ansatz von McGregor mit dem dualistischen Grundmuster „gut -schlecht“ wurde

in der Typologie von Schein zu vier Menschenbildern weiterentwickelt (vgl. Schein 1980,

S. 77 ff.). Ergänzend definiert Schein im Sinne einer „wenn-dann“-Beziehung die Füh

rungskonsequenzen für das jeweilige Menschenbild. Die vier Grundtypen sind:

• der rational-ökonomische Mensch (durch Eigeninteressen motiviert)

• der Mensch als soziales Wesen (durch das Gemeinschaftsbedürfnis motiviert)

• der Mensch, der sich selbst verwirklicht (durch anspruchsvolle Aufgaben motiviert)

• der komplexe Mensch (durch alle drei Bedürfnisarten motiviert und anpassungsfähig)

Haben Führende das Bild des rational-ökonomischen Menschen verinnerlicht, der pri

mär durch ökonomische Anreize motiviert ist, sich in der Arbeit eher passiv verhält und

egoistisch geprägt ist, erfordert dies eine klassische, dirigistische Führung. Aufgaben sind

für diesen Mitarbeiter zu planen, an ihn zu delegieren und zu kontrollieren. Die Motivation

kann insbesondere über monetäre Anreize aktiviert werden. Gehen Führungskräfte von

einem sozialen Menschenbild aus, unterstellen sie, dass die Mitarbeiter sich über die Be

friedigung sozialer Bedürfnisse wie Kommunikation und Zugehörigkeit motivieren, dass

ihnen soziale Beziehungen und die Gemeinschaft in sozialen Gruppen bedeutsam sind.

Folgerichtig muss die Führungskraft sehr viel Wert auf einen kooperativen, mitarbeiterin

tegrierenden Führungsstil legen und für die Zufriedenstellung sozialer Bedürfnisse durch

Gemeinsamkeit sorgen (vgl. Bühner 2005, S. 259 ff.). Dominiert bei dem Vorgesetzten das

Bild des sich selbst aktualisierenden, d. h. des nach Selbstverwirklichung strebenden

Menschen, der sich eigenverantwortlich engagieren und Aufgaben voranbringen will,

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

muss die Führungskraft Handlungsspielräume schaffen sowie ganzheitliche Aufgaben und

Entscheidungskompetenzen an den Mitarbeiter delegieren. Bildet der komplexe Mensch

die Grundlage der Anschauungen des Führenden über das Wesen des Menschen, unter

stellt er den Mitarbeitenden eine Flexibilität in Bezug auf relevante Arbeitsmotive, d. h.

diese unterliegen einer Wandlung. Menschen in dieser Sicht sind lernfähig, entwickeln

sich weiter und suchen neue Herausforderungen. Zudem beinhaltet der „complex man“

auch die drei anderen von Schein beschriebenen Menschenbilder des homo oeconomicus,

des sozialen und des sich selbst aktualisierenden Menschen. Der Vorgesetzte muss sich

somit flexibel auf den einzelnen Mitarbeiter einlassen, d. h. seine individuellen Bedürfnis

se erkennen und deren Wandel beachten, ihn entsprechend seiner Aufgaben und seines

jeweiligen Kompetenzstandes führen.

Der empirische Nachweis dieser Kategorisierung blieb zwar unbefriedigend, öffnet je

doch den Blick dafür, dass Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) unterschiedlich

sind und sich ihre Motivationsstruktur je nach Umfeld unterschiedlich entwickeln bzw.

verändern kann. Schein selbst sieht den Menschen als Arbeitnehmer in Organisationen

adäquat durch den „complex man“ beschrieben. „Der Mensch ist ein komplexeres Wesen,

als das Modell vom rationalökonomischen, sozial motivierten oder sich selbst verwirkli

chenden Menschen glauben machen möchte. Er ist nicht nur dank seiner vielfältigen

Bedürfnisse und Potenziale selbst komplexer, er unterscheidet sich hinsichtlich seiner

Komplexität von jedem Mitmenschen.“ (Schein 1980, S. 94).

Auch ein anderes Menschenbild, das „Unreife-Reife-Kontinuum“ nach Argyris (vgl.

Argyris 1957) geht von dem Menschen als ein sich entwickelndes und veränderndes Wesen

aus. So ist der Mensch ein vom Kind-Status zum Erwachsenen-Status nach Reife streben

des Individuum. Menschen verändern sich im Laufe des Entwicklungsprozesses hin zu

reifen Personen, z. B. von passiven zu aktiven, von abhängigen zu unabhängigen, von kurz

fristig planenden zu langperspektivisch denkenden Individuen. Mitarbeiter streben danach,

sich zu mündigen, eigenverantwortlichen und selbstreflexiven Persönlichkeiten zu ent

wickeln. Nach diesem Menschenbild können Führungskräfte mit reifen Persönlichkeiten

nicht in einem bürokratischen oder autokratischen Verständnis umgehen, sondern müssen

ebenfalls Handlungsfreiräume, Gestaltungsmöglichkeiten usw. zur Verfügung stellen und

den Entwicklungsprozess des einzelnen Mitarbeiters unterstützen.

2.3

Grundlagen der Motivation

Das Phänomen Motivation wird in der Führungslehre aus zwei Perspektiven betrachtet.

Zum einen aus der Sicht eines Zustandes (wir sind motiviert), zum anderen aus der Pers

pektive einer Handlung (wir motivieren jemanden). Psychologisch geht es in beiden Fällen

um das Motiv, den Verhaltensgrund. Motivationstheorien versuchen zu erklären, welche

Motive welche Art von Verhalten (z. B. Kooperation oder Widerstand) hervorbringen und

wie Motive aktiviert werden können. Weiß die Führungskraft um die zentralen Motive und

2.3 Grundlagen der Motivation

versteht sie die Prozesse zum Zustandekommen von Motivation, kann sie sich selbst und

andere besser verstehen und leichter zum gewünschten Verhalten anregen.

2.3.1

Motivation und Leistung

Ein zentrales Ziel des Führungsprozesses ist es, das Leistungsverhalten der Mitarbeiter

zu steigern. Dadurch lassen sich Team- oder Abteilungsziele besser, d. h. effektiver und

effizienter, erreichen (vgl. Weibler 2016, S. 169 f.). Die Leistung der Mitarbeiter -als

fehlerfreies Arbeitsquantum pro Zeiteinheit- wird in Abhängigkeit von der konkreten

Situation durch zwei wesentliche Faktoren bestimmt: durch Motivation und durch indi

viduelle Fähigkeiten und Fertigkeiten (vgl. hierzu Rosenstiel 2015, S. 38 ff. sowie

Abb. 2.8).

Nach diesem Modell ergeben sich zwei Möglichkeiten, die Leistung zu erhöhen. Ent

weder wird das Spektrum der Fähigkeiten und Fertigkeiten erweitert (Unterweisung,

Weiterbildung, Erfahrung, Schulung, etc.) oder aber die Motivation wird erhöht. Im

Idealfall natürlich beides. Führungskräfte können die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer

Mitarbeiter oft nur mittel- bis langfristig beeinflussen (z. B. durch Schulungen und

Trainings). Um die Leistung (auch) kurzfristig zu erhöhen, muss somit an der Motivation

der Mitarbeiter angesetzt werden.

Neben den beiden Faktoren Motivation (Wollen) und Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten

(Können) müssen weitere Aspekte berücksichtigt werden, welche die Leistung beeinflus

sen. So sind weiterhin folgende Faktoren wichtig:

Motivation

Fähigkeiten und

Fertigkeiten

Leitung als fehlerfreies

Arbeitsquantum

pro Zeiteinheit

Abb. 2.8 Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten. Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel

(2015, S. 39)

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

• soziales Dürfen (soziale Normen): Das soziale Umfeld wirkt oft restriktiv und sorgt

durch erwartete Sanktionsmechanismen dafür, dass die entsprechende Handlung aus

bleibt. Zum Beispiel können neuartige Lösungswege auf Ablehnung stoßen.

• situative Ermöglichung (Handlungsspielraum): Ein Ziel oder eine Handlungsmög

lichkeit ist durch die Situation eingeschränkt. Zum Beispiel können Maschinen und

Geräte defekt oder Unterlagen nicht (rechtzeitig) vorhanden sein.

Leistung ergibt sich somit als Funktion von Wollen, Können, Dürfen und Ermöglichung:

L = f (W, K, D, E).

2.3.2

Rahmenmodell der Motivation

Motivation beantwortet die Frage nach dem „Warum“ menschlichen Verhaltens, in dem es

Aufschluss über die Beweggründe sowie das Zustandekommen menschlichen Handelns

gibt (vgl. im Folgenden Rheinberg 2008; Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 3 ff.;

Weibler 2016, S. 170 ff.; Rosenstiel 2015, S. 6 ff.). Motivation ist ein hypothetisches

Konstrukt und dient als intervenierende Variable zwischen situativen und personalen

Bedingungen einerseits und dem beobachtbarem Verhalten eines Menschen andererseits.

In seiner Gesamtheit erklärt Motivation die inhaltliche Ausrichtung, die Intensität und

die Zeitdauer von Handlungen.

Menschliches Verhalten resultiert grundsätzlich aus der Wechselbeziehung von Person

und Umwelt. Dabei werden, vereinfacht ausgedrückt, im Menschen befindliche Bedürf

nisse und Motive über ein Mangelerleben aufgeladen, durch Anreize abschließend akti

viert und bis zum Erreichen eines Ziels oder einer Handlungsfolge beibehalten (vgl.

Abb. 2.9). Bedürfnisse führen dabei als angeborene Dispositionen dazu, dass bestimmte

physiologische und psychologische Zustände als unangenehm und aversiv erlebt werden.

Bedürfnisse verkörpern eine Diskrepanz zwischen einem aktuellen Ist-Wert und einem

angestrebten Soll-Wert (vgl. Scheffer und Heckhausen 2010, S. 52). Motive stellen darauf

aufbauend latente Verhaltensdispositionen, also überdauernde Handlungsbereitschaften

(Präferenzen) eines Menschen dar, bestimmte Zielzustände zum Abbau der erlebten Dis

krepanzen zu erreichen. Bedürfnisse und Motive werden, solange sie noch nicht aktiviert

bzw. als nicht bewusstseinszugängliche Grundorientierung zu betrachten sind, als impli

zite Motive bezeichnet. Das universelle Bedürfnis nach Wirksamkeit ist dabei ein

Basiselement motivationaler Orientierungen, da der Mensch grundsätzlich danach strebt

durch effektives Handeln Wünschenswertes zu erreichen und Unerwünschtes zu vermei

den. Weitere wesentliche Bedürfnisse sind das Streben nach Einfluss (Machtmotiv) und

das Streben nach Zugehörigkeit (Anschlussmotiv). Im Homöostase-Prinzip bedürfnis

theoretischer Motivation besteht das Ziel innerlich motivierten, d. h. bedürfnisgestütz

ten Handelns darin, erneut ein organismisches Gleichgewicht herzustellen. Beispiele für

solche Beweggründe menschlichen Verhaltens sind z. B. Durst, Hunger, persönliche Interessen,

Verlangen nach Zugehörigkeit usw. Motive können dabei angeboren (z. B. Hunger, Durst)

2.3 Grundlagen der Motivation

oder erlernt bzw. kulturbezogen modifiziert (z. B. Wunsch nach Geld, „Durst auf Coca

Cola“) sein. Angeborene Motive werden auch als Instinkte oder Triebe bezeichnet und

zeichnen sich dadurch aus, dass Menschen von Geburt an das zweckhaft richtige tun, ohne

dies jemals erlernt zu haben. Angst oder der Wunsch nach Sexualität bzw. Fortpflanzung

sind hierfür Beispiele. Entsteht in einem Bedürfnisbereich ein Mangel, so wird das dazu

gehörige, momentan noch nicht aktualisierte Motiv als geeignete Verhaltensdisposition,

dieses Mangelgefühl beseitigen zu können, angeregt, d. h. es kommt zu einer so genannten

Aufladung. Erst wenn dabei eine bestimmte Intensität erreicht wird, wird dieses Motiv

bewusst und transformiert zu einem handlungsleitenden, teilaktivierten Motiv. Solche nun

expliziten Motive kann der Mensch auch in ihrer inhaltlichen Gerichtetheit beschreiben

und damit das Ziel des Handelns definieren. Kommt in diesem organismischen Zustand

des Mangelerlebens ein passender situativer Anreiz hinzu, d. h. ein Situationselement wie

ein Objekt, ein Ereignis, eine Person etc., das geeignet erscheint, den erlebten Mangel zu

beseitigen, kommt es zu einem darauf ausgerichteten Handlungsvollzug, zu einer moti

vierten, zielgerichteten Handlung. Der Anreiz beschreibt den situativen Anregungsgehalt

im Sinne einer motivspezifischen Befriedigungschance. Anreize haben Aufforderungs

charakter und können teilaktivierte Motive auslösen. Sie können aus anreiztheoretischer

Perspektive als situative Gegebenheiten getreu dem Erfahrungssatz „Gelegenheit macht

Diebe“ aber auch komplett latente Motive auslösen. Anreize können ihren Aufforderungs

charakter dabei einerseits aus der Handlung und dem direkten Handlungsergebnis selbst

beziehen, andererseits ihre „Antriebskraft“ aber auch aus einer Mittel-Zweck-Beziehung

derart schöpfen, dass der Handlungsvollzug Mittel zum Erreichen nachgelagerter Folgen

ist: jemand arbeitet, um Geld zu verdienen. Voraussetzung ist dabei, dass der Mensch da

von ausgeht, dass eine bestimmte Handlung in Verbindung mit dem Anreiz zur Be

dürfnisbefriedigung führt. Ist dies der Fall, wird die Handlung solange mit der notwendigen

Intensität durchgeführt, bis der gewünschte Zielzustand hergestellt und das Mangelerleben

beseitigt ist. Das aktivierte Motiv transformiert wieder in seinen latenten Status.

teil-

aktiviertes

Motiv

Motivation als

zielgerichtetes

Verhalten

Bedürfnis

Motiv als

latente Verhal-

tensdisposition

Bewusstseinsschwelle

Auslösung

von

Mangel-

erleben und

Aufladung

passender

Anreiz

intrinsisch = Zweckfreiheit

extrinsisch = Mittel-Zweck-Bezug

Trans-

formation

Handlungsvollzug

und -ergebnis

(intrinsisch)

Handlungsfolgen

(extrinsisch)

Abb. 2.9 Grundmodell der Motivation. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Heckhausen

und Heckhausen (2010, S. 5)

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Auf Basis dieses Schemas stellt sich nochmals die Frage, worin die Bedürfnisbefrie

digung liegt: in der Herstellung bestimmter Handlungsfolgen oder darin, einen Weg zu

beschreiten, d. h. eine Tätigkeit auszuführen? Je nachdem wird zwischen intrinsischer und

extrinsischer Motivation unterschieden (vgl. hierzu Comelli und Rosenstiel 2009, S. 11 f.).

• Intrinsische Motivation: Die Bedürfnisbefriedigung wird durch die Handlung selbst

erreicht. Die Motivation besteht also darin, eine Handlung bis zu deren Ende (direktes

Handlungsergebnis) vornehmen zu wollen. Ziele werden „lediglich“ definiert, um die

Handlungen daran auszurichten. Als Beispiele können viele höher qualifizierte

Tätigkeiten genannt werden, die (auch) aus Interesse an der Sache durchgeführt werden

(z. B. das freiwillige Schreiben eines Buches oder ehrenamtliche Tätigkeiten).

• Extrinsische Motivation: Hierbei liegt die Bedürfnisbefriedigung in der Erreichung

bestimmter Handlungsfolgen. Die Motivation besteht darin, ein bestimmtes Ergebnis

zu erzielen, um in Folge dazu dafür belohnt zu werden. Es besteht eine Mittel-Zweck-

Beziehung zwischen Handlung und nachgelagerter Bedürfnisbefriedigung. Ein Mensch

handelt, um etwas zu erhalten. Das Beispiel eines Akkordarbeiters, der seine Leistung

erbringt, weil er dafür einen Lohn bekommt, ist hier nachvollziehbar. Der Lohn moti

viert zur Arbeit, nicht die Arbeit an sich. Je besser die Arbeit, desto höher der Lohn.

Hintergrundinformation

Implizite und explizite Motive

Oftmals ist es Menschen gar nicht möglich, die wahren Beweggründe ihres Handelns

zu beschreiben, da diese nicht bewusstseinszugänglich sind. Es handelt sich dabei um

implizite Motive. Dies führt dazu, dass Personen oftmals aus anderen Gründen handeln

als sie selbst meinen. Explizite Motive können dagegen wahrgenommen und beschrie

ben werden. Sie sind Teil des Selbstkonzeptes eines Menschen und beantworten Fragen

wie „Was will ich?“ oder „Was ist mir wichtig?“. Implizite Motiv entstehen meist in

früher Kindheit durch emotionale Lernerfahrungen: der Mensch lernt unbewusst, was

zu positiven Gefühlen wie Freude und Stolz führt und was nicht. Zudem werden impli

zite Motive automatisch durch bestimmte situative Anreize angeregt. Das implizite Leis

tungsmotiv wirkt z. B. in allen Situationen, in denen ein „gut“ oder „schlecht“ der

eigenen Handlung objektiv bewertbar ist. Explizite Motive entstehen mit fortlaufendem

Sozialisationsprozess im Zuge der Herausbildung des eigenen Selbstkonzeptes und der

eigenen Persönlichkeit. Explizite Motive unterliegen der bewussten Verhaltenskontrolle

und stehen für rationale Absichten und die Bereitschaft, eine bestimmte Handlung aus

zuführen. So kann sich das explizite Leistungsmotiv etwa derart bei einer Person aus

prägen, dass diese danach strebt, im Handlungsfeld „Schach spielen“ zu den Besten zu

gehören. Implizite und explizite Motive sind zwei voneinander unabhängige Motivsys

teme, die ineinander greifen können, d. h. wie im Beispiel des Leistungsmotivs inhalt

lich gleich gerichtet sind, sich aber auch widersprechen können.

Quelle: Brunstein (2010), S. 237 ff.

2.3 Grundlagen der Motivation

2.3.3

Leistung und Arbeitszufriedenheit

Die Motivation von Mitarbeitern durch Führungskräfte hat i. d. R. das Ziel, die Leistung

der Mitarbeiter zu erhöhen. Dabei kann ein plausibler, intuitiv logischer Kausalzusam

menhang derart formuliert werden, dass zufriedene Mitarbeiter motivierter sind und da

mit mehr Leistung erbringen. Empirisch ist aber nicht eindeutig feststellbar, ob

Arbeitszufriedenheit die Leistungsbereitschaft und damit die Leistung tatsächlich erhöht

oder ob ein umgekehrter bzw. eventuell sogar überhaupt kein Zusammenhang zwischen

diesen psychologischen Konstrukten besteht.

Die beiden Phänomene Arbeitszufriedenheit und Motivation beschreiben grundsätzlich

unterschiedliche Sachverhalte, auch wenn sie häufig synonym genutzt werden. Arbeitszufrie

denheit entsteht aus einem kognitiven Bewertungsvorgang und einer affektiven Bewertung

derart, dass zu relevanten Aspekten der Arbeitswelt subjektive Erwartungen eines Arbeit

nehmers, z. B. an die Arbeitsaufgabe, die Arbeitsbedingungen, die Kollegen und Führungs

kräfte, mit den tatsächlichen Gegebenheiten abgeglichen werden. Arbeitszufriedenheit ist

somit die Differenz aus eigenem Anspruchsniveau und erlebter Bedürfnisbefriedigung

sowie subjektiver Bedeutsamkeit der Abweichung: Arbeitszufriedenheit = f (Soll-Ist-

Differenz) x subjektive Bedeutsamkeit (vgl. Locke 1976, S. 1306 sowie grundsätzlich

Weinert 2004, S. 265 ff.; Semmer und Meier 2014, S. 573 ff.). Arbeitszufriedenheit mün

det summarisch in eine Einstellung der Arbeit gegenüber. Motivation dagegen erklärt wie

unter 2.3.2 ausgeführt, wie zielgerichtetes Verhalten zustande kommt.

Zum Verhältnis von Arbeitszufriedenheit und motivationsbedingter Leistung lassen sich

im Kern fünf grundsätzliche Beziehungen im Kontext von Zusammenhang und Kausalität

darstellen (vgl. Judge et al. 2001; Weinert 2004, S. 265 ff.; Rosenstiel und Bögel 2014,

S. 187 ff. sowie Abb. 2.10):

• Je höher die Arbeitszufriedenheit ist, desto höher ist die Leistung: Dieser kausale Zu

sammenhang ist grundsätzlich nur mit schwachen bis maximal mittleren Korrelati

onen empirisch zu bestätigen.

• Je höher die Leistung ist, desto höher ist die erlebte Zufriedenheit. Diese ursächliche

Beziehung lässt sich gut im Alltagsleben beobachten. Jeder, der einmal eine aufwendige

Arbeitsaufgabe, z. B. Frühjahrsputz, erledigt hat, fühlt sich nach erfolgreicher Durch

führung zufrieden über das Erreichte. Aber auch hier sind keine starken Zusammenhänge

nachweisbar.

• Es besteht kein kausaler Zusammenhang zwischen Leistung und Arbeitszufriedenheit.

Positive Zusammenhangseffekte werden durch dritte, moderierende Variablen, wie in

teressante Aufgabenstellungen, verursacht.

• Es besteht grundsätzlich nur eine Scheinbeziehung zwischen Leistung und Zufriedenheit:

Dritte, intermediierende Variablen schaffen einen „vermeintlichen“ Zusammenhang. So

kann sich ein hohes Commitment von Mitarbeitern auf beide Konstrukte auswirken, die

sich damit in vermeintlicher Abhängigkeit verändern.

• Es besteht kein Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit: Beide Kon

strukte sind unabhängig voneinander.

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Gleichwohl sollte aus der Erkenntnis, dass faktisch Arbeitszufriedenheit bei weitem nicht

die Bedeutung für motivationsbedingte Leistung hat wie laienhaft oftmals unterstellt, der

Schluss gezogen werden, Arbeitszufriedenheit sei im Führungsprozess zu vernachlässi

gen. Arbeitszufriedenheit wirkt sich neben dem schwachen Zusammenhang zur Leistung

noch auf weitere relevante Variablen aus. So sind Zusammenhänge zum Commitment,

d. h. der Verbundenheit von Mitarbeitern zum Unternehmen, sowie z. B. zum psychischen

Wohlbefinden (z. B. Erschöpfung und Burnout) und zur Gesundheit belegbar (vgl. Bie

mann und Weckmüller 2013, S. 48 f.). Arbeitszufriedenheit kann in der Führungsdyade

durch Vorgesetzte insbesondere über zwei Dimensionen positiv beeinflusst werden (vgl.

Biemann und Weckmüller 2013, S. 48 f.):

• Sinnhaftigkeit und Wertschätzung der übertragenen Aufgabe: Hier kommt es dar

auf an, dass den Mitarbeitern bedeutsame, ganzheitliche Aufgaben übertragen werden,

die vielfältige Fähigkeiten bei den Mitarbeitern abrufen, und die selbstständig bearbei

tet werden können und dürfen. Zudem sollten die Aufgaben auch intrinsischen Anreiz

charakter haben.

• Unterstützung bei der Aufgabenerfüllung: Hier kommt der Unterstützung durch die

Führenden eine erheblich höhere Bedeutung zu, als der Hilfe durch Kollegen. Im weite

ren Sinne gehören zur Unterstützung auch perspektivische Themenfelder wie Weiterbil

dung und Karriereplanungen.

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Intermediierende Variable: Commitment…

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Moderatorvariable: Bezahlung, Werte…

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Scheinbeziehung

Abb. 2.10 Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung. Quelle: eigene Darstellung in

Anlehnung an Biemann und Weckmüller (2013, S. 47)

2.3 Grundlagen der Motivation

2.4

Inhaltsanalytische Aspekte der Motivation

Inhaltstheorien der Motivation versuchen zu erklären, welche Motive und Bedürfnisse Men

schen motivieren (personenbezogene Komponente) und welche Anreize zur Aktivierung der

Motive geeignet sind (situationsbezogene Komponente). Es werden als Ergebnis Aussagen

zur inhaltlichen Gerichtetheit der Motivationsvariablen getroffen.

2.4.1

Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abraham Maslow gilt als ein Gründervater der humanistischen Psychologie, deren Men

schenbild in Abgrenzung zu psychoanalytischen Determinierungen davon ausgeht, dass

der Mensch zwar biologisch vorbestimmt ist, aber über eine Vielzahl von Anlagen und

Entfaltungsmöglichkeiten verfügt, die er individuell als sich selbst verwirklichende

Persönlichkeit kreativ nutzen und gestalten kann (vgl. Scheffer und Heckhausen 2010,

S. 57 ff.). Die Bedürfnistheorie nach Maslow befasst sich mit der Frage, welche Inhalts-

Klassen von Person-Umwelt-Bezügen es im Menschen gibt, die sich im Prozess der

Persönlichkeitsentwicklung durch unterscheidbare, spezifische Anregungsmuster (Anreize)

aktivieren lassen (vgl. Maslow 1954).

Maslow definierte ganze Bedürfnisgruppen, die nicht gleichberechtigt nebenein

ander stehen, sondern in einer hierarchischen Abfolge im Prozess der Persönlich

keitsentwicklung angeordnet sind (vgl. Abb. 2.11).

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Wachstums-

bedürfnisse

Defizit-

bedürfnisse

Selbst-

verwirk-

lichung

Wertschätzungs-

bedürfnisse

z.B. Liebe, Zugehörigkeit zu Familie, Freunden etc.

z.B. individuelle

Lebensziele

z.B. Schutz, Vorsorge, Ordnung

z.B. Anerkennung, Lob

z.B. Hunger, Durst, Sexualität, Schlaf

Abb. 2.11 Bedürfnishierarchie nach Maslow. Quelle: in Anlehnung an Weibler 2016, S. 176

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

In der Bedürfnishierarchie besteht ein Prinzip der relativen Vorrangigkeit, d. h. das

zuerst immer die Bedürfnisse einer niederen Rangordnung befriedigt sein müssen, bevor

ein höheres Bedürfnis aktiviert werden kann und das Handeln bestimmt. Der Drang nach

Selbstverwirklichung kann somit erst handlungsleitend werden, wenn alle anderen Be

dürfniskategorien befriedigt sind. Zudem unterscheidet Maslow sog. Defizitmotive (die

unteren vier Ebenen in Abb. 2.11), bei denen ein homöostatischer Mangelzustand beseitigt

werden soll und Wachstumsmotive (die oberste Ebene), bei denen nach Selbstver

wirklichung gestrebt wird, was niemals abschließend befriedigt werden kann. Es geht hier

vielmehr darum, alle Potenziale, über die ein Mensch verfügt, zu aktualisieren und zu

entfalten.

An der Bedürfnishierarchie wird kritisiert, dass Maslow lediglich unsystematische kli

nische Erfahrungen für seine Studien verwendet habe (vgl. Rosenstiel 2014, S. 164).

Außerdem wird das Modell oft dahingehend fehlinterpretiert, dass auf höheren Entwick

lungsstufen die niedrigeren Bedürfnisse nicht mehr relevant seien (vgl. hierzu Wunderer

2011, S. 113). Tatsächlich ist Maslow`s Modell jedoch komplexer und kann nicht allein

auf die Pyramidendarstellung reduziert werden. Abb. 2.12 gibt eine Auffassung wieder,

die die Intensität der einzelnen Bedürfnisse an den entwicklungspsychologischen Verlauf

des Menschen koppelt: im Säuglingsalter sind existenzielle, physiologische Bedürfnisse

zentral. Im Kleinkindalter entwickelt sich Vertrauen und ein Sicherheitsgefühl, das durch

den Drang nach sozialen Beziehungen und Selbstachtung ergänzt wird. Im jungen Erwach

senenalter wirkt dann verstärkt das Selbstverwirklichungsstreben – die Persönlichkeit des

Menschen formt sich aus. Dabei sind fortlaufend, mit unterschiedlicher Intensität, alle

Bedürfnisse nach wie vor relevant. Dies ist unmittelbar einsichtig: Auch der idealistische

Forscher, der sich innig seiner Aufgabe widmet und dabei seiner Selbstverwirklichung

Persönlichkeitsentwicklung

Im Lebensverlauf

Physiologische

Bedürfnisse

Sicherheit

Soziale

Bindungen

Selbstachtung

Selbstverwirklichung

Bedürfnisintensität

hoch

gering

Abb. 2.12 Dynamische Darstellung der Bedürfnishierarchie nach Maslow. Quelle: nach Krech

et al. (1962, S. 77), leicht modifiziert

2.4 Inhaltsanalytische Aspekte der Motivation

nachgeht, wird irgendwann Hunger bekommen und aus diesem Grund seine Arbeit ruhen

lassen.

Maslows Ansatz ist außerdem vor dem Hintergrund der Globalisierung umstritten, denn

soziale Motive sind je nach Kulturkreis unterschiedlich wichtig. Auch Religionszuge

hörigkeit oder Nationalität wirken auf die Bedeutung und damit die Reihenfolge der

Schichtung in der Bedürfnishierarchie ein (vgl. hierzu Wunderer 2011, S. 112 ff.).

2.4.2

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg versucht empirisch zu begründen,

was Mitarbeiter in der Arbeit motiviert bzw. demotiviert (vgl. im Folgenden Herzberg

1973; Comelli und Rosenstiel 2009, S. 142 ff.; Weibler 2016, S. 185 ff.). In der

Beispiel

Mitarbeitermotivation mit der Bedürfnishierarchie

Für den Arbeitsalltag stellt sich nun die Frage, wie ein Vorgesetzter die Bedürfnis

hierarchie nach Maslow praktisch nutzen kann, um seine Mitarbeiter zu motivieren.

Eine notwendige Voraussetzung hierfür ist, dass der Führende seine verschiedenen

Mitarbeiter so gut kennt, dass er deren aktuell primär handlungsleitende Bedürf

niskategorie einschätzen kann. Es hilft nicht, einem Mitarbeiter ein interessantes

Projekt mit umfangreichen Handlungsspielräumen anzubieten, wenn dieser auf

grund privater Verpflichtungen, z. B. durch die Aufnahme eines Hypothekendarle

hens, ein ausgeprägtes Sicherheitsmotiv als handlungsleitende Prämisse hat. Dieser

Mitarbeiter wäre dann ggf. über eine zusätzliche Honorierung, z. B. eine Leistungs

prämie, zu motivieren. Nach Identifikation der relevanten Bedürfniskategorie sind

passende Anreize einzusetzen. Mögliche Stimuli können auf Ebene der physiologi

schen Bedürfnisse z. B. die Versorgung mit Essen und Trinken während der Arbeits

zeit sowie das Garantieren von körperlicher Unversehrtheit durch Maßnahmen zur

Arbeitssicherheit sein. Das Sicherheitsbedürfnis kann durch unbefristete Arbeitsver

träge, eine auskömmliche Bezahlung, das Einrichten eines Betriebsrates, das Ausge

ben von Arbeitsschutzausrüstungen usw. positiv angesprochen werden. Auf Ebene

der sozialen Bedürfnisse wirken Teamarbeit, gemeinsame Aktivitäten wie Sportgrup

pen oder Betriebsausflüge, Weihnachtsfeiern etc. förderlich. Das Selbstachtungs- bzw.

Wertschätzungsbedürfnis kann durch Lob, Anerkennung, Zuwendung, Karriere

usw. aktiviert werden. Um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre vorhandenen

Potenziale zu entfalten sind grundsätzlich Partizipationsmöglichkeiten und Hand

lungsspielräume zu schaffen. So bieten sich hier die Einrichtung von Qualitätszirkeln

oder die Übertragung von Projektaufgaben mit umfangreichen Freiheitsgraden in

Bezug auf die Arbeitsausführung an.

Quelle: eigene Darstellung

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Pittsburgh-Studie 1959 wurden 203 berufstätige Menschen (Buchhalter und Ingenieure)

aus unterschiedlichen Branchen und hierarchischen Ebenen dazu befragt, wann sie sich in

Arbeitssituationen besonders gut und wann besonders schlecht gefühlt hatten. Ergänzend

dazu wurden sie nach den dafür ursächlichen Arbeitsbedingungen gefragt. Bei der Analyse

der Befragungsergebnisse wurde auffällig, dass es offensichtlich bestimmte Arbeitsbe

dingungen gibt, die insbesondere Unzufriedenheit beeinflussen können und dass es andere

Arbeitsfaktoren gibt, die überwiegend geeignet sind, Zufriedenheit zu beeinflussen.

Daraus zog Herzberg den Schluss, dass das bisher eindimensional gedachte Kontinuum

der Arbeitszufriedenheit von „zufrieden bis unzufrieden“ falsch sei und neu definiert wer

den müsste – aufgeteilt in zwei voneinander unabhängige Teilkontinuen mit den Polen

„Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit“ sowie „Nicht-Zufriedenheit und Zufrie

denheit“ (vgl. Abb. 2.13).

Die Faktoren, die zu mehr oder weniger Unzufriedenheit beitragen, werden Hygiene-

faktoren (Dissatisfaktoren) genannt. Hygienefaktoren deshalb, weil Herzberg hier eine

Analogie zu krankmachenden Ursachen derart sieht, dass z. B. sauberes Wasser vor

Krankheit schützt, aber nicht zusätzlich zur Gesundheit beiträgt. Faktoren, die zu mehr oder

weniger Zufriedenheit beitragen, werden hingegen als Motivatoren (Satisfaktoren) be

zeichnet. Daraus resultiert auch die Bezeichnung der Theorie als Zwei-Faktoren-Theorie.

Festzuhalten ist ausdrücklich, dass z. B. Hygienefaktoren auch bei sehr positiver Ausprägung

kaum Einfluss auf die Entstehung von Zufriedenheit haben und umgekehrt schlecht ausge

prägte Motivatoren trotzdem nicht zu Unzufriedenheit führen. Hygienefaktoren, die unzu

reichend erfüllt sind, rufen Unzufriedenheit hervor, Hygienefaktoren, die positiv erfüllt

sind, können bestenfalls zu Nicht-Unzufriedenheit führen. Analog verhält es sich mit den

Motivatoren.

Dabei führte die Befragung von Herzberg zu dem Ergebnis, dass Motivatoren eher kon

tentbezogenen, intrinsischen Charakter haben und unmittelbar mit der Arbeitsaufgabe

verbunden sind: Entfaltungsmöglichkeiten, Arbeitsinhalte, Anerkennung und Leistungs

erleben gehören hierzu. Auf der anderen Seite sind Hygienefaktoren solche Arbeitsbe

dingungen, die eher kontextbezogenen, extrinsischen Charakter haben: Führungsstil,

Kollegenbeziehungen, Freiräume, Bezahlung etc. zählen hierzu. Im Detail führte die

Abb. 2.13 Zwei-Faktoren-Theorie im Überblick. Quelle: eigene Darstellung

2.4 Inhaltsanalytische Aspekte der Motivation

Befragung zu folgendem in Abb. 2.14 dargestellten Ergebnis. Daraus wird auch ersichtlich, dass

es vereinzelt Arbeitsbedingungen gibt, die durchaus in beide Richtungen wirken können.

Am Beispiel des Gehalts ist das wie folgt zu erklären. Ein als ungerecht empfundenes

Grundgehalt wirkt sich als Hygienefaktor nachteilig auf die Unzufriedenheit aus. Wird dies

nachgebessert, fällt der beeinträchtigende Einfluss weg und es kann sich bzgl. der empfunde

nen Gehaltsgerechtigkeit eine neutrale Nicht-Unzufriedenheit einstellen. Wird einem

Mitarbeiter darüber hinausgehend nun die Möglichkeit geboten, durch das eigene Leis

tungsverhalten einen zusätzlichen Bonus zu erhalten, wirkt sich dies als Motivator auf die

Zufriedenheit aus.

Arbeit motiviert vor allem dann, wenn die Chance besteht, eine eigene Leistung zu

erbringen. Zudem motiviert Arbeit, wenn die Aufgabe interessant und herausfordernd ist,

man dadurch Anerkennung findet, dabei Verantwortung übernehmen kann, für sich selbst

Arbeitsplatzsicherheit

Überwachung

Status

Beziehungen zu Untergebenen

Lohn

Entfaltung

Aufstieg

Arbeitsinhalt

Anerkennung

Verantwortung

(N = 203) Prozentuale Nennung der Faktoren als

Ursache von

40 30 20 10 0 10 20 30 40

Unternehmenspolitik/Verwaltung

Beziehung zu Vorgesetzten

Arbeitsbedingungen

Beziehungen zu Kollegen

Leistung

15%

41%

11%

18%

33%

14%

26%

17%

23%

31%

11%

20%

15%

eigene Persönlichkeit

40 30 20 10 0 10 20 30 40

„schlechten“ Situationen

„guten“ Situationen

Abb. 2.14 Herzberg-Faktoren im Detail. Quelle: Weibler (2016, S. 186), leicht modifiziert

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Entwicklungsperspektiven sieht und persönliche Förderung und Wachstum erlebt.

Demotivierend ist Arbeit hingegen, wenn Unternehmenspolitik, Verwaltung und Richt

linien, und/oder Arbeitsbedingungen „nicht stimmen“, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kol

legen und Mitarbeitern beeinträchtigt sind oder Entlohnung, Status und Sicherheit nicht

dem erwarteten Maß entsprechen. Darüber hinaus können persönliche Lebensumstände,

die mit der Arbeit zusammenhängen, für Demotivation sorgen. Bei der Interpretation der

Ergebnisse ist zu beachten, dass es sich hier um aggregierte Daten handelt, jeder einzelne

Faktor kann aus individueller subjektiver Sicht sowohl motivieren als auch demotivieren.

Die besondere Erkenntnis von Herzberg`s Studien liegt darin, dass Hygienefaktoren und

Motivatoren weitgehend unabhängig voneinander sind. Das bedeutet, dass Arbeitszufrieden

heit und Arbeitsunzufriedenheit aus verschiedenen Ursachen entstehen. Die Erfüllung von

Hygienefaktoren erwarten Menschen sozusagen als Normalzustand, während die Erfüllung

von Motivatoren erst echte, zusätzliche Motivation erzeugen kann. Die Ergebnisse der

Pittsburgh-Studie zeigen, dass zur Motivation der Mitarbeiter in zweifacher Weise vorgegan

gen werden muss. Zuerst sind Hygiene-Faktoren so zu gestalten, dass Unzufriedenheit ab

gebaut wird, anschließend muss mit Motivatoren Zufriedenheit aufgebaut werden.

Solange Hygienefaktoren nachteilig wirksam sind, können Motivatoren ihre Wirkung nicht

optimal entfalten: Wer jeden Morgen von einem cholerischen Vorgesetzten beleidigt wird,

der freut sich nur begrenzt über Aufgaben mit mehr Verantwortung.

Beispiel

Motivationsarbeit mit der Zwei-Faktoren-Theorie

In der Praxis empfiehlt es sich zur Steigerung der Motivation z. B. in einem Team

auf der Basis der Zwei-Faktoren-Theorie wie folgt vorzugehen: In einem ersten

Schritt ist in einem gemeinsamen Workshop eine Übersicht mit den aktuell wirksa

men Hygienefaktoren zu erarbeiten. Diese sind zu priorisieren, um sicherzustellen,

dass mit den späteren Maßnahmen die wichtigsten Dissatisfaktoren beeinflusst wer

den. Anschließend ist gemeinsam ein „Hygiene-Programm“ zu entwickeln, d. h. Maß

nahmen zu verabschieden, mit denen die Missstände im Arbeitsumfeld des Teams

beseitigt werden. Hierauf folgt eine Umsetzungsphase, damit die vereinbarten Akti

onen ihre Wirkung entfalten können. Ist die Stimmung im Team auf einem neutralen

Bereich zwischen „Nicht-Unzufriedenheit“ und „Nicht-Zufriedenheit“ angekommen,

sollte in einem Follow up-Workshop erarbeitet werden, wie die Arbeitsbedingungen

gestaltet sein müssen, damit die Teammitglieder sich in ihrem Arbeitsumfeld wieder

wohlfühlen, mithin spezifische Motivatoren bestimmt werden. Auch diese Vorschlä

ge sind zu priorisieren, da im Kontext knapper Ressourcen und Budgetbeschränkungen

vmtl. nicht alle Maßnahmen zeitgleich umgesetzt werden können. Anschließend ist

das Motivationsprogramm in Bezug auf die zu optimierenden Arbeitsbedingungen

einzuführen und nachhaltig umzusetzen.

2.4 Inhaltsanalytische Aspekte der Motivation

2.5

Prozessanalytische Aspekte der Motivation

Prozesstheorien der Motivation erklären allgemein, wie Verhalten entsteht und auf ein Ziel

hin ausgerichtet wird, ohne die inhaltliche Ausrichtung von Bedürfnissen und Motiven zu

bestimmen. Dabei wird analog zur rationalen Entscheidungstheorie angenommen, dass

menschliches Verhalten auf der Basis vorlaufender Entscheidungsprozesse begründet ist.

Die dabei stattfindenden kognitiven Prozesse sind Gegenstand der prozessanalytischen

Betrachtungen.

2.5.1

Das VIE-Modell nach Vroom

Im Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell wird menschliches Verhalten grundsätz

lich als nutzenmaximierendes Entscheidungsverhalten zwischen verschiedenen Hand

lungsalternativen gesehen (vgl. im Folgenden Vroom 1964; Beckmann und Heckhausen

2010, S. 138 ff.; Wunderer 2011, S. 118 ff.; Steinmann et al. 2013, S. 487 ff.). Das Modell

erklärt, warum Menschen eine bestimmte Handlungsalternative bevorzugen, d. h. moti

viert sind, diese auszuführen, andere dagegen unterlassen. Dabei gilt die Kernaussage,

dass ein Individuum die Handlungsalternative wählt, bei der das Produkt aus persönlichem

Nutzen und Wahrscheinlichkeit, das Handlungsergebnis realisieren zu können, am größ

ten ist. Um die Präferenz für eine Handlungsalternative bestimmen zu können, verwendet

Vroom die Konzepte Valenz, Instrumentalität und Erwartung, die er multiplikativ mitein

ander verknüpft:

• Valenz bezeichnet dabei den subjektiven Wert eines Handlungsergebnisses bzw. einer

Handlungsfolge für die betrachtete Person. Dieser Wert kann nur individuell bestimmt

werden. So kann eine Person zu verschiedenen Sachverhalten unterschiedliche Valenz

präferenzen haben. Für dieselbe Person hat z. B. Freizeit eine sehr hohe Bedeutung,

Einkommen dagegen wird als relativ unwichtig gesehen. Verschiedene Personen kön

nen in Bezug auf dieselben Sachverhalte ebenfalls verschiedene Valenzpräferenzen

haben. Ist für die eine Person ein hohes Entgelt sehr wichtig, ist es für die andere

Person unwichtig.

• Instrumentalität ist definiert als die wahrgenommene Eignung, die das Individuum

dem direkten Handlungsergebnis (Ergebnis erster Ordnung) beimisst, eine erwünschte

Handlungsfolge (Ergebnis zweiter Ordnung) herbeizuführen. Die Instrumentalität kann

positiv oder negativ sein und damit stetig Werte zwischen +1 und −1 annehmen; d. h. es

gibt Handlungsergebnisse, die der Erreichung persönlicher Ziele (Handlungsfolgen)

nicht nur nicht förderlich, sondern sogar abträglich sind. Eine subjektiv unterstellte hohe

Instrumentalität kann sich z. B. aus der Überlegung ergeben, dass eine fertig gestellte

Sonderaufgabe als direktes Handlungsergebnis ganz sicher eine Leistungsprämie als

Handlungsfolge nach sich ziehen wird, weil diese versprochen wurde. Somit hat die

Instrumentalität einen Wert von +1.

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

• Erwartung drückt die subjektive Wahrscheinlichkeit der Person aus, eine Handlung

erfolgreich durchführen und das direkte Handlungsergebnis realisieren zu können. Die

Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung schwankt zwischen 0 und 1. Der Wert 1

drückt die subjektive Sicherheit aus, dass die Handlung erfolgreich durchgeführt wer

den kann. Eine Erfolgszuversicht von 0 würde bedeuten, dass der Mensch keine Chance

sieht, die Handlung vollziehen zu können. Die subjektive Erfolgszuversicht wird maß

geblich durch Erfahrungen aus der Vergangenheit und insbesondere dem eigenen Selbst

wirksamkeitsempfinden beeinflusst.

Der Zusammenhang der Variablen im VIE-Modell ist in Abb. 2.15 dargestellt. Die Motivati

on, hier bezeichnet als „Force to act“, eine der beiden im Beispiel aufgezeigten Handlungs

alternativen „Studie“ oder „Budget“ zu ergreifen, bestimmt sich aus dem multiplikativen

Zusammenhang von subjektiver Erwartung die jeweiligen Arbeiten ausführen zu können,

und der Valenz der direkten Handlungsergebnisse.

Die Valenz des direkten Handlungsergebnisses (Ergebnis erster Stufe) wiederum be

stimmt sich in Abhängigkeit seiner Instrumentalität eine Handlungsfolge (Ergebnis zwei

ter Ordnung) herbeizuführen und der Valenz, welche die Person der Handlungsfolge

zuspricht. Geht ein Mitarbeiter dementsprechend davon aus, dass er bei der Erstellung der

Sonderaufgabe „Studie“ viele Überstunden einschließlich Arbeit am Wochenende inves

tieren muss, wird dies zu einer negativen Instrumentalität in Bezug auf sein persönliches

Bedürfnis (Handlungsfolge) „Freizeit“ führen, in Bezug auf das Bedürfnis „hohes Entgelt“

infolge einer Leistungsprämie aber eine positive Instrumentalität aufweisen. Diese Instru

mentalitätsüberlegungen finden in Bezug auf alle Handlungsfolgen und ausgehend von

Handlungsfolge,

z.B. Freizeit

Handlungsfolge,

z.B. Beförderung

Handlungsfolge,

z.B. betriebliche

Rente

Handlungsfolge,

z.B. hohes

Entgelt

Instrumentalität

Handlungsalternativen

1) Sonderaufgabe Studie

2) Budgetkalkulation

Handlungsfolge,

z.B. Akzeptanz

durch das

Team

Ergebnisse zweiter

Stufe (Individualziele)

Ergebnisse erster Stufe

(Organisationsziele)

Direktes

Handlungs-

ergebnis 2:

fertiges

Budget

Instrumentalität

Force

to act

Wertebereich: 1 bis - 1

Valenz

Handlungs-

folge

Valenz

direktes

Handlungs-

ergebnis

Valenz

direktes

Handlungs-

ergebnis

Valenz

Handlungs-

folge

Valenz

Handlungs-

folge

Valenz

Handlungs-

folge

Valenz

Handlungs-

folge

Direktes

Handlungs-

ergebnis 1:

fertige

Studie

Abb. 2.15 Grundstruktur VIE-Modell. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann

et al. (2013, S. 487)

2.5 Prozessanalytische Aspekte der Motivation

allen Handlungsergebnissen erster Ordnung statt. Die daraus resultierende Gesamtwer

tigkeit eines direkten Handlungsergebnisses muss dann noch mit der subjektiven

Erfolgszuversicht die Studie bzw. das Budget erfolgreich abschließen zu können, multipli

ziert werden. Wenn ein Mitarbeiter sich nicht zutraut, eine Aufgabe durchzuführen, dann

nützt auch eine sehr hohe Wertigkeit des Handlungsergebnisses nichts, da eine Erfolgszu

versicht in Höhe von 0 multipliziert mit einer hohen Valenz des Handlungsergebnisses zu

einer „Force to act“ von 0 führt. Diejenige Handlungsalternative mit der höheren „Force

to act“ führt der Mitarbeiter dann aus.

Um eine Berechnung der „Force to act“ vorzunehmen, ist wie folgt vorzugehen –

siehe zu einem ausführlichen Berechnungsbeispiel Steinmann et al. 2013, S. 491 ff.):

• Ziele (Handlungsfolgen) gewichten, d. h. subjektiv entscheiden, welches Individualziel

(Handlungsfolge) welchen persönlichen Wert (Valenz) hat.

• Bewerten, wie instrumentell ein direktes Handlungsergebnis für die angestrebten Ziele

(Handlungsfolgen) ist.

• Wertigkeit (Valenz) der direkten Handlungsergebnisse als Summe der Produkte aus

jeweiliger Instrumentalität und Valenz der Handlungsfolge bestimmen.

• Erwartung bestimmen, notwendige Handlungen ausführen zu können.

• Durch Multiplikation von Erfolgszuversicht und Valenz erster Ordnung (Wert des di

rekten Handlungsergebnisses) die Antriebskraft berechnen.

Die VIE-Theorie formal dargestellt ergibt sich wie in Formel 2.1 und 2.2 aufgezeigt (vgl.

Beckmann und Heckhausen 2010, S. 138 ff.). Es gilt:

j = 







=∑(

)

(2.1)

wobei Vj die Valenz des Ergebnisses erster Ordnung j ist, Vk die Valenz des Ergebnisses

zweiter Ordnung und Ijk die Instrumentalität des Handlungsergebnisses für das Eintreten

der Handlungsfolge k ist. Es gilt dann weiter:

i =













=∑(

)

(2.2)

wobei Fi die psychologische Kraft „Force to act“, die Handlung i auszuführen ist, Eij die

Stärke der Erwartung, dass die Handlung i zum Ergebnis j führt und Vj die oben errechne

te Valenz des „Ergebnisses erster Ordnung“ ist. Ein Individuum wird demnach diejenige

Handlung ausführen, die den höchsten Motivationswert Fi hat.

Die Kritik am VIE-Modell bezieht sich in erster Linie auf die Annahme eines rein

rational handelnden Menschen (Homo oeconomicus) (vgl. Wunderer 2011, S. 121 f.

sowie im Folgenden auch Steinmann et al. 2013, S. 596 f.). Weiterhin lässt sich die ma

thematische Präzision kritisieren, etwa dergestalt, ob sich verschiedene qualitative Zie

le adäquat numerisch skalieren und entsprechend be- oder verrechnen lassen. Außerdem

besagt die VIE-Formel, dass die Handlungsmotivation in dem Maße wächst, wie die

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Erwartungswahrscheinlichkeit des Realisierungserfolgs steigt. Tatsächlich sind aber

vermeintlich leicht zu erreichende Ziele nicht zwingend jene, die eine sonderlich große

Motivation auslösen. Dies wird allerdings in dem Modell durch die Valenz des direkten

Handlungsergebnisses aufgefangen. Eine einfache Handlung ohne subjektive Wertigkeit

wird auch dann nicht ausgeführt werden, wenn man sie ausführen könnte.

Das VIE-Modell fasziniert die Wissenschaft durch seine mathematische Formulierung,

weil diese eine empirische Überprüfung der Theorie ermöglicht. Für die Praxis gibt das

Modell Impulse, wie man als Führungskraft Motivationsstrategien für seine Mitarbeiter

entwickeln kann:

• Zunächst gilt es im Gespräch mit den Mitarbeitern herauszufinden, was deren persön

lichen Ziele und Werte sind, welche Auffassungen die Mitarbeiter davon haben, wie

diese Ziele durch die Arbeit erreichbar sind und ob sie erwarten, die notwendigen

Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können.

• Mitarbeitern, die daran zweifeln, dass sie mit guter Arbeitsleistung auch persönliche

Ziele erreichen, müssen die betrieblichen Benefits transparent dargestellt werden. Dann

können sich Instrumentalitäten positiv entwickeln. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihr

Einsatz z. B. zwei Tage Sonderurlaub zur Folge hat, wird dies positiv in Bezug auf das

Freizeitbedürfnis gewertet.

• Mitarbeiter, die über eine geringe Erfolgszuversicht verfügen, müssen durch Unter

stützung, Qualifizierungsmaßnahmen und Coachings trainiert werden.

2.5.2

Rückkoppelungsmodell nach Porter und Lawler

Den Zusammenhang von Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit versuchen Porter

und Lawler in ihrem integrativen prozesstheoretischen Ansatz zu klären (vgl. Porter und

Lawler 1968 sowie Abb. 2.16). Dabei liegen dem Modell auch erwartungs-wert-theo

retische Überlegungen zugrunde (vgl. im Folgenden Berthel und Becker 2013, S. 63 ff.).

Zentrale Variablen sind in dem Modell ebenfalls Valenz (Wert der Belohnung) und

Erwartung (eine Belohnung zu erhalten) sowie weiter Anstrengung (als individueller

Einsatz), Leistung (als messbarer Output einer Anstrengung) und Zufriedenheit (als be

wertete Einstellung zu dem realisierten Belohnungsniveau).

Die Anstrengung (3) eines Mitarbeiters für die ihm übertragenen Aufgaben hängt

zum einen von der erwarteten Wertigkeit der Belohnung (1) sowie der subjektiv wahrge

nommenen Wahrscheinlichkeit, dass die Belohnung einem Arbeitseinsatz tatsächlich

folgt (2) ab. Wird ein Incentiv als wichtig eingeschätzt und zudem erwartet, dass bei ent

sprechender Anstrengung diese Belohnung wahrscheinlich erfolgt, wird die Anstrengung

dafür groß sein. Die Leistung (6) als messbares Arbeitsergebnis wird beeinflusst durch die

Fähigkeiten und die Persönlichkeit eines Mitarbeiters (4) sowie der Art und Weise, wie ein

Mitarbeiter seine Rolle im Arbeitskontext interpretiert (5). Richtet ein Mitarbeiter infolge

einer Rollenambiguität seine Leistungsanstrengungen in eine falsche Richtung, so wird

2.5 Prozessanalytische Aspekte der Motivation

die tatsächliche Leistung trotzdem ungenügend sein. Auf das Arbeitsergebnis folgen

intrinsische bzw. extrinsische Belohnungen (7a und 7b). Für das Ausmaß der Arbeitszufrie

denheit (9) ist neben der faktischen Entlohnung noch wichtig, ob sich der Mitarbeiter

subjektiv gerecht belohnt fühlt (8). Zufriedenheit stellt sich dann ein, wenn die erreichten

Incentives dem eigenen Anspruch genügen bzw. diesen übersteigen. Dies gilt auch im

Vergleich der eigenen Leistung mit der Leistung anderer Mitarbeiter und deren Belohnungs

niveau. Mitarbeiter vergleichen sich eben gerade auch mit anderen Geführten bzgl. deren

Inputs (Anstrengung und Leistung) und den Belohnungen, die diese dafür enthalten.

Zufriedenheit wird in diesem Ansatz sowohl als Folge von Leistung (6) - > (9) als auch als

Voraussetzung für Leistung (9) - > (1) gesehen.

Die beiden Kernaussagen des Rückkoppelungsmodells bestehen darin, dass individu

elle Motivation am Arbeitsplatz von den subjektiven Erwartungen abhängt, dass erhöhter

persönlicher Arbeitseinsatz zu höheren Leistungen führt und, dass höhere Leistungen zu

den gewünschten Belohnungen führen.

Das Motivationsmodell nach Porter und Lawler bietet für die praktische Motivations

arbeit in Unternehmen aufgrund seiner differenzierten Betrachtung des Motivationsprozesses

eine Vielzahl von Ansatzpunkten für die Führenden, die von Unterstützungen bei der Quali

fizierung zur Steigerung der Fähigkeiten, über Coachings zur Entwicklung der Persönlichkeit

bis hin zur bedürfnisgerechten Gestaltung der Anreizsysteme, z. B. in Form von Cafeteria-

Systemen, reichen. Positiv ist dabei zu sehen, dass Leistung nicht einzig von der Motivation

bzw. Anstrengung abhängt, sondern dass auch weitere Faktoren, wie Fähigkeit, Persönlichkeit

und Rollenklarheit, darauf Einfluss nehmen. Als kritisch gegenüber dem Modell ist anzuse

hen, dass bzgl. der Operationalisierung der Variablen noch Defizite existieren.

Fähigkeiten und

Persönlichkeitszüge

Leistung

Extrinsische

Belohnung

Zufriedenheit

Wahrgenommene

gerechte Belohnung

Wertigkeit der

Belohnung

Wahrgenommene

Wahrscheinlichkeit

der Belohnung bei

Anstrengung

Rollen-

wahrnehmung

Anstrengung

Intrinsische

Belohnung

Abb. 2.16 Rückkoppelungsmodell nach Porter und Lawler. Quelle: Berthel und Becker (2013,

S. 64) nach Porter und Lawler (1968, S. 165)

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

2.5.3

Leistungsmotivationstheorie nach McClelland und Atkinson

Die Theorie der Leistungsmotivation, auch Risiko-Wahl-Theorie genannt, kann als pro

zessualisierte Inhaltstheorie bezeichnet werden, da sie das Entstehen speziell leistungs

bezogenen Verhaltens erklärt (vgl. im Folgenden Beckmann und Heckhausen 2010,

S. 132 ff.; Berthel und Becker 2013, S. 70 ff; Stock-Homburg 2013, S. 72 ff.). Aufbauend

auf den inhaltstheoretischen Arbeiten von Henry Murray und dessen Bedürfnislisten

(1938) definierten McClelland et al. (1953) drei zentrale menschliche Bedürfnisse: das

Anschlussmotiv (Streben nach Zugehörigkeit), das Machtmotiv (Streben nach Macht

über andere) sowie das Leistungsmotiv (Streben, Herausforderungen zu bewältigen). Da

bei wird für diese Motive angenommen, dass es sich dabei um überdauernde, zeitlich sta

bile Persönlichkeitsmerkmale handelt, die infolge früher Erfahrungen im Rahmen der

Sozialisationsprozesses ausgebildet und erlernt werden.

Um zu erklären, warum sich Menschen im Prozess der Arbeit ganz unterschiedlich

anstrengen und engagieren, haben sich McClelland und Atkinson insbesondere mit dem

Leistungsmotiv befasst (vgl. McClelland et al. 1953; Atkinson 1957, S. 359 ff.). Als

Leistungsmotivation wird das Streben bezeichnet, sich in solchen Tätigkeitsfeldern zu

bewähren, in denen ein für verbindlich gehaltener Gütemaßstab existiert aus dem sich

ableiten lässt, wie gut eine Handlung war. Bei der Leistungsmotivation handelt es sich um

eine eigenständige intrinsische Verhaltensdisposition, die nicht vorrangig auf eine externe

Belohnung ausgerichtet ist. Charakteristisch für die Leistungsmotivation ist, das es um ein

„Besser oder Schlechter“ der Handlung an sich geht. Die Auseinandersetzung mit einem

Gütemaßstab beinhaltet die Möglichkeit, dass die Handlung gelingen oder misslingen

kann. Bei dem Gütemaßstab kann es sich um fremdgesetzte Kriterien (z. B. Anforderungen

an eine Sonderaufgabe) oder um selbstgesetzte Standards (individuelles Anspruchsniveau)

handeln. Die Höhe des Anspruchsniveaus ist eine Funktion der bisherigen Erfolgs- und

Misserfolgserfahrungen einer Person in Leistungssituationen und der Erfahrung, dass das

Erreichen des sehr Leichten nicht als Erfolg und das Misslingen des sehr Schweren nicht

als Misserfolg erlebt wird.

Erfahrungsbedingt verfügen Individuen über die Verhaltensdispositionen „Hoffnung

auf Erfolg“ und „Furcht vor Misserfolg“. Abhängig davon, welches der beiden Motive

überwiegt, sind Menschen eher „erfolgsmotiviert“ oder „misserfolgsmotiviert“. Die Höhe

der Leistungsmotivation resultiert aus den Tendenzen, Erfolg anzustreben und Misserfolg

zu vermeiden:

• Die Tendenz, Erfolg zu erreichen, ist ein Produkt aus drei Faktoren: dem relativ über

dauernden Erfolgsmotiv (ME), der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit, eine Hand

lung ausführen zu können (WE), und dem intrinsischen Erfolgsanreiz (AE), Stolz, Glück

etc. empfinden zu können. Der Erfolgsanreiz hängt stark vom Schwierigkeitsgrad einer

Aufgabe ab. Eine leichte Aufgabe zu lösen, bietet insofern wenig Bedürfnisbe

friedigung, weil sich dadurch die gewünschten Emotionen nicht einstellen. Ein

2.5 Prozessanalytische Aspekte der Motivation

wesentlicher Impuls zum Leistungshandeln ist gerade die Vorwegnahme von Gefühlen

wie Stolz, Bewunderung und Glück. Daraus folgt, dass erfolgsmotivierte Personen,

die nach positiven leistungsbezogene Affekten streben, eine mittlere Aufgabenschwie

rigkeit bevorzugen, bei denen die Erfolgszuversicht 50:50 beträgt. Daraus resultieren in

der subjektiven Einschätzung eine positiv besetzte Herausforderung sowie eine reelle

Erfolgschance.

• Entsprechend entsteht die Tendenz, Misserfolg zu vermeiden, aus dem Produkt des

Misserfolgsmotivs (MM), der subjektiven Misserfolgswahrscheinlichkeit (WM) und des

intrinsischen Misserfolgsanreizes (AM), z. B. Scham und Niedergeschlagenheit vermeiden

zu wollen. Misserfolgsmotivierte Personen, die danach streben, negative leistungsbezo

gene Affekte zu vermeiden, bevorzugen sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben. Bei sehr

leichten Aufgaben lassen sich negative Gefühle infolge des Scheiterns vermeiden. Bei ei

nem Scheitern bei sehr schwierigen Aufgaben, kann die Ursache für das Versagen exter

nen Umständen zugeschrieben und das eigene Selbstkonzept aufrechterhalten werden

(Kausalattribution).

Für das leistungsmotivierte Verhalten (Tr) gilt demgemäß auf Basis der beiden widerstre

benden Tendenzen:

= (

) (

)

−

(2.3)

Auch misserfolgsmotivierte Personen können zu einem mittleren bis hohen Leistungs

handeln geführt werden, wenn zu der intrinsischen Anreizkomponente eine extrinsische in

Form von externer Belohnung oder Zwang hinzutritt. Es gilt dann:

= (

) (

) +(

)

−

(2.4)

wobei Aex die externe Belohnung oder den extrinsischen Zwang symbolisiert.

Für die praktische Arbeit in der Führungsdyade folgt, dass erfolgsmotivierten Mit

arbeitern Aufgaben mit einem positiv fordernden mittleren Anspruchsniveau übertragen

werden können, da sie von sich aus dafür motiviert sind. Weitere extrinsische Anreize sind

nicht notwendig. Dagegen sind bei misserfolgs- oder weniger leistungsmotivierten Mit

arbeitern, extrinsische Anreize sehr wichtig. Grundsätzlich sollte bei der Einstellung von

Mitarbeitern bereits auf eine positive Leistungsmotivation geachtet werden. Erhoben wer

den kann dies z. B. mit dem Leistungsmotivationsinventar nach Schuler (vgl. Schuler und

Prochaska 2001).

Als kritisch gegenüber diesem Ansatz ist vorzubringen, dass eine empirische Bestä

tigung nur bedingt nachweisbar ist. Auch misserfolgsmotivierte Menschen wählen fak

tisch doch auch Aufgaben mit mittlerem Anspruchsniveau. Zudem ist es in der Praxis sehr

schwer den Anforderungsgrad bei der Aufgabendelegation für die jeweilige Person richtig

einzuschätzen (vgl. Berthel und Becker 2013, S. 73 f.)

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

2.5.4

Flow-Konzept nach Csikszentmihaly

Der affektive Anreiz leistungsmotivierten Handelns liegt im konsumatorischen Genießen der

affektiven Folgen einer bewältigten, herausfordernden Aufgabe (vgl. im Folgenden Rheinberg

2010, S. 365 ff.; Weibler 2016, S. 184 f.). Das positive Erleben führt dazu, dass Menschen

immer wieder entsprechende Aktivitäten vornehmen, um genau diese emotionale Belohnung

wiederholen zu können. Empirische Beobachtungen zeigen allerdings auf, dass der leistungs

thematische Anreiz nicht nur als Ergebnisfolge, sondern bereits als intrinsischer tätigkeits

bezogener Anreiz im Sinne des Erlebens „des eigenen effizient-optimalen Funktionierens

auf dem Weg zu einem herausfordernden Ziel, bei dem man völlig zeit- und selbstvergessen

in die Aufgabe vertieft ist.“ (Rheinberg 2010, S. 379), wirksam ist. Dies lässt sich gut an ei

nem Steilwand-Skifahrer verdeutlichen: Der Skifahrer genießt bereits die herausfordernde

Abfahrt und deren Beherrschung. Er möchte die Abfahrt am liebsten verlängern. Nicht nur

das Endergebnis der bewältigten Abfahrt ist für ihn erlebensreich. Der Anreiz liegt somit be

reits im Vollzug der Arbeit. Auch bei Künstlern, die lange und intensiv an einem Bild arbei

ten, ist dies zu beobachten. Ist das Bild nach Wochen fertig gestellt, wird es ggf. einfach in die

Ecke gestellt. Kurz darauf aber wird ein neues Bild begonnen. Es ist der Prozess des selbst

zweckbezogenen Schaffens, der als genussvoll erlebt und entsprechend gesucht wird (vgl.

Rheinberg 2010, S. 379 f.). Csikszentmihaly fand in einer darauf gerichteten großen Inter

viestudie mit rund 200 Personen heraus, dass mit dem Vollzug subjektiv attraktiver Tä

tigkeiten immer wieder ein besonderer Erlebniszustand auftritt (vgl. Csikszentmihaly 1975).

Dabei handelt es sich um „das selbstreflexionsfreie, gänzliche Aufgehen in einer glatt laufen

den Tätigkeit, bei der man trotz voller Kapazitätsauslastung, das Gefühlt hat, den Gesche

hensablauf noch gut unter Kontrolle zu haben“ (Rheinberg 2010, S. 380). Diesen Zustand

bezeichnet Csikszentmihaly als Flow (vgl. Abb. 2.17). Das Flow-Erleben ist dadurch charak

terisiert (vgl. Csikszentmihaly 1975; Rheinberg 2008, S. 153 ff.), dass

hoch

niedrig

hoch

niedrig

Stress:

Angst

Stress: Boring out

Beun-

ruhigung

Langeweile

Anforderungen

Fähigkeit

Abb. 2.17 Flow-Kanal nach Csikszentmihaly. Quelle: nach Rosenstiel v. (2015, S. 62) sowie Csikszent

mihaly (2004, S. 107)

2.5 Prozessanalytische Aspekte der Motivation

• sich der Mensch optimal beansprucht fühlt und alles unter Kontrolle hat,

• alle Herausforderungen transparent sind und die Person weiß, was sie tun muss,

• alle Handlungsschritte fließend ineinander übergehen,

• sich Konzentration von alleine einstellt und alle anderen Wahrnehmungen ausgeblen

det sind,

• das Zeiterleben stark reduziert ist und

• die Person in der Tätigkeit aufgeht, gleichsam mit ihr verschmilzt.

Fühlt sich ein Mensch subjektiv durch die anstehenden Herausforderungen überfordert,

weil seine Kompetenzen vermeintlich nicht ausreichen, führt das zu Beunruhigung und

Unsicherheit sowie final zu einem Stresserleben. Aber auch im umgekehrten Fall, d. h.

falls die Herausforderungen zu gering sind und dadurch die vorhandenen Kompetenzen

nicht vollumfänglich in Anspruch genommen werden, führt dies zu Stresserleben. Hier

entsteht dann zuerst Langeweile bis hin zu einem stressbedingten „Boring out“.

Um Flow-Erleben im Kontext des Arbeitens zu ermöglichen, sollten Führungskräfte

bei zu übertragenden Aufgaben folgende Gestaltungs- und Umsetzungsaspekte beachten:

• Rahmenbedingungen (Zeit, Qualitätskriterien) und Ziel der Aufgabe klar definieren;

Widersprüche sind zu vermeiden.

• Rückmeldungen kommen sofort: idealerweise aus der Aufgabe heraus; ansonsten ist

ein Feedback sehr zeitnah durch die Führungskraft zu geben.

• Anforderungen und Kompetenzen entsprechen sich (Flow-Kanal) und steigen stetig

aber beherrschbar an. Dabei sollte nicht von den Zielen, sondern von den Fähigkeiten

der Mitarbeiter ausgegangen werden.

• Fokussierung des Mitarbeiters auf eine Aufgabe sicherstellen – kein Multitasking zu

lassen oder einfordern.

• Abblocken von externen Störeinflüssen! Dadurch kann sukzessive die Zunahme der

Konzentration gefördert werden.

• Zwingend vermeiden: Druck, Angst, Pflicht zu ständigen Reports etc.

Kritisch ist gegenüber dem Flow-Konzept für die Arbeitswelt anzumerken, dass dort oft

mals notwendige Voraussetzungen zur Schaffung von Flow-Erleben gar nicht gegeben

sind. So nennen Interview-Probanden in Bezug auf Flow-Situationen typischerweise Situ

ationen aus der Freizeit, in denen sie Aktivitäten mit hoher subjektiver Valenz nachgehen

können.

2.6

Realisierung von Handlungsabsichten: Rubikon-Modell

Die Analyse des Zustandekommens von Motivation reicht noch nicht aus, um tatsächli

ches, vollziehendes Handeln bei Menschen und damit auch bei Mitarbeitern erklären zu

können. Hier spielen weitere handlungspsychologische Prozesse eine bedeutende Rolle

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

(vgl. im Folgenden Achtziger und Gollwitzer 2010, S. 309 ff.). Ein Gesamtkonzept zur

Handlungssteuerung stellt das Rubikon-Modell der Handlungsphasen dar (vgl.

Heckhausen und Gollwitzer 1987, S. 101 ff.). Das Rubikon-Modell definiert den gesamten

Handlungsverlauf als Wechsel von motivationalen und volitionalen Phasen, die die

Prozesse der Zielauswahl („goal setting“) und der Zielerreichung („goal striving“) mitein

ander verbinden, und erklärt somit den Übergang von der Motivation zur Handlung (vgl.

Abb. 2.18).

In der Phase des Abwägens (Prädezision) führen motivationale Erwartungs-Wert-

Überlegungen auf Seiten des Individuums zu einer Handlungspräferenz. Aus der Vielzahl

möglicher Handlungsalternativen bzw. Wünsche wird im Rahmen des Abwägeprozesses

ein Motiv als besonders erstrebenswert bestimmt und es kommt am Ende der prädezisio

nalen Phase zu einer Absichts- bzw. Intentionsbildung – ein Handlungsziel wird ausge

wählt. Mit dem Setzen eines verbindlichen Zieles, das der Mensch erreichen will, wird die

Schwelle, der „Rubikon“, vom Wunsch zum Ziel überschritten. Es entsteht im Sinne einer

inneren Selbstverpflichtung ein starkes Commitment, dieses Ziel tatsächlich zu realisie

ren.

Nach der Zielauswahl beginnt die volitional gestützte Planung, wie das Ziel erreicht

werden kann. Volition bezieht sich somit auf die gewollte Umsetzung einer Intention in

eine Handlung. Die Handlungsplanung erfolgt auf der Basis handlungsregulatorischer

Prozesse. Dabei wird zuerst ein inneres Modell handlungsrelevanter Bedingungen, das so

genannte operative Abbildsystem, geschaffen (vgl. im Folgenden Schirmer 2006, S. 62 ff.

sowie Hacker und Sachse 2014). Dieses enthält unter anderem schematisierte Repräsenta

tionen von Zielen, Ausführungsbedingungen, eventuell auftretenden Schwierigkeiten, von

verfügbaren Kenntnissen und methodischen Vorgehensweisen des Mitarbeiters. Darauf

aufbauend werden in dieser ersten volitionalen Phase Handlungsprogramme entworfen,

die für das angestrebte Ziel förderlich sind. Diese Programme werden auch als Vorsätze

Abwägen

Planen

Handeln

Bewerten

Volition

aktional

Motivation

prädezisional

Volition

präaktional

Motivation

postaktional

Intentions-

realisierung

„Rubikon“

Intentions-

deaktivierung

Intentions-

bildung

Intentions-

initiierung

handlungsregulatorische Prozesse

Abb. 2.18 Rubikon-Modell der Handlungssteuerung. Quelle: nach Heckhausen und Gollwitzer

(1987, S. 115) und Achtziger und Gollwitzer (2010, S. 311); leicht ergänzt

2.6 Realisierung von Handlungsabsichten: Rubikon-Modell

oder Durchführungsintentionen bezeichnet und helfen Realisierungsschwierigkeiten zu

überwinden. Mit dem Übergang der Planungs- in die Handlungsphase bzw. der Initiierung

der notwendigen Handlungen zur Umsetzung der entwickelten Handlungsstrategien erfolgt

das tatsächliche Ausführen von Tätigkeiten. Ob und wann eine Handlung begonnen wird,

hängt von der so genannten „Fiat-Tendenz“, die sich aus dem Grad der Selbstverpflichtung

dem Ziel gegenüber sowie der situationalen Günstigkeit, die Handlung vollziehen zu kön

nen, ergibt. Im Rahmen der Realisation werden die Aktionsprogramme in Form sequenti

ell geordneter Operationen ausgeführt. Steuer- und Kontrollprozesse regeln den Ablauf der

Aktionsprogramme, die jedem Teilziel zugeordnet sind, derart, dass Soll-Ist-Abweichungen

auf dem Weg zum angestrebten Ziel laufend korrigiert und reguliert werden. Die Handlungs

realisation kann dabei aufgrund von Rahmenbedingungen immer wieder unterbrochen und

neu gestartet werden, und sich somit auch über einen längeren Zeitraum erstrecken.

Letztlich werden in dieser Phase die Aktivitäten realisiert, die als notwendig zur Erreichung

des angestrebten und erwünschten Zielzustandes angesehen werden. Hier sind beharrli

ches Handeln, eine situativ angepasste Steigerung der Anstrengung, das Wiederaufnehmen

zwangsweise unterbrochener Handlungsstränge usw. notwendig, um die Handlungen er

folgreich zu Ende führen zu können.

Nach Abschluss der für die Zielerreichung notwendigen Handlungen erfolgt in einer

postaktionalen und nun wiederum motivationalen Phase eine abschließende Bewertung

(vgl. Rheinberg 2008, S. 184 ff.). Dabei wird auf das am Ende der prädezisionalen Phase

definierte Ziel zurückgegriffen und verglichen, wie weit dieses erreicht wurde und wie weit

sich die damit erhofften Nutzenfolgen eingestellt haben. Wird die Zielerreichung als zufrie

denstellend empfunden, führt dies zu einer Deaktivierung des ursprünglichen Zieles und

darauf gerichtete Handlungen werden eingestellt. Wird der erreichte Zielzustand dagegen

als unbefriedigend erlebt, kann dieser im Sinne kognitiver Dissonanzausgleichsprozesse in

seiner Bedeutung abgewertet und die darauf gerichteten Handlungsabsichten deaktiviert

werden. Alternativ können weitere, optimierte Handlungsprogramme entworfen werden,

um den angestrebten Zielzustand doch noch zu erreichen.

Beispiel

Das Rubikon-Modell in der Praxis

Wird ein Mitarbeiter durch seinen Vorgesetzten darauf angesprochen, ob er bereit

wäre, eine schwierige Sonderaufgabe zu übernehmen, wird dies bei ihm einen Abwä

gungsprozess auslösen: Mehrarbeit gegen Freizeit, Anerkennung gegenüber der Gefahr

des Scheiterns usw. Entscheidet sich der Mitarbeiter dann auf Basis erwartungs-wert-the

oretischer Überlegungen dafür, die Sonderaufgabe zu übernehmen, setzt er sich damit

ein klares Ziel: „Ich werde diese Aufgabe erledigen“. Aufbauend auf dieser Handlungs

absicht überlegt er nun, was er tun muss, um diese Aufgabe zu bewältigen. Durch die

ausdrückliche Erklärung seinem Vorgesetzten gegenüber, die Herausforderung anzu

nehmen, verspürt der Mitarbeiter eine hohe innere Selbstverpflichtung, die Aufgabe zu

lösen. Hat er dann alle anderen Standardaufgaben erfüllt und verfügt über Zeit, die

Sonderaufgabe anzugehen, besteht eine situationale Günstigkeit zum Handlungsvollzug

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

Grundsätzlich gilt dabei, dass es Menschen unterschiedlich gut gelingt, Handzlungen

einzuleiten, aufrechtzuerhalten und erfolgreich abzuschließen. Neben den situationalen

Gegebenheiten wird dies auch durch individuelle Merkmale beeinflusst. So verfügen

Menschen über verschieden ausgeprägte Volitionsfähigkeiten. Volitionsförderliche Akti

vitätskompetenzen beziehen sich dabei auf die Fähigkeit einer Person intendierte Hand

lungen aktiv umzusetzen. Im KODE-Kompetenzatlas nach Heyse/Erpenbeck werden

Tatkraft, Mobilität, Initiative, Ausführungsbereitschaft, ergebnisorientiertes Handeln,

zielorientiertes Führen, Konsequenz, Beharrlichkeit, Optimismus, soziales Engagement,

Schlagfertigkeit, Impulsgeben, Entscheidungsfähigkeit, Gestaltungswille, Belastbarkeit

und Innovationsfreudigkeit als Umsetzungskompetenzen aufgeführt (vgl. zur ausführli

chen Beschreibung Heyse und Erpenbeck 2009, S. 135 ff.).

2.7

Zusammenfassung

Die Führer-Geführten-Beziehung wird auch durch die Persönlichkeitsstrukturen der beteilig

ten Partner beeinflusst. Persönlichkeit kann anhand der „Big Five“-Dimensionen Neuro

tizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit

beschrieben werden. Gerade auf Seiten der Führungskräfte wurde in der Vergangenheit ver

sucht, typische Persönlichkeitsstrukturen zu identifizieren. Eine bekannte Typologie benennt

hier den Fachmann, den Dschungelkämpfer, den Firmenmenschen und den Spielmacher als

unterscheidbare „Charaktere“. Die individuelle Persönlichkeitsentwicklung findet im Prozess

der Enkulturation und Sozialisation statt, innerhalb derer der heranreifende Mensch zum ei

nen die notwendigen gesellschaftlichen Normen erlernt, zum anderen diese aber auf Basis in

dividueller Eigenschaften kritisch reflektiert und individuell ausbildet. Dieser Prozess führt im

Ergebnis zu unterschiedlich ausgeprägten Persönlichkeitseigenschaften bei verschiedenen

und er wird mit der Bearbeitung beginnen. Ob er dabei auftretende Schwierigkeiten und

Mühen in den nächsten Tagen erfolgreich überwinden kann, hängt wiederum von sei

ner Volitionsstärke, also dem Willen, die Aufgabe abzuschließen, und den Rahmen

bedingungen an seinem Arbeitsplatz ab. Eine hohe zeitliche Belastung durch operativen

Arbeitsdruck beeinträchtigt volitionale Handlungstendenzen ebenso nachteilig, wie ei

ne konkurrierende Handlungsabsicht, weniger Stress und Arbeitsdruck zuzulassen.

Gelingt die Fertigstellung der Arbeit, wird er diese mit seinem Vorgesetzten bewerten.

Je nachdem wie zufrieden er selbst mit dem Ergebnis und den damit verbundenen

Folgen ist, z. B. Lob durch die Führungskraft, wird er die Aufgabe als abgeschlossen

ansehen und sich künftig wieder darauf einlassen, oder er wird im negativen Fall gege

benenfalls durch weitere Anstrengungen versuchen das Ergebnis zu verbessern. Hält er

eine Optimierung der Aufgabe für ausgeschlossen, wird er deren persönliche Wertigkeit

herabstufen und sich künftig nicht mehr auf solche Aufgaben einlassen, da sie keinen

motivationalen Anreiz bieten.

2.7 Zusammenfassung

100

Menschen. Dabei können sich Persönlichkeitsmerkmale während des gesamten Lebens verän

dern und erreichen erst im Alter von ca. 50 Jahren eine stabile Ausprägung; auch wenn gerade

in frühen Lebensjahren prägende Sozialisationserfahrungen wirken. Wie der Sozialisati

onsprozess verläuft, bzw. wie sich dieser auf die Entwicklung eines Menschen auswirkt, hängt

wiederum von der Art der individuellen Wahrnehmung der Umwelt sowie der subjektiven

Ursachenzuschreibung von Erfolgen und Misserfolgen ab. Die vermeintlich objektive Reali

tät wird durch Wahrnehmungsprozesse subjektiv konstruiert und trägt demzufolge in unter

schiedlicher Art und Weise zur Entwicklung von Menschen bei. Je nachdem, ob Erfolge bzw.

Misserfolge mehr den eigenen Fähigkeiten oder externen, nicht beeinflussbaren Umständen

zugeschrieben werden, wirkt dies auch auf die Genese des eigenen Selbstkonzepts und des

Selbstvertrauens ein.

Wie sich Führender und Geführter in der Führungsdyade gegenseitig wahrnehmen,

hängt stark von dem jeweils zugrunde liegenden Menschenbild ab, das die Personen ver

innerlicht haben. Auch das eigene Verhalten gegenüber anderen Menschen, gerade von

Führungskräften zu Mitarbeitern, wird durch die zugrunde liegenden Menschenbilder be

einflusst. Aus diesem Grund ist es ratsam, dass Personen ihr eigenes Menschenbild reflek

tieren, hinterfragen und gegebenenfalls positiv entwickeln.

Motivation von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Sie ist ein we

sentliches Instrument, um das Leistungsverhalten von Menschen positiv zu aktivieren. Moti

vation kann sich dabei zum einen als tätigkeitsspezifischer Anreiz intrinsisch aus dem

Vollzug der Arbeit selbst, zum anderen aber auch durch extrinsische Anreize ergeben, die in

einer Mittel-Zweckbeziehung auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einwirken –

Menschen arbeiten, um Geld zu verdienen. Dabei kann Motivation auch zur Arbeitszufriedenheit

der Mitarbeiter beitragen. Das Idealziel ist, eine hohe Arbeitsleistung bei gleichzeitig hoher

Arbeitszufriedenheit zu erhalten. Um Mitarbeiter motivieren zu können, sind grundsätzliche

Kenntnisse zu diesem Konstrukt auf Basis eines motivatorischen Rahmenmodells notwen

dig. Motivation lässt sich davon ausgehend detaillierter auf der Basis inhaltstheoretischer

Modelle wie der Bedürfnishierarchie nach Maslow oder der Zwei-Faktoren-Theorie nach

Herzberg, sowie auf der Grundlage prozesstheoretischer Modelle wie der VIE-Theorie nach

Vroom, dem Rückkoppelungsmodell nach Porter und Lawler, der Leistungsmotivationstheorie

nach McClelland/Atkinson oder dem Flow-Konzept nach Csikszentmihaly erklären. Moti

vation alleine reicht noch nicht aus, um das Verhalten und Handeln von Menschen zu

erklären. Dafür muss auch der Prozess der Handlungsinitiierung, -aufrechterhaltung und

-finalisierung, der so genannte Volitionsprozess, betrachtet werden. Ein ganzheitliches

Handlungsmodell findet sich im Rubikon-Modell der Handlungssteuerung.

2.8

Kontrollaufgaben

Aufgabe 2.1 Benennen Sie die Persönlichkeitsdimensionen, die als „Big-Five“ zur Be

schreibung individueller Persönlichkeitsstrukturen genutzt werden.

2 Individualpsychologische Grundlagen der Führung

101

Aufgabe 2.2 Erläutern Sie den Unterschied von Vergesellschaftung und Personalisation

im Prozess der Sozialisation.

Aufgabe 2.3 Was ist unter der Aussage zu verstehen, dass sich Realität im Prozess der

Wahrnehmung subjektiv konstruiert?

Aufgabe 2.4 Was ist unter dem fundamentalen Attributionsfehler im Zusammenhang mit

der Erklärung menschlichen Verhaltens zu verstehen?

Aufgabe 2.5 Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Nach dem Menschenbild Y von McGregor haben Menschen eine natürliche Abneigung

gegen Arbeit.

Richtig □ Falsch □

Ein mechanistisches Menschenbild ist Voraussetzung, um Maßnahmen der Arbeitszufrie

denheit als notwendig einzufordern.

Richtig □ Falsch □

Die negative Führungsspirale droht beim Menschenbild Y nach McGregor.

Richtig □ Falsch □

Aufgabe 2.6 Was ist unter dem Homöostase-Prinzip bedürfnistheoretischer Motivation

zu verstehen?

Aufgabe 2.7 Erläutern Sie die Bedürfnishierarchie nach Maslow.

Aufgabe 2.8 Erklären Sie das Sprichwort „Lieber den Spatz in der Hand, als die Taube

auf dem Dach!“ mit der VIE-Theorie nach Vroom.

Aufgabe 2.9 Was ist mit dem „Überschreiten des Rubikons“ in dem gleichnamigen

Modell zur Handlungssteuerung gemeint?

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U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_3

Sozialpsychologische Grundlagen der

Führung

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• was man unter Sozialpsychologie und Gruppendynamik versteht,

• wie Teams entstehen, sich entwickeln und welche gruppendynamischen Prozesse

existieren,

• welche Herausforderungen für Führungskräfte ohne Weisungsbefugnisse (z. B. häu-

ﬁ g im Projektmanagement) und in virtuellen Teams bestehen und

• wie organisatorische Werte, Kulturen und Rahmenbedingungen die Mitarbeiterfüh-

rung beeinﬂ ussen.

3.1

Grundkonzepte der Soziologie und Sozialpsychologie

Die Soziologie beschäftigt sich mit dem Verhalten und Handeln von Individuen gegenüber

anderen. Nach Max Weber wird das Handeln des einzelnen zu sozialem Handeln , wenn

es seinem subjektiven Sinn nach auf das Verhalten anderer Subjekte bezogen ist.

Die Sozialpsychologie untersucht die Auswirkungen der tatsächlichen oder vorgestell-

ten Gegenwart anderer Menschen auf das Verhalten des Individuums. Sie geht davon aus,

dass jedes Individuum seine eigene Realität konstruiert und dass sein Erleben und

Verhalten durch Erfahrungen in sozialen Beziehungen beeinﬂ usst ist. Es besteht dabei eine

Dualität von Struktur und Verhalten : die Struktur einer Gruppe prägt mein Verhalten

und mein Verhalten prägt die Struktur der Gruppe.

Als Wissenschaft versucht die Sozialpsychologie aufzuzeigen, wie Gruppenprozesse und

Gruppenstrukturen unbewusst und natürlicherweise entstehen bzw. sich gegenseitig beein-

ﬂ ussen, um daraus Handlungsempfehlungen für Menschen, die mit sozialen Gruppen arbei-

ten, ableiten zu können. Dies können ua. Erzieher, Sozialarbeiter und Führungskräfte sein.

108

(vgl. hier und im Folgenden grundsätzlich: Elias und Scotson 1993 ; Aronson et al.

2014 .)

3.1.1

Identität und Gruppe

Personale Identität erwerben wir, indem wir uns mit anderen vergleichen, uns mit ihnen

durch gemeinsame Merkmale verbunden fühlen und uns von ihnen durch unterscheidende

Merkmale abgrenzen (vgl. auch Abschn. 2.1.4 ).

Auf ähnliche Weise entsteht Gruppenidentität : Eine Gruppe fühlt sich als Gruppe und

entwickelt ein Wir-Gefühl durch Merkmale, mit denen sich die Mitglieder der Gruppe

ähnlich sind und durch solche, mit denen sie sich gegenüber anderen Gruppen abgrenzen.

Soziale Gruppen sind z. B. Studierende, Mitglieder einer Religionsgemeinschaft, einer

Partei oder eines Orchesters, Angehörige einer Familie oder einer Nation.

Zu einer Gruppe dazuzugehören kann den Selbstwert steigern, ausgeschlossen sein,

kann ihn schmälern.

Im Laufe des Lebens verändern sich die Gruppenzugehörigkeiten und damit auch ein

Stück unserer Identität. Nicht immer geschieht das nach freiem Willen, z. B. wenn man

seinen Arbeitsplatz verliert (und nicht mehr zu den Erwerbstätigen gehört) oder eine

Trennung erlebt (und damit einen Teil Familienzugehörigkeit einbüßt). Auch andere sog.

kritische Lebensereignisse, wie Ende des Studiums, Umzug, Arbeitsplatzwechsel, Heirat

oder Geburten, verändern die personale Identität.

Sich mit dem Konzept der Gruppenidentität auseinanderzusetzen, ist besonders für

Füh rungskräfte interessant, die demograﬁ sch heterogene Teams führen (s. a. Generationen

und Ethnien im Diversity Management).

3.1.2

Rollentheorie: Soziale Rolle und soziale Position

Innerhalb einer Gruppe übernimmt der Einzelne eine soziale Rolle . Die soziale Rolle ist

deﬁ niert durch die Position in der Gruppe und die Erwartungen, die andere Gruppenmit-

glieder an diese Position richten. Verhaltenserwartungen an die Position werden Normen

genannt, deren Einhaltung durch Sanktionen von der Gruppe gesteuert wird (zur Füh-

rungsrolle vgl. auch Abschn. 1.2.4 .).

Hintergrund

Akteurmodelle

Sicher kennen Sie den Homo Oeconomicus . Das ist in soziologischer Sprache ein

Akteurmodell, nach dem der Akteur rational diejenige Handlungsalternative auswählt,

die ihm zur Erreichung seiner Ziele den größten Nutzen bringt.

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

109

Das Akteurmodell des Homo Sociologicus geht davon aus, dass das Handeln eines

Akteurs durch die Rollenerwartungen bestimmt ist, die an von ihm besetzte Rollen

gerichtet sind. Diese können ihm bewusst sein oder nicht.

Raoul Schindler hat 1957 die in Gruppen charakteristisch auftretenden Positionen inner-

halb einer Gruppe in seinem rangdynamischen Positionsmodell beschrieben (vgl.

Schindler 1973 ):

• „G“ = das Gemeinsame, auf das sich die Wirkung der Gruppe im Außen bezieht, das

gemeinsame Ziel (eine Aufgabe, ein Gegner) der Gruppe.

• „Alpha“ = Anführer/in. Diese Position deﬁ niert das „G“ für die Gruppe und leitet sie

Richtung Ziel. Alpha ist der Anführer, solange die Gruppe seine Zielvorstellungen teilt.

• „Beta“ = Berater/in. Das ist die Position des Experten, der Alpha durch Fachwissen und

Rat unterstützt. Alpha und Beta haben dadurch ein ambivalentes Verhältnis, denn einer-

seits braucht Beta Alpha, um mit seiner Expertise wirksam zu werden, und andererseits

braucht Alpha Beta, um sich abzusichern. Gleichzeitig muss Alpha damit rechnen, von

Beta möglicherweise verdrängt zu werden.

• „Gamma“ = einfaches Gruppenmitglied, identiﬁ ziert sich mit Alpha und seiner

Deﬁ nition von „G“. Leistet die Hauptarbeit, ohne die Gammas wäre die Gruppe nicht

arbeitsfähig.

• „Omega“ = Gegenposition zu Alpha. Hat eine eigenständige Sicht auf „G“, wider-

spricht ggf. gegen Alphas Einschätzungen und Maßnahmen zur Zielerreichung. Wird

von Alpha häuﬁ g als Widersacher und Störenfried empfunden, ist aber ein wichtiger

Qualitätstreiber in der Gruppe, weil Omega auf Fehler oder Unklarheiten aufmerksam

macht. Zieht häuﬁ g auch den Unmut von Gammas auf sich, weil Omega deren

Identiﬁ kation mit Alpha gefährdet, was zu Ausgrenzung führen kann. Zieht sich ein

Omega zurück, wird die Position von jemand anderem eingenommen.

Die vorgenannten Positionen werden unbewusst eingenommen und unbewusst von den

anderen Gruppenmitgliedern bestätigt. Omega kann Spannungen auslösen, die dazu füh-

ren, dass die Gammas das „G“ von Alpha nicht mehr akzeptieren und sich der Außensicht

von Omega oder einem Beta anschließen, die dann das neue Alpha werden.

Es gibt weitere Rollentheorien. Die vorgenannte soll exemplarisch zeigen, dass mit der

sozialen Position „Gruppenleiter“ unterschiedliche Rollenerwartungen verbunden sind, je

nachdem, von welcher anderen Position aus diese Erwartungen formuliert werden.

Position Beta will von Alpha gefragt werden, Position Gamma erwartet, dass Alpha ohne

Rückfrage weiß, was er/sie tut.

Alle in einer Gruppe verbundenen Individuen haben eine Vorstellung von Status,

Aufgabe, Funktion und angemessenen Verhaltensweisen der einzelnen Positionen. Diese

Vorstellungen müssen nicht einheitlich sein.

3.1 Grundkonzepte der Soziologie und Sozialpsychologie

110

Da der Einzelne mit unterschiedlichen Bezugsgruppen in sozialer Interaktion steht,

hat er auch unterschiedliche Rollen inne. Dies kann zu Rollenkonﬂ ikten führen, die man

wie folgt unterscheidet:

• Intra-Rollenkonﬂ ikte entstehen innerhalb einer Rolle, wenn der Rolleninhaber wider-

sprüchliche Erwartungen der beteiligten Gruppenpositionen wahrnimmt, z. B. wenn

der Vorgesetzte eine andere Reaktion erwartet als die zugeordneten Mitarbeiter oder die

Kollegen.

• Inter-Rollenkonﬂ ikte entstehen dadurch, dass die Person Träger mehrerer Rollen ist,

an die jeweils unterschiedliche, schwer miteinander zu vereinbarende Erwartungen ge-

richtet sind. Solche Konﬂ ikte werden z. B. spürbar, wenn man aus dem Kollegenkreis

zum Vorgesetzten aufsteigt und die alten Freunde weiterhin freundschaftliches

Verhalten erwarten oder, wenn man ein Kind bekommt, damit in die Elternrolle schlüpft

und die Rollenerwartungen aus der Sportmannschaft dazu in Widerstreit geraten.

Praxis

Rollenklärung für neu ernannte Führungskräfte

Wenn Sie eine Führungsaufgabe neu übernehmen (oder auch wenn längere Zeit verstri-

chen ist), dient es der eigenen Professionalisierung, sich der Erwartungen bewusst zu

werden, denen man in den unterschiedlichen Kontexten seines Lebens ausgesetzt ist.

Folgende Fragen sind dabei hilfreich:

• Machen Sie sich bewusst, in welchen Bezugsgruppen Sie zu Hause sind. Denken Sie

auch an solche Bezugspersonen, die gerne eine Gruppe mit Ihnen bilden würden.

• Welche Positionen haben Sie in Ihren Bezugsgruppen inne? (Nehmen Sie vielleicht

nur grob die drei: Leiter, Berater/Kritiker, Mitwirkender)

• Markieren Sie (um für weiterführende Überlegungen zu priorisieren) jeweils die drei

Rollen/Gruppen, a) mit denen Sie die meiste Zeit verbringen, b) die Ihnen am häu-

ﬁ gsten Kopfzerbrechen machen, c) die Ihnen am meisten Energie/Freude bringen.

(Es könnten jetzt drei bis neun Gruppen sein, über die Sie weiter nachdenken)

• Überlegen Sie für jede Gruppe, welche Erwartungen von den einzelnen Positionen

an Sie gerichtet werden? Welchen können/wollen Sie nicht entsprechen?

• Wie können Sie mit den Betroffenen ein Gespräch über deren mögliche Erwartun-

gen und Ihre erwartbaren Möglichkeiten führen?

3.1.3

Kultur: Soziale Normen und Werte

Um das Wort Kultur umfassend zu erörtern, könnte man ein ganzes Buch schreiben. Kurz

gesagt, soll hier zunächst alles darunter verstanden werden, was der Mensch installiert, um

sein Zusammenleben zu regeln. Dies kann bewusst oder unbewusst geschehen.

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

111

Wenn zwei Menschen miteinander in Kontakt treten, d. h. soziologisch gesehen eine

Gruppe bilden, welche Regeln gelten dann für ihre Interaktion?

Die Regeln ergeben sich aus den sozialen Normen, die im sozialen Umfeld des

Einzelnen (in seiner Gesellschaft, in seinem Kulturkreis!) als allgemein praktiziert und

akzeptiert gelten. Menschen aus einem ähnlichen Umfeld, haben ähnliche soziale Normen

und Werte.

Soziale Normen beziehen sich auf Vorstellungen, Handlungsmaximen und konkrete

Verhaltensweisen. Sie ordnen die Erwartungen der Interaktionspartner. Sie herauszubilden,

ist eine notwendige kulturelle Leistung, um die prinzipielle Offenheit menschlicher

Erfahrungen (Kontingenz) einzugrenzen und soziale Beziehungen beherrschbar zu machen.

Émile Durkheim (1858–1917) verdeutlichte als erster Soziologe, dass soziale

Strukturen, Normen und Werte unabhängig davon existieren, ob es den Betroffenen be-

wusst ist oder nicht. Sie entstehen und werden für den Wissenschaftler beobachtbar durch

Interaktion (sog. Emergenzphänomen). Durkheim unterschied in „Die Regeln der soziolo-

gischen Methode“ (1895) zwischen der Funktion von Handeln (funktionale Analyse) und

dem Entstehen von Handeln (historische Analyse). Im Kulturvergleich werden gesell-

schaftliche Strukturen, die Normen und Werte des „ kollektiven Gewissens “ und die

Sanktionsmechanismen des „kollektiven Zwangs“ besonders gut ermittelbar. Im

Fremdartigen verstehen wir das Eigene (vgl. Rosa et al. 2013 , S. 71 ff.).

Talcott Parsons (1902–1979) hat mit seinem Hauptwerk „The Structure of Social

Action“ (1937) einen sog. Referenzrahmen für soziales Handeln vorgelegt (und später

weiterentwickelt). Der „action frame of reference“ (AFR) beschreibt eine Handlung an-

hand von fünf Kategorien: 1. Akteure, 2. Ziel der Akteure, 3. Objekte der Situation, 4.

befolgte Normen und 5. angestrebte Werte und macht sie dadurch einer soziologischen

Analyse zugänglich. (vgl. Rosa et al. 2013 , S. 156 ff.)

Diese einleitenden Hintergründe sind hilfreich, wenn man sich als Führungskraft mit

Phänomenen wie Team-, Organisations- oder Unternehmenskultur beschäftigt. Ziel ist da-

bei, die bestehenden Normen und Werte zu verstehen, bevor man sie ggf. zu gestalten

versucht.

3.1.4

Formelle und informelle Führung

Als grundlegendes Konzeptmerkmal der Soziologie soll das Begriffspaar formell/infor-

mell eingeführt werden. Es hilft zu verdeutlichen, dass es im Arbeitskontext (wie in jedem

menschlichen Beziehungssystem) immer eine öffentliche, geregelte, bewusste Seite des

Handelns gibt sowie eine unbewusste, stillschweigend vereinbarte Seite, die sehr macht-

voll sein kann.

In der Soziologie unterscheidet man zwischen formellen Gruppen (wie z. B. Abteilun-

gen, Familien), die ein gemeinsames Ziel und formale Regeln haben, wie man z. B. Mitglied

wird oder wie man sich verhalten soll, und informellen Gruppen , die sich zufällig bilden

3.1 Grundkonzepte der Soziologie und Sozialpsychologie

112

(z. B. in der Teeküche oder in der Raucherecke), keine formalen Strukturen oder Ziele ha-

ben, aber durchaus auch Regeln und Rollen kennen. Die Clique ist eine typische informelle

Gruppe, deren Rollenerwartungen vielleicht dadurch zu Inter-Rollenkonﬂ ikten führen, weil

sie von denen einer formellen Gruppe, wie z. B. Familie, stark abweichen.

Macht kann formell ausgeübt werden, z. B. durch eine gewählte Kanzlerin oder einen

bestellten Vorstand. Beide können auf genau beschriebene Regeln (und einen dafür etablier-

ten Machtapparat) zurückgreifen, um ihre formelle Macht auszuüben. Macht kann aber auch

informell ausgeübt werden, indem z. B. mit Sanktionen gedroht, ein schlechtes Gewissen

gemacht oder Belohnungen versprochen werden.

Es gibt auch die Unterscheidung zwischen formellem und informellem Führer. Formeller

Führer ist, wer zur Führungskraft ernannt oder als Leiter gewählt wurde. Informelle Führer

haben keinen formalen Führungsauftrag, sie führen, weil sie sich für den Zusammenhalt der

Gruppe engagieren (Beliebtheitsführer) oder für die Erreichung des Teamzieles einsetzen

(Tätigkeitsführer).

Hintergrund

Informelle Führungspositionen

Robert Freed Bales (1916–2004) beschrieb in den 1950er-Jahren das sog. Führungsdual.

Dieses sieht vor, dass es zwei informelle Positionen in einer Gruppe gibt, die des

Beliebtheits- und die des Tätigkeitsführers (vgl. Weinert 2004 , S. 413).

Auf Bales gehen auch zwei Methoden der empirischen Sozialforschung zurück:

(1) die Interaktionsprozessanalyse (IPA), die zwei Beobachtungsebenen einführ-

te, nämlich zwischen aufgabenorientierten Interaktionen und sozio-emotiona-

len Interaktionen zu unterscheiden (vgl. dazu auch die Kommunikationsebenen

in Abschn. 4 zur Kommunikationspsychologie) und

(2) die daraus entwickelte SYMLOG-Methode (System for the Multiple Level

Observation of Groups), einem validierten Instrument zur Messung von Team-

Effektivität (vgl. www.symlog.com ).

Es gibt viele soziale Gruppen ohne formellen Führer. Das sind z. B. die Arbeitsgrup-

pen, die in Seminaren gebildet werden, um etwas auszuarbeiten. Diese haben dennoch

Füh rungspositionen, die von informellen Führern besetzt sind. Ihre Wahl ist Gruppendy-

namik (Deﬁ nition s. u. Abschn. 3.1.5 ): Einige Gruppenmitglieder bieten an, in die Füh-

rungsrolle zu gehen, die anderen Gruppenmitglieder lassen es zu. Typische Rollenaufgaben

in der Gruppenarbeit sind z. B. an die Zeit erinnern, die Aufgabe vorantreiben, die Gruppe

ablenken o. ä.

Als formelle Führungskraft muss man sich bewusst sein, dass es auch informelle Führer

gibt. Deren informelle Macht ist ein sehr wirksames Mittel, um die eigene formelle Macht

zu stützen. Falls formelle und informelle Führungskraft gegenläuﬁ ge Ziele verfolgen,

wird dies zu Unruhe und Spannungen führen.

Von der informellen Führung zu unterscheiden, ist die laterale Führung . Darunter

versteht man die bewusst installierte „Führung ohne Weisungsbefugnis“, z. B. in Projekt-

gruppen, Netzwerken etc. (Mehr dazu in Abschn. 3.2.5 .)

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

113

3.1.5

Gruppendynamik

Der Begriff der Gruppendynamik geht auf Kurt Lewin (vgl. Info-Kasten) zurück, der

sich in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts mit der Frage einer einheitlichen

Wissenschaftslehre auseinandersetzte (vgl. hierzu und im Folgenden Back und Neary

1992 , S. 102 ff.).

Lewin zeigte auf, dass gleiche Phänomene von den jeweiligen Wissenschaften unter-

schiedlich betrachtet werden. Das Phänomen „Mensch in der Gruppe“ erfordere eine neue

Wissenschaft, weil sich die „Psychologie eines Individuums“ und die „Psychologie einer

Gruppe“ grundlegend voneinander unterschieden: Während das Verhalten des Individuums

kaum vorhersagbar sei, sei es das Verhalten einer Gruppe sehr wohl. In Abgrenzung zur

Individualpsychologie begründete Lewin daher die Wissenschaft der Gruppendynamik,

eine Forschungsrichtung, die sich unabhängig von der Sozialpsychologie entwickelte und

dennoch inhaltliche Bezüge teilt. Die Sozialpsychologie konzentriert sich auf das Verhalten

des Individuums in der Gruppe; die Gruppendynamik auf die Struktur und Funktion der

Gruppe, auf ihr Verhältnis zum Individuum und zu großen sozialen Gebilden.

Die Gruppendynamik ist wissenschaftsgeschichtlich ein interessantes Beispiel, um zu

zeigen wie die Produktion und Rezeption von Forschungsergebnissen von ihrer Epoche

abhängt. Die Organisation der Massengefolgschaft im Faschismus, die Idee eines aus sich

selbst heraus produktiven Arbeitskollektivs im Sozialismus, die Förderung von Freiheit

und Selbstﬁ ndung in Wohngemeinschaften, die Suche nach dem Teamgeist für mehr

Produktivität von Arbeitsteams in der Automobilindustrie waren Forschungsgegenstand

und Ergebnisverwerter der gruppendynamischen Forschung. Ideologisch kann man zwi-

schen zwei Polen unterscheiden: dem Pol „Gemeinschaft stärken, um die Schwächen des

Individuums auszugleichen,“ und dem Pol „Individualität stärken, um Höchstleistungen

zu erzielen“. Dazwischen schwanken die Ideologien zur richtigen Form des Zusam-

menlebens und Zusammenarbeitens hin und her. Die in Experimenten mit Gruppen ge-

wonnenen Erkenntnisse sind theoretisch neutrale Fakten, die in der Betriebswirtschaftslehre

meist unter dem Begriff Organisationspsychologie weiterverfolgt werden. Auch aktuelle

sozialpsychologische Fragen, wie die Entstehung von Extremismus, von Feindseligkeiten

zwischen ethnischen Gruppen oder die Eskalation von Konﬂ ikten, werden mit Hilfe der

Gruppendynamik weiter untersucht.

Hintergrund

Kurt Lewin (1890–1947): Gestalt- und Feldtheorie

Kurt Tsadek Lewin wurde am 09.09.1890 in Mogilno (damals Provinz Posen/

Westpreußen, heute Polen) als eines von sechs Kindern jüdischer Eltern geboren. 1905

zog die Familie nach Berlin, wo der Vater ein Handelshaus eröffnete und Lewin das

evangelische Kaiserin-Augusta-Gymnasium besuchte. 1909 begann er ein Medizin-

studium in Freiburg, wechselte später nach Berlin. Dort hatte Carl Stumpf 1894 das

Psychologische Institut gegründet, an dem seine Schüler Wolfgang Köhler, Max Wert-

heimer und Kurt Koffka die Gestalttheorie entwickelten.

3.1 Grundkonzepte der Soziologie und Sozialpsychologie

114

Die Gestalttheorie geht davon aus, dass der Mensch die Wirklichkeit nur selektiv

wahrnimmt und sie deshalb gestaltet. Dabei lassen sich Gesetzmäßigkeiten beschrei-

ben, wie z. B. Selektion nach der Ähnlichkeit. Bekannte Vexierbilder sind ein

Randresultat gestaltpsychologischer Forschung.

1914 meldete sich Lewin freiwillig zum Kriegsdienst, führte gleichzeitig aber seine

Studien weiter und schließt sein Studium 1916 mit der Promotion ab. In seinem Aufsatz

„Kriegslandschaft“ von 1917 zeigt Lewin beispielsweise auf, dass ein Soldat im

Kampfeinsatz die ihn umgebende Landschaft nicht als Einheit begreift, sondern in

Kriegs- und Friedenszonen, Gefahrenherde und Rückzugsbereiche zerlegt. Dieser Text

gilt als erste Konzeption der von Lewin entwickelten „Feldtheorie“, dazu gleich mehr.

Kurz vor Kriegsende wird Lewin schwer verwundet und muss über acht Monate im

Krankenhaus bleiben. 1919/20 beantragt er seine Habilitation. Pikanterweise wird

diese Arbeit zur Wissenschaftstheorie und ersten Überlegungen zur Gruppendynamik

zurückgewiesen, stattdessen aber eine Arbeit über Assoziationen anerkannt.

Von 1920 bis 1933 lehrte er an der Berliner Friedrich-Wilhelm-Universität, führte

gemeinsam mit seinen Doktoranden zahlreiche experimentalpsychologischen Studien

durch, mit denen er die Feldtheorie näher begründete. Nach dieser Theorie ist Verhalten

(V) eine (mathematische) Funktion von Person (P) und Umwelt (U), also V = f (P, U): Je

nachdem wer (P) sich wo (U) beﬁ ndet, wird daraus ein anderes Verhalten folgen. Wir

verhalten uns in einer Kirche anders als auf einem Sportplatz und ein Proﬁ sportler verhält

sich dort anders als ein LKW-Fahrer. Lewin hat versucht, die in einem Feld wirkenden

Kräfte mit Valenzen zu gewichten und mit Vektoren darzustellen. Zur Analyse nutzte er

Filmaufnahmen (von denen einige über die Uni Würzburg abrufbar sind: http://www.

awz.uni-wuerzburg.de/archiv/ﬁ lm_ foto_ tonarchiv/ﬁ lmdokumente/kurt_tsadek_lewin/).

Lewin verschaffte sich durch Publikationen und Vorträge internationale Anerken-

nung und konnte 1933 in die USA emigrieren. 1935 kehrte er kurz nach Deutschland

zurück, um seine Mutter nach dem Tod des Vaters nachzuholen. Diese verblieb jedoch

in Deutschland und verstarb 1943 mit 76 Jahren im Vernichtungslager Sobibor.

In den USA forschte er über Führungsverhalten und begründete 1944 das Research

Center on Group Dynamics am Massachusetts Institute of Technology (MIT). Weite

Rezeption und damit Berühmtheit erlangte er mit seinen Experimenten zur Erforschung

der Führungsstile (vgl. Abschn. 5.3.1 ) sowie den grundlegenden Erkenntnissen der

Gruppen dynamik (vgl. Haupttext), die als wichtige Grundlage der Organisationspsychologie

und damit der Team- und Organisationsentwicklung dienen.

Quellen: Vgl. Marrow 2002 ; Lück 2011 ; Lewin 2012 , http://www.kurt-lewin.de ,

http: //www.newworldencyclopedia.org/entry/Kurt_Lewin [2016-03-31].

3.2

Das soziale System Gruppe

Teams und Gruppen werden gebildet, wenn eine Person allein die Aufgabe(n) nicht bewäl-

tigen kann. „Gruppenarbeit ist im Unterschied zur Einzelarbeit dadurch bestimmt, dass

eine Arbeitsaufgabe von mehreren Arbeitern gemeinsam erledigt wird, wobei die

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

115

verschiedenen Tätigkeiten unmittelbar aufeinander bezogen und zeitlich eng miteinander

verknüpft sind“ (Antoni 2003 , S. 413). Von Teamarbeit spricht man, wenn eine Gruppe

von Personen zusammenarbeitet, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

3.2.1

Arbeitsgruppe und Hochleistungsteam

Die Bezeichnung Team steht in der Praxis häuﬁ g als Akronym für „ T oll, e in a nderer

m acht’s“. Damit wird das Phänomen des „ Social Loaﬁ ng “ erfasst. „To loaf“ meint herum-

bummeln, faulenzen – hier: zu Lasten anderer. „Social Loafer“ genießen den Erfolg des

Teams bei gemindertem Individualengagement. Ist die individuelle Leistung schwer iden-

tiﬁ zierbar und bewertbar oder erkennen einzelne Teammitglieder, dass das Gesamtergebnis

auch ohne ihr aktives Handeln erreicht wird, begünstigt dies das Social Loaﬁ ng (vgl.

Aronson et al. 2014 , S. 280 ff.).

Dem gegenüber steht das Ideal des Teamplayers , der sich für seine Mannschaft auf-

reibt. Katzenbach/Smith haben 1985 mit ihrem Buch „Teams. Der Schlüssel zur Hochleis-

tungsorganisation“ einen Deﬁ nitionsrahmen für Gruppenarbeit und Teamarbeit vorgelegt.

Nach Ausmaß und Wirkung der Gruppenleistung unterscheiden sie fünf Arten von Ar-

beitsgruppen (vgl. Abb. 3.1 ).

(1) Die Arbeitsgruppe . Sie arbeitet zweckorientiert mit klarer Aufgabenteilung. Die

Zusammenarbeit beschränkt sich auf Informations- und Erfahrungsaustausch, jedes

Teammitglied erbringt seine individuelle Bestleistung. Typisch z. B. für ein

Vorstandsgremium.

(2) Das Pseudo-Team . Es existiert formal, doch gibt es keine gemeinsamen Ziele oder

Lösungsinteressen. Der Einzelne verfolgt seine persönlichen Interessen, die Zusam-

menarbeit wird nicht koordiniert, die Teamleistung ist dadurch geringer als die Summe

der Einzelleistungen.

(3) Das potenzielle Team . Seine Mitglieder bemühen sich um gemeinsame Ergebnisse,

aber sie teilen die Verantwortung für die Ergebnisse nicht, haben kein gemeinsames

Verständnis über das geeignete Vorgehen und die gegenseitige Abhängigkeit.

(4) Das echte Team . Es hat ein gemeinsames Ziel und einen gemeinsamen Arbeitsansatz.

Die Fähigkeiten der Teammitglieder ergänzen sich. Jeder fühlt sich für die gemeinsa-

men Ziele, die gemeinsame Sache und die anderen Teammitglieder verantwortlich.

(5) Das Hochleistungsteam . Über die Merkmale des echten Teams hinaus engagieren

sich seine Mitglieder für die Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten, der

gemeinsamen Ziele und Arbeitsprozeduren. Es besteht eine emotionale Bindung an

die Aufgabe, das Ziel, das Unternehmen und das Team.

Arbeitsaufgabe und Ziel bestimmen, welche Teamform am besten geeignet ist. Eine Ar-

beitsgruppe kann, wenn sie gut geführt ist, gute Arbeitsergebnisse bringen. Das Hochleis-

tungsteam braucht qualiﬁ zierte, sozial kompetente Mitglieder sowie viel Freiraum, um sich

entwickeln zu können, damit seine Hochleistung messbar werden und sich auszahlen kann.

3.2 Das soziale System Gruppe

116

Folgende Voraussetzungen sollten für positive Effekte von Teamarbeit gegeben sein

(vgl. Rosenstiel 2003 , S. 326 ff.):

• Die Aufgabe , die in der Gruppe gelöst werden soll, kann durch das Zusammenspiel

von mehreren besser gelöst werden als durch einen allein.

• Unterschiedliche Aspekte der Aufgabenstellung sollten durch jeweils unterschiedlich

kompetente Gruppenmitglieder repräsentiert sein, so ergänzen sich die Teammitglie-

der gegenseitig.

• Alle Gruppenmitglieder sollten die gleiche (Fach-)Sprache sprechen, ein ähnliches

Verständnis von Begriffen und der Fachterminologie haben.

• Die ideale Gruppengröße liegt bei 5–7 Personen . Bei größeren Gruppen steigen die

Reibungsverluste und die Beiträge des Einzelnen sind weniger sichtbar, was sich nega-

tiv auf dessen Motivation auswirkt.

• Die persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern sollten nicht schon im

Vorfeld belastet sein (es sei denn, die zentrale, wenn auch vielleicht nicht offensichtli-

che, Teamaufgabe bestünde darin, durch die gemeinsame Arbeit einen Konﬂ ikt zu be-

wältigen).

• Die Gruppe erarbeitet sich Regeln zur Arbeits- und Vorgehensweise (z. B. zur Moderation,

Diskussion, Dokumentation), um allen gleichermaßen Orientierung zu geben.

Jede Teamform braucht auch ihren Führungsstil . (vgl. dazu Abschn. 5.3 )

In der Arbeitsgruppe koordiniert die Führungskraft die Verteilung von Aufgaben . Das

Pseudo-Team sollte die Führungskraft moderierend zu einem echten Team entwickeln.

Arbeitsgruppe

Pseudo-Team

Potenzielles Team

Echtes Team

Hochleistungsteam

Wirksamkeit

der Leistung

Ausmaß der genutzten Leistung

Abb. 3.1 Teamarten nach Katzenbach und Smith. Quelle: Katzenbach, J.R.; Smith, D.K.: Teams.

Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation, Frankfurt/ Wien 1993, 2003. S. 121 ff

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

117

Im echten Team ist die Führungskraft nur noch als Sprecher bei Außenkontakten und

Helfer beim Umgang mit Hindernissen oder Konﬂ ikten gefragt.

Die bereits in Abschn. 1.2.3 angesprochene Lokomotionsfunktion der Führung be-

deutet für die Teambildung, dass die Führungskraft die Teammitglieder für ein gemeinsa-

mes Gruppenziel gewinnen muss. Als Gruppenziel gilt jenes Ziel, welches von den

meisten Gruppenmitgliedern akzeptiert wird (vgl. Comelli et al. 2014 , S. 162 f.). Dies ge-

lingt dann, wenn der Einzelne die Möglichkeiten der individuellen Bedürfnisbefriedigung

durch die Erreichung der Gruppenziele erkennt. Die Führungskraft hat also die Aufgabe,

das Gruppenziel zu klären, die Bedürfnisstruktur des einzelnen zu erfassen und sie in

Bezug zum Gruppenziel zu setzen.

Die Kohäsionsfunktion der Führung zielt auf den Zusammenhalt als Voraussetzung

zur gemeinsamen Zielerreichung und zum Verbleib im Team ab. Die Führungskraft muss

Gelegenheiten für gemeinsame Aktivitäten schaffen, weil mit steigender Kontakthäuﬁ gkeit

die Chance zum Aufbau positiver Beziehungen wächst.

3.2.2

Teamentwicklungsphasen

Ein Team besteht nicht von Anfang an, es entwickelt sich aus einer Gruppe von Einzelper-

sonen, wobei etwas entsteht, was es vorher nicht gab. Das gängige Tuckman-Modell der

Gruppenentwicklung (vgl. Tuckman 1965 ) teilt den Teamentwicklungsprozess in fünf

Phasen ein (vgl. hierzu ausführlich Stahl 2012 , S. 46 ff.). Aus der Übersicht in Abb. 3.2

wird deutlich, dass ein Team erst ab der dritten Phase wirklich arbeitsfähig wird.

Für den Teamentwicklungsprozess ist dabei wichtig, dass alle Phasen durchlaufen

werden. Häuﬁ g werden jedoch die Konﬂ ikt- oder die Normierungsphase unterdrückt.

Dies hat allerdings den Effekt, dass diese Phasen später nachgeholt und durchlaufen wer-

den. Wenn ein Teamleiter also keinen Raum für die Konﬂ ikt- oder Normierungsphase

gibt, erfolgen diese evtl. unkontrolliert zu einem späteren Zeitpunkt – in der Regel zu

einem ungünstigen.

Um eine Gruppe zu einem belastbaren Team zusammenzuführen, muss die Führungs-

kraft dafür sorgen, dass alle Phasen durchlaufen werden können.

Die Führungskraft hat eine wichtige Aufgabe in der Teamentwicklung , die ihr von

Mitarbeitern und Vorgesetzten oft nicht als solche zugestanden wird: Sie muss die unter-

schiedlichen Entwicklungsphasen erkennen und durch ein angepasstes Führungsverhalten

unterstützen (vgl. im Folgenden auch Stock-Homburg 2013 , S. 612). In der Stufe des

Forming ist ein kooperativ-beziehungsorientierter Führungsstil vorteilhaft, in der sich die

Führungskraft als Beziehungsmanager versteht. Im anschließenden Storming-Prozess ist

die Führungskraft als Schlichter und Strukturgeber gefordert und kann dies durch ein

kooperativ- autoritäres Auftreten sinnvoll begleiten. Wird sie in dieser Phase von

Teammitgliedern in ihrer Führungsposition in Frage gestellt, braucht sie Rückhalt durch

den eigenen Vorgesetzten. In der Norming-Phase hilft ein kooperativ-bürokratischer

3.2 Das soziale System Gruppe

118

Führungsstil, die notwendige Koordination und Strukturbildung umzusetzen. Ist das Team

in der Performing-Phase angekommen, ist ein kooperativ-delegatives Führungsverhalten

sinnvoll, da der Vorgesetzte hiermit die notwendige Coach-Funktion gut umsetzen kann.

Phase

Kennzeichen

Führungsempfehlung

Formierungs

phase

(Forming)

o Unsicherheit, Neuheit/

Kennenlernen von Personen und

Aufgaben

o Hohe Erwartungen und faktisches

Abwarten

o Beobachten des Teamleiters

o Entdecken, Testen, Bewerten von

verschiedenen Verhaltensweisen

o Kick-Off-Veranstaltung mit

Warm-Up-Techniken

o Klare Aufgabenstellung

o Regelmäßige Meetings mit

verlässlichem Ablauf

Konflikt-

phase

(Storming)

o Austesten von Grenzen

o Sach- und Beziehungskonflikte

o Cliquenbildung und Polarisierungen,

um den individuellen Standpunkt zu

klären

o Widerstand gegen einzelne

Mitglieder oder die Führungskraft

o Entstehen von Gruppennormen und

Rangordnung

o Moderation von Workshops zu

Spielregeln im Umgang mit

Konflikten, zur Klärung von

Rollen und Festlegung von

Vorgehensweisen

o Verdeutlichen des

gemeinsamen Ziels

o Bewusstes Ansprechen von

Normen und Rollen

o Aufbau von Sozial- und

Methodenkompetenz

Normierungs

phase

(Norming)

o Entwicklung von Konsens und

Respekt in der Gruppe > Wir-Gefühl

o Gruppe will Gruppenerhalt und

Weiterentwicklung

o Etablierte Spielregeln und Abläufe,

die Gruppe ist arbeitsfähig.

o Wechsel von der eher direktiven

Führung zur beratend-

unterstützenden Führung

o Wissensvermittlung, Ausbau

von Sach- und Fachkompetenz

Arbeitsphase

(Performing)

o Aufgaben- und zielorientiertes

Arbeiten

o Motivation, Vertrauen und

Kooperation sind in der

Kommunikation erkennbar

o Energie wird nun hauptsächlich für

die eigentliche Aufgabe verwendet

o Konstruktives Geben und Nehmen

von Kritik. Gruppe ist sehr

leistungsfähig

o Fördern von

Eigenverantwortung und

Eigeninitiative

o Moderation von Workshops zu

Zielvorgaben und

Weiterentwicklung der

Teamkultur

o Auf gruppendynamische

Entwicklungen achten (wie z.B.

verminderte Risikowahrnehmung)

Team-

auflösung

(Adjourning)

o Eine Aufgabe/ ein Projekt ist

beendet, oder

eine Gruppe/ Abteilung wird

aufgelöst

o Gefühle der Erleichterung oder

Wehmut über das Projektende

treten auf

o Neue Interessen rücken in den

Vordergrund, ggf. Sorgen über die

Zukunft

o Projekt sichtbar abschließen

und Leistung der Einzelnen im

Team würdigen

o Gestalten von Abschiedsritualen

mit Fokus auf die Zukunft

Abb. 3.2 Teamentwicklungsphasen und Führungsverhalten. Quelle: eigene Darstellung - hatten

wir bisher immer angegeben

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

119

3.2.3

Der Wunsch nach Zugehörigkeit (Input-output-Hypothese)

Was bewegt jemanden, zu einer Gruppe dazu gehören zu wollen? Nach der Input- output-

Hypothese lautet die Antwort: Wenn ihm die Gruppe mehr gibt, als er in sie investiert.

Eine Gruppe gibt Schutz, Sicherheit, Anerkennung, Erfolgserlebnisse. Auf der anderen

Seite nimmt sie Zeit, fordert das Einhalten von Regeln und Normen, die Übernahme von

Aufgaben und das Erbringen von Leistungen. Welche Faktoren dabei wie gewichtet wer-

den, ist vom subjektiven Erleben des Einzelnen abhängig (Abb. 3.3 ).

Im positiven Sinne besagt die Input-output-Hypothese, dass eine Gruppenmitgliedschaft

attraktiv ist, wenn der (erwartete) Output höher ist als der individuelle und subjektiv wahr-

genommene Input. Entsprechend werden Personen aus der Gruppe austreten (wollen),

wenn der Input zu hoch, der Output zu gering oder möglicherweise das Verhältnis in einer

anderen Gruppe besser erscheint. So ist erklärbar, warum Menschen die Firma verlassen,

einem anderen Projekt zugeordnet werden oder die Abteilung wechseln wollen (Abb. 3.4 ).

3.2.4

Gruppendynamische Phänomene

Zu den Erkenntnissen der Gruppendynamik (vgl. Abschn. 3.1.5 ) gehören folgende wichti-

ge gruppendynamische Phänomene (vgl. auch Rosenstiel 2014 , S. 337 ff. und Weibler

2016 , S. 78 ff.):

• Gruppengeist und Wir-Gefühl : Der Gruppengeist kann als das gemeinsame Gedankengut

einer Gruppe verstanden werden, das sich aus dem Gruppenzusammenhalt ergibt und sich

als gruppenspeziﬁ sches „Wir-Gefühl“ ausdrückt. Das Wir-Gefühl bewirkt regelmäßig eine

„gemeinsam sind wir stark“ Denkhaltung, deren Gefahr darin besteht, die eigenen

(Gruppen-) Kräfte zu überschätzen. Dies tritt vor allem dann auf, wenn sich eine Gruppe

gegenüber einer anderen durchsetzen will oder mit ihr in Konkurrenz steht. Die Gefahr kann

in der Überschätzung der eigenen Leistung, aber auch in der Unter schätzung der Leistung

von anderen (Konkurrenzanbieter, Linienabteilungen, andere Projektgruppen) liegen.

• Nivellierungseffekte : Bei Gruppen ist regelmäßig ein Trend zur Mitte festzustellen.

Darunter ist zu verstehen, dass Gruppenmitglieder tendenziell nach Ähnlichkeiten

Wunsch nach Zugehörigkeit

Input

(Leistung für die Gruppe)

Output

(Erfolg durch die Gruppe)

Einschätzung von

Input und Output

erfolgt subjektiv!

Abb. 3.3 Input-output-Hypothese der Gruppenzugehörigkeit, in Anlehnung an Comelli et al. 2014 ,

S. 159

3.2 Das soziale System Gruppe

120

suchen, um Gemeinsamkeiten feststellen und den Gruppenzusammenhalt unterstützen

zu können. Hierzu gehört auch, dass (meist unbewusst) sozialer Druck auf Mitglieder

ausgeübt wird, die abweichende Meinungen äußern oder ein abweichendes Verhalten

zeigen. Durch den sozialen Druck soll Konformität hergestellt werden, die das Erreichen

der Gruppenziele gewährleisten soll. Vor diesem Hintergrund ist auch zu verstehen, dass

manche Entscheidungen aus Gruppendiskussionen zwar objektiv kein besseres Ergebnis

erzielen als durch die Entscheidung einer Einzelperson (z. B. der Führungskraft) zustan-

de gekommen wäre, allerdings eine Akzeptanz der Entscheidung (Konformität) erzielt

wird, die ein Einzelner nicht erreicht hätte. Womöglich war die Gruppe als solche die

ganze Diskussion über (unbewusst) „nur“ damit beschäftigt, Konformität herzustellen

oder zu erhalten. Für viele Entscheidungen mag die Akzeptanz der Grup penmitglieder

wichtiger sein, als das Entscheidungsergebnis selbst. Wichtig ist, die Entscheidungen

nicht zu „nivellieren“, bei denen es um wesentliche Inhalte geht.

• Risikoverschiebung : Das Phänomen der Risikoverschiebung besagt, dass die Risikobe-

reitschaft einer Gruppe höher ist, als die Risikobereitschaft jedes Einzelnen gewesen wäre,

wenn die Gruppenmitglieder hätten individuell entscheiden müssen. Das „Gemeinsam sind

wir stark“-Phänomen bedeutet also auch „Gemeinsam sind wir mutiger“. Zur Begründung

können die bisherigen Ausführungen herangezogen werden: Konformitäts druck sorgt da-

für, dass weniger Widersprüche geäußert werden, Kritiker verstummen also schneller. Die

aus dem Gruppengeist abgeleitete Selbstüberschätzung führt zu einer Desensibilisierung

gegenüber Gefahren und zur Risiko-Blindheit. Gruppenmitglieder glauben unter anderem,

das Gesamtrisiko würde sich auf alle verteilen und somit individuell geringer werden.

• Reaktion auf Angriff : Im Gegensatz zu Risikoverschiebung und Nivellierungseffekten

ist bei einem (verbalen) Angriff auf eine Gruppe festzustellen, dass sich hier jeder

Einzelne persönlich angegriffen fühlt (zumindest wenn eine Identiﬁ kation mit der

Gruppe besteht). Je höher die individuelle Gruppenidentiﬁ kation ist, desto stärker wird

auch der Angriff empfunden bzw. desto heftiger ist die individuelle Reaktion auf den

Angriff. Häuﬁ g trauen sich Führungskräfte nicht, Personen direkt zu kritisieren. Es

scheint einfacher, unpersönlich eine ganze Gruppe mit unangenehmen Dingen anzu-

sprechen. Kritik wird daher in Teambesprechungen an alle gerichtet, auch wenn nur

eine Minderheit angesprochen werden soll („die Betroffenen wissen Bescheid“).

Gruppendynamisch logisch ist, dass sich das Team gegen den Angreifer, also die

Führungskraft, solidarisiert.

Input

Output

o Leistung

o Zielerreichung

o Loyalität

o Ungünstige Arbeitszeit, Überstunden

o Einhalten von Vorgaben, Richtlinien

o Abhängigkeiten ertragen

o Gehalt/ Geld/ Bezahlung

o Status

o Macht, Einfluss

o Interessante Tätigkeit, Erfolgserlebnisse

o Freiräume, Handlungsspielräume

o Interessante Kontakte

Abb. 3.4 Auszüge einer Input-output-Bilanz für die Zugehörigkeit zu eine Arbeitsgruppe, in

Anlehnung an Comelli et al. 2014 , S. 161.

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

121

Zur Gestaltung gruppendynamischer Prozesse sind professionelle Teamtrainings oder

Teamentwicklungsmaßnahmen geeignet. Dabei bearbeiten die Mitarbeiter Teamaufgaben

und erhalten theoretische Hintergrundinformationen. Teamtrainings sind eine präventive

Maßnahme. Wenn bereits größere Probleme aufgetreten sind, ist ein Konﬂ iktmanagement-

Seminar bzw. Teamcoaching angezeigt.

3.2.5

Lateral Führen

Das Phänomen der Teamführung ohne Weisungsbefugnis wurde bereits angesprochen (vgl.

Kap. 1.4.1 S. 7). „Lateral“ heißt „von der Seite“ und eben nicht wie bei der hierarchischen

Führung „von oben“, d. h. ein Kollege soll Kollegen führen. Dafür gibt es nur in den wenigsten

Arbeitskontexten Regeln und begleitende Unterstützung. Die Vorgesetzten gehen einfach da-

von aus, dass sich Erwachsene schon einig werden und dass es besser ist, wenn keiner der

Kollegen eine irgendwie hervorgehobene Position hat. Das ist mehrheitlich in Projektteams der

Fall, aber auch in Arbeitsgruppen, die im Laissez-Faire-Stil (vgl. Abschn. 5.3 ) geführt werden.

Die laterale Führungskraft bekommt ofﬁ ziell häuﬁ g lediglich den Auftrag, Aktivitäten

von Kollegen zu koordinieren. Dass sie dabei auch führen soll und muss, ist meist nicht

transparent. Koordinieren bedeutet: Aufgaben und Tätigkeiten aufeinander abstimmen.

Führen bedeutet: Ein gemeinsames Ziel deﬁ nieren und die Tätigkeiten daraufhin ausrich-

ten. Dabei gilt es, möglicherweise gegenläuﬁ ge Einzel- oder Abteilungsinteressen zu

überwinden. Das ist die große Herausforderung für den lateralen Führer.

Laterale Führung liegt auch vor, wenn Geschäftsinteressen z. B. mit Kunden und

Lieferanten sondiert werden. Hier wäre eine hierarchische Überstellung gar nicht um-

setzbar. Auch in Leitungsgremien oder in der Beratung kann Führung nur lateral ausge-

übt werden.

Die Instrumente lateraler Führung sind eher informell (zu den formellen Führungs-

instrumenten vgl. Abschn. 6 ). Sie beziehen sich auf die Verständigung über Denk-

modelle, die Verbesserung der Kommunikation, vertrauensbildende Maßnahmen und

informelle Machtausübung. Aufgrund des Buchtitels „Mitarbeiterführung“ muss für

weitere Ausführungen zur „Kollegenführung“ auf die Literatur verwiesen werden,

z. B. auf Faltin 2012 ; Stöwe und Keromosemito 2013 und Krämer et al. 2015 .

3.2.6

Virtuell Führen

Vor dem Hintergrund zunehmender Globalisierung und Wettbewerbsdynamik haben sich

in Unternehmen spezielle Formen der Arbeitsorganisation entwickelt, um auf diese

Herausforderungen zu reagieren. Flexible, dezentrale Organisationsformen stellen beson-

dere Anforderungen an die Führungskräfte. Typische Ansätze sind in diesem

Zusammenhang virtuelle Teams oder nur temporär existente Projektgruppen . Beiden

Organisationsformen ist die Forderung nach efﬁ zienter Kommunikation inhärent, da

3.2 Das soziale System Gruppe

122

sowohl in virtuellen als auch in projektbezogenen Teams ein hoher Abstimmungs- und

Koordinationsaufwand besteht, der vor dem Hintergrund speziﬁ scher Rahmenbedingungen

erfüllt werden muss.

Virtuelle Teams (vgl. grundsätzlich Herrmann et al. 2012) sind insbesondere durch eine

geograﬁ sche Dezentralität gekennzeichnet (vgl. Bühlmann 2008 , S. 36), die dazu führt,

dass einzelne Mitglieder an verschiedenen Standorten und eventuell zu unterschiedlichen

Zeiten arbeiten. Die Kooperation erfolgt selten über Face-to-Face-Kommunikation , son-

dern überwiegend mithilfe elektronischer Kommunikationsmedien wie z. B. E-Mails,

Video- Conferencing, Chats, Groupware. In Abhängigkeit des relativen Anteils digitaler

Kommunikation , der durchschnittlichen Entfernung der Mitglieder untereinander, der

Anzahl der Teamstandorte sowie der Zahl der involvierten Kulturkreise wird der Grad

der Virtualität bestimmt.

In der mediengestützten Kommunikation und Führung, dem sog. E-Leadership (vgl.

Weibler 2016 , S. 547 ff.), fehlt die nonverbale Komponente, die einen erheblichen Teil der

Qualität zwischenmenschlicher Kommunikation ausmacht. Gestik, Mimik, Stimmmodulation

usw. fehlen als Transportmedien für Zusatzinformationen auf der Beziehungs- und Selbst-

kundgabeebene (vgl. Abschn. 4.3.2 ). Eher im Gegenteil kann digitale Kommunikation erst zu

Verzerrungen, Fehlinterpretationen oder Missverständnissen führen (vgl. Weibler 2016 ,

S. 562 ff.). Ebenso mangelt es an der Kommunikationsplattform der sog. Flurgespräche

(Floor Talks) , d. h. es kommt kaum zu spontaner, informeller Kommunikation, die hilft,

Missverständnissen vorzubeugen oder einseitige Informationsdeﬁ zite zu beseitigen (vgl.

Bühlmann 2008 , S. 36). Mit der geringen Ko-Präsenz anderer Teammitglieder ist das Gefühl

der sozialen Isolation verbunden, welches durch die Kommunikationsdeﬁ zite noch verstärkt

wird. Ist das virtuelle Team aus Mitarbeitenden verschiedener Länder und Kulturkreise zu-

sammengesetzt, erhöht sich die Komplexität weiter: Als zusätzliche Herausforderung kom-

men hier sprachliche und kulturelle Unterschiede zwischen den Teammitgliedern hinzu.

Für Führungskräfte ergeben sich aus den Besonderheiten virtueller Teams erhebliche

Anforderungen an das Führungsverhalten. Grundsätzlich gilt es, eine effektive Führung

über Distanz zu etablieren (vgl. Hofmann und Regnet 2014 , S. 611). Eine zentrale

Aufgabe der Vorgesetzten ist es, eine belastbare Vertrauensbasis zu und zwischen den

Mitarbeitern herzustellen, die auch dann wirksam bleibt, wenn die Teammitglieder über

einen längeren Zeitraum keinen Kontakt zueinander haben (vgl. im Folgenden Bühlmann

2008 , S. 37). Da die interpersonelle Vertrauensbasis nicht durch persönliche Kontakte auf-

gebaut werden kann, muss stattdessen verstärkt auf die Entwicklung eines aufgabenba-

sierten Vertrauens Wert gelegt werden. Durch gegenseitiges Unterstützen, kooperatives

und hilfsbereites Arbeiten sowie das Einhalten von Zusagen und Terminen kann sich

Vertrauen und damit die für die Teamefﬁ zienz notwendige Kohäsion entwickeln. Die

Führungskraft sollte für eine hohe Kontaktdichte durch Quartalstreffen, Telefonkonferenzen

usw. unter den Teammitgliedern sorgen (vgl. Hofmann und Regnet 2014 , S. 617). Gerade

bei der erstmaligen Implementierung eines virtuellen Teams ist zu Beginn eine Kick-off-

Veranstaltung mit den Teammitgliedern unverzichtbar, damit sich alle einmal persönlich

gesehen haben.

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

123

Ein direktiver Führungsstil ist in virtuellen Teams eher ungeeignet, stattdessen werden

Aufgaben vollständig delegiert. Dies entspricht dem Grundgedanken der Super-

Leadership - Theorie , in der die Mitarbeiter zu Self-Leader n werden (vgl. Abschn. 5.5 ).

In virtuellen Teams ist es besonders wichtig, Spielregeln der Kommunikation in Ab-

stimmung mit den Teammitgliedern zu ﬁ xieren, um Missverständnisse oder übertriebene

Erwartungshaltungen zu vermeiden. So führt z. B. das unreﬂ ektierte Senden von Mails (z. B.

als „Kopie an alle“) zu Efﬁ zienzverlusten (nicht nur) in virtuellen Teams. Wenn man fortwäh-

rend online ist, führt dies zum sog. Stakkatoarbeiten mit Verlusten bezüglich Konzentration

und Produktivität. Auch die Beachtung der „ Media Richness “ (Informationsgehalt) bei der

Auswahl des geeigneten Mediums für den jeweiligen Kommunikationszweck ist eine Her-

ausforderung für Führungskräfte. Im Grundsatz gilt demnach (vgl. Möslein et al. 2014 ,

S. 590 f.):

• Die Kommunikation über informationsreiche Medien (z. B. Face-to-Face oder Video-

konferenzen) ist umso effektiver, je komplexer die zu vermittelnde Aufgabe ist.

• Die Kommunikation über informationsarme Medien (z. B. Mail oder Fax) ist umso ef-

fektiver, je strukturierter die zugrunde liegende Aufgabe ist.

Generell erfordert die Führung virtueller Teams aufseiten der Führungskräfte neben den

klassischen Führungskompetenzen auch Medienkompetenz als Grundlage für die erfolg-

reiche Leitung solcher Gruppen.

3.3

Das soziale System Unternehmen

Eine Führungskraft kann nur in dem Maße wirksam werden, wie es die Rahmenbedin-

gungen zulassen. Vor dem Hintergrund sozialpsychologischer Grundlagen sind hierbei die

Kultur und Werte sowie die gelebte und wahrgenommene Identität des Unternehmens re-

levant. So kann eine Führungskraft mit ihrem Verhalten in einem Unternehmen sehr er-

folgreich sein, im nächsten Unternehmen mit demselben Verhalten aber scheitern.

3.3.1

Konzept der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist beispielsweise daran erkennbar, ob „man“ in einem Unternehmen

pünktlich zu Besprechungen erscheint und falls dies der Fall ist, aus welchem Grund. Ist

es das Interesse am Inhalt der Besprechung oder die Angst vor einer Bloßstellung beim

Zuspätkommen? Weitere bezeichnende Merkmale einer Organisationskultur sind, ob of-

fen über Konﬂ ikte oder Probleme gesprochen wird, ob Verantwortung abgegeben und de-

legiert oder eher kommandiert und beauftragt wird, usw.

„ Unternehmenskultur wird […] als sozialer, normativer Klebstoff (Glue) verstanden,

der eine Organisation zusammenhält“ (Heinen 1987 , S. 16), d. h. Unternehmenskultur

3.3 Das soziale System Unternehmen

124

bezeichnet die organisationsimmanenten Vorstellungs- und Interpretationsmuster ,

die das Verhalten der Mitglieder nachhaltig prägen und auf kollektiv geteilten Werte- und

Denkmustern basieren (vgl. Schein 1984 , S. 3 ff.). Zu den Bestandteilen einer Unterneh-

menskultur gehören folgende Elemente:

• Verhaltensweisen : speziﬁ sche Sprache (ein bestimmter „Running Gag“), Traditionen

(Feierabend-Bier) oder Rituale (Casual Friday).

• Gruppennormen : Maßstäbe und Regeln in Gruppen (Rauch- oder Handyverbot in

Besprechungen, Gruppenkasse für Verspätungen etc.)

• Bekundete Werte : (Unternehmens-) Werte, die allen bekannt und von allen akzeptiert

werden (z. B. bzgl. Qualität , Leistung , Service).

• Philosophie : Unternehmenspolitik oder Ideologie als Gruppennorm (z. B. „Work hard,

have fun, make money“).

• Spielregeln : ofﬁ zielle, aber auch inofﬁ zielle Regeln (z. B. wer Projektleiter werden

will, muss erst Projektassistent gewesen sein).

• Klima : Stimmung im Unternehmen oder in Abteilungen, die von Umgangsformen be-

einﬂ usst wird (z. B. sachlich, fröhlich, ängstlich usw.).

• Symbole : Bedeutung, die Gegenstände haben, um zu integrieren oder zu distanzieren

(Büroeinrichtung, Dienstwagen, Notebook, Dienstkleidung, Parkplatz, Gebäude, usw.).

Edgar Schein (geb. 1928) hat diese Bestandteile 1984 in ein Drei-Ebenen-Modell gebracht

(vgl. Abb. 3.5 ), bestehend aus: Basisannahmen , Werten und Regeln sowie dem Symbol-

system , das die Unternehmensidentität zum Ausdruck bringt.

Auf der Ebene der Basisannahmen bestehen grundlegende Orientierungs- und Vorstel-

lungsmuster , die Wahrnehmung und Handeln von Menschen leiten. Dazu gehören insbeson-

dere Annahmen darüber, welchen Wert z. B. Zeit hat oder was in einer Organisation als wahr

angesehen wird: Gilt das, was der Vorgesetzte sagt, oder das, was die Studie als Ergebnis

liefert? Sehr häuﬁ g wird von Unternehmen im Rahmen der Kulturentwicklung versucht,

diese im Laufe der Zeit gewachsenen Annahmen zu beeinﬂ ussen. Hierzu werden dann neue

Werte und Basisannahmen in Form von Leitbildern kommuniziert. Diese proklamierten

Annahmen können gemeinsam mit den vorhandenen Grundüberzeugungen den Kulturkern

bilden. Allerdings passiert es oftmals, dass proklamierte Basisannahmen von den Mitarbeitern

als „aufgesetzt“ empfunden werden und nicht akzeptiert sowie in Folge auch nicht internali-

siert und gelebt werden. Auf der Ebene der Werte, Regeln und Standards beﬁ nden sich

u. a. Normen und Richtlinien, die implizit oder explizit formuliert sind und ganz konkret das

wertebasierte Verhalten der Mitarbeiter beeinﬂ ussen: „Bei uns beginnen Besprechungen im-

mer pünktlich!“ Die tatsächlich gelebten Verhaltenskonsequenzen sind auf der Symbolebene

der Kultur beobachtbar und drücken das Selbstverständnis von Mitarbeitern als Mitglieder

einer Organisation aus (Identität der Organisation). Erkennbar ist dies am Auftreten der Mit-

arbeiter oder an deren Umgang miteinander sowie z. B. an den umgesetzten Bürokonzepten

(Großraum- vs. Einzelbüro) und ﬁ ndet auch Ausdruck in Aussagen von Mitarbeitern wie

z. B. „Ich arbeite beim Daimler“, welche die hohe Identiﬁ kation mit der Organisation

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

125

ausdrücken. Dies alles sind Symbole für die darunterliegenden Normen und Basisannahmen.

Der Kulturkern wirkt somit „bottom-up“ auf das Verhalten der Organisationsmitglieder ein.

Will man eine Unternehmenskultur beeinﬂ ussen, muss dies hingegen „top-down“ durch

glaubwürdige symbolische Handlungen des Managements erfolgen.

Hintergrund

Landesspeziﬁ sche Unternehmenskulturen

Der Ursprung des Themas der Unternehmenskultur geht auf die frühen 70er-Jahre zu-

rück, als der Erfolg japanischer Unternehmen untersucht und darauf zurückgeführt

wurde, dass in japanischen Unternehmen Führungskräfte ihre Mitarbeiter unterscheid-

bar anders integrierten, als dies beispielsweise die Mehrheit der amerikanischen

Führungs kräfte tat. Danach stützen japanische Manager ihre Entscheidungen weniger

auf formale Berichts- und Kontrollsysteme, Entscheidungen werden eher in einer Art

partizipativem Prozess getroffen, die Kommunikation ist eher indirekt. Offene Konﬂ ikte

oder gar das öffentliche Bloßstellen von Mitarbeitern ist verpönt. Formale Regelungen

zur Aufgabenverteilung, zu hierarchischen Beziehungen und Entscheidungsbefugnissen

haben nicht die Bedeutung wie bspw. in westlichen Unternehmen. Als Schlussfolgerung

aus der Feststellung der unterschiedlichen Managementmethoden, die ihren Ursprung

in den verschiedenen Kulturen in USA und in Japan haben, wurde das Konzept der

sichtbar, aber

interpretationsbedürftig

öffentlich, nach außen

postuliert, nicht unbe-

dingt gelebt

unsichtbar, unbewusst,

als selbstverständlich

genommen

teils sichtbar,

teils unbewusst

Kulturkern

Proklamierte Basisannahmen

Äußere Haltung:

formuliertes Leitbild

Werte und Standards

Spielregeln, Richtlinien und Verbote

Symbolsystem

Sprache, Rituale,

Kleidung, Umgangsformen

Basisannahmen

Über: Umweltbezug, Wahrheit,

Zeit, Menschen, menschliches

Handeln, soziale Beziehungen

Abb. 3.5 Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein . Quelle: Schein ( 1984 , S. 4 ff.)

und Sackmann ( 2004 , S. 27): modiﬁ ziert.

3.3 Das soziale System Unternehmen

126

Unternehmenskultur entwickelt, das die Bedeutung von „weichen Steuerungs me cha-

nismen“ hervorhob.

Quelle: Heinen ( 1987 , S. 4 ff.)

In Anlehnung an das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur können die folgen-

den Unterkapitel den jeweiligen Bereichen zugeordnet werden.

3.3.2

Basisannahmen in einer Organisationskultur

Basisannahmen sind Orientierungspunkte für organisatorisches Handeln von Organisa-

tionsmitgliedern (vgl. im Folgenden Steinmann und Schreyögg 2013 , S. 712 ff.). Mitarbeiter

handeln ganz automatisch und ohne darüber nachzudenken nach diesen Annahmen. Zu

solchen Annahmen gehören:

• Annahmen über die Außenwelt : Inwieweit wird die Organisationsumwelt als z. B. be-

drohlich, beherrschbar, herausfordernd wahrgenommen und wie wird die Organisation

zu anderen Institutionen in Beziehung gesetzt.

• Vorstellungen über Wahrheit : Dieser Aspekt beinhaltet z. B., ob auf Autoritäten, auf

Traditionen oder auf wissenschaftliche Erkenntnisse vertraut wird. Bei einem Unternehmen

wird so Gremienarbeit, bei einem anderen Marktforschung wichtiger.

• Annahmen über die Natur des Menschen : Hier werden wiederum die in Abschn. 3.1

bereits betrachteten Menschenbilder relevant, indem Kulturen Menschenbilder trans-

portieren.

• Annahmen über menschliches Handeln : Diese impliziten Handlungstheorien bein-

halten Vorstellungen darüber, was Menschen grundsätzlich bewirken können und ob

man eher aktiv agieren oder passiv reagieren sollte.

• Annahmen über zwischenmenschliche Beziehungen : Vorstellungen darüber, wie so-

ziale Beziehungen in einer Organisation geordnet sind. Sind diese Beziehungen etwa

sehr hierarchisch oder eher ﬂ ach? Was begründet eine Hierarchie : Alter oder Leistung ?

• Annahmen zur Zeit : Vorstellungen darüber, wie mit der Ressource Zeit umzugehen

ist. In einem Unternehmen steht Pünktlichkeit im Fokus der Bemühungen und des

Mitarbeiterverhaltens, in einem anderen Unternehmen besteht hierzu eine eher lockere

Einstellung.

Praxis

Auszug: Grundwerte der Bertelsmann AG

Eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter, Unternehmensführung und Gesellschafter

partnerschaftlich zusammenarbeiten, ist undenkbar ohne gemeinsame Werte und Ziele.

Die Bertelsmann Grundwerte (Essentials) schaffen Transparenz und Orientierung für alle

und sind von grundlegender Bedeutung für die Identiﬁ kation mit dem Unternehmen.

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

127

Partnerschaft

Partnerschaft zum Nutzen der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Grundlage

unserer Unternehmenskultur. Motivierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen

und seinen Grundwerten identiﬁ zieren, sind die treibende Kraft für Qualität, Efﬁ zienz,

Innovationsfähigkeit und Wachstum des Unternehmens. Die Basis unseres partner-

schaftlichen Führungsverständnisses bilden gegenseitiges Vertrauen, Respekt vor dem

Einzelnen sowie das Prinzip der Delegation von Verantwortung. Unsere Mitarbeiter

haben größtmöglichen Freiraum, sie sind umfassend informiert und nehmen sowohl an

Entscheidungsprozessen als auch am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens teil.

Für ihre Weiterentwicklung und die Sicherung ihrer Arbeitsplätze setzen wir uns ein.

Gesellschaftliche Verantwortung

Unabhängigkeit und Kontinuität unseres Unternehmens werden dadurch gesichert,

dass die Mehrheit der Aktienstimmrechte bei der Bertelsmann Verwaltungsgesellschaft

liegt. Unsere Gesellschafter verstehen Eigentum als Verpﬂ ichtung gegenüber der

Gesellschaft. Sie sehen das Unternehmen in der Marktwirtschaft dadurch legitimiert,

dass es einen Leistungsbeitrag für die Gesellschaft erbringt. Diesem Selbstverständnis

entspricht auch die Arbeit der Bertelsmann Stiftung, in die die Mehrheit der Bertelsmann

Aktien eingebracht wurde. Unsere Firmen achten Recht und Gesetz und lassen sich von

ethischen Grundsätzen leiten. Sie verhalten sich gegenüber der Gesellschaft und der

Umwelt stets verantwortungsbewusst.

Quelle: Bertelsmann ( 2016 )

3.3.3

Werte und Standards in Organisationen

Als Folge der Grundüberzeugungen einer Kultur entwickeln sich ungeschriebene Verbote,

Verhaltensrichtlinien usw., die mehr oder weniger mit den individuellen Wertvor stel-

lungen der einzelnen Organisationsmitglieder übereinstimmen. Persönliche Ziele der

Mitarbeiter ( Werte ) und Ziele des Unternehmens fallen häuﬁ g auseinander. Wenn ein

Teamleiter selbst entscheiden kann, müssen seine persönlichen Ziele und die des Unter-

nehmens in Einklang gebracht werden – er muss freiwillig richtig im Sinne des Unterneh-

mens entscheiden.

Die Problematik der unterschiedlichen Wertvorstellungen äußert sich allerdings nicht

nur darin, welche, sondern vor allem auch wie Ziele erreicht werden sollen. Teams sind

deﬁ nitionsgemäß nicht sehr hierarchisch und meist interdisziplinär zusammengesetzt. Es

arbeiten ältere mit jüngeren Mitarbeitern, Kauﬂ eute mit Technikern usw. Auftretende

Konﬂ ikte, die durch unterschiedliche Werte entstehen, müssen im Team selbst ausgetragen

und im Einklang mit den im Unternehmen kulturbedingt vorherrschenden Verhaltens-

maximen geregelt werden.

Eine wesentliche Erklärungshilfe sind hierbei die Generationenmodelle. Scholz ( 2014 ,

S. 30 ff.) verdeutlicht die Unterschiede anhand einer Gegenüberstellung wie in Abb. 3.6

dargestellt.

3.3 Das soziale System Unternehmen

128

Je nachdem welcher Generation sich eine Führungskraft aufgrund ihrer Einstellungen

zugehörig fühlt, wird sie mit Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern anderer

Generationen leichter oder schwerer Konﬂ ikte lösen. Das Generationenmodell basiert auf

klassisch westlichen Sozialisationen, in anderen Kulturkreisen stehen vielleicht andere

generationenunterschiedliche Werte im Vordergrund (zu kulturvergleichenden Studien all-

gemein vgl. Hofstede und Geert 2011 und House et al. 2014 bzw. zusammenfassend

Weibler 2014 ).

3.3.4

Symbolsystem der Organisationskultur

Die teilweise unbewusst beachteten Verhaltensstandards werden auf der Symbolebene

durch das konkrete Tun der Organisationsmitglieder sichtbar.

Ernst Cassirer (1874–1945), einer der geistigen Vorväter der sozialpsychologischen

Forschung, bezeichnet den Menschen als „animal symbolicum“, d. h. ein symbolbilden-

des und -verwendendes Wesen. Die Tasse Kaffee am Morgen ist z. B. ein Symbol für

Kräftesammeln, das Läuten von Kirchenglocken ein Symbol zum Innehalten. Diese

Beispiele zeigen schon, dass Symbolbedeutungen und -wertigkeiten nicht von allen glei-

chermaßen geteilt werden. Dennoch sind sie wirksam gestalten für den Einzelnen dessen

Wirklichkeit.

In Religion und Politik kennen wir Symbole wie Kreuze, Schleier, Fahnen, Palmzweige,

Orden uvm. Zur Symbolebene zählen auch Rituale, wie das Aufstehen beim Einzug eines

Brautpaars oder die Durchführung von Abstimmungen.

In der Wirtschaft sind Marken ein Symbol, ein Nutzenversprechen. In Wohn- und

Arbeitsräumen ist die Gestaltung des Eingangsbereichs, die Form von Stühlen, die Licht-

und Farbgebung von Arbeitsplätzen symbolhaft. Nicht ohne Grund sind die meisten

Vorstandsbüros in der obersten Etage oder die Raucherbereiche an besonders unattrakti-

ven Stellen zu ﬁ nden.

Babyboomer

ca. ab 1950

Generation X

ca. ab 1965

Generation Y

ca. ab 1980

Generation Z

ca. ab 1995

Grundhaltung

Idealismus

Skeptizismus

Optimismus

Realismus

Hauptmerkmal

Selbst-

erfüllung

Perspektiven-

losigkeit

Leistungs-

bereitschaft

Flatter-

haftigkeit

Freizeit-Werte

relativ niedrig

mittel

relativ hoch

hoch

soziale Werte

relativ hoch

mittel

relativ niedrig

niedrig

extrinsische Anreize

relativ niedrig

relativ hoch

mittel

hoch

intrinsische Anreize

relativ hoch

mittel

relativ niedrig

niedrig

Abb. 3.6 Wertemerkmale der Generationen. Quelle: in Anlehnung an Scholz 2014 , S. 36 und S. 38.

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

129

Der Dresscode in einem Unternehmen sagt etwas über das Selbstverständnis aus: geht

es um Individualität, Formalität, Praktikabilität. Mancherorts sind Piercings und Tatoos in

diesem Sinne Symbole, die gegen das Kultursystem eines Unternehmens verstoßen.

Die Sprache sowie die Umgangsformen mit Siezen oder Duzen von Kollegen und/oder

Kunden, gehören ebenfalls zur Symbolebene der Unternehmenskultur.

Anhand seiner Symbole wird das Unternehmen sichtbar, was die Symbole bedeuten ist

interpretationsbedürftig. Als Führungskraft sollte man über wesentliche Unterneh mens-

symbole mit den Mitarbeitern sprechen, um im Konsens zu handeln und das Wir-Gefühl

zu stärken. Häuﬁ g werden auch in Teamentwicklungsseminaren Symbole für die Werte

und Stärken des Teams gesucht.

3.3.5

Typen von Unternehmenskulturen

Typologien helfen Ausgangssituationen zu analysieren und daraus Verhaltensentschei-

dungen abzuleiten. Deal und Kennedy haben 1982 eine Kulturtypologie entwickelt, nach

der sich aus zwei Dimensionen:

• Risikograd der Geschäftstätigkeit und der unternehmerischen Aktivitäten

• Schnelligkeit des Feedbacks auf Strategie und Entscheidungen

vier Typen von Unternehmenskulturen aufspannen lassen (vgl. Abb. 3.7 ).

Macho-Kultur (Alles-oder-Nichts-Kultur) (vgl. im Folgenden Steinmann und Schreyögg

2013 , S. 721 f.): Diese Organisationskultur ist am ehesten in Organisationen zu ﬁ nden, in denen

es tatsächlich um „Leben und Tod“ geht (Krankenhäuser, Polizei, Militär). In etwas schwäche-

rer Ausprägung in Unternehmen, bei denen relativ schnell festzustellen ist, ob ein Geschäft

erfolgreich oder eben nicht erfolgreich war und gleichzeitig pro Geschäftsabschluss große

Feedback

Risikograd

Verfahrenskultur

Risiko-Kultur

Harte-Arbeit-

viel-Spaß-Kultur

Macho-Kultur

nieder

hoch

schnell

langsam

Verfahrenskultur

Risiko-Kultur

Harte-Arbeit-

viel-Spaß-Kultur

Macho-Kultur

Abb. 3.7 Typologie von Unternehmenskulturen nach Deal und Kennedy. Quelle: in Anlehnung an

Töpfer (2007, S. 695)

3.3 Das soziale System Unternehmen

130

Budgets eingesetzt werden, z. B. in der Unterhaltungsindustrie und im Sport. Es herrscht quasi

eine Alles-oder-nichts-Einstellung, bei der das „schnelle Geld“ lockt, der Misserfolg aber auch

umso härter trifft. Schnelle Entscheidungen und interner Wettbewerb werden somit gefördert.

In Macho-Kulturen ﬁ nden sich risiko- aber auch wechselfreudige Personen wieder. Langfristige

Investitionen werden eher vermieden.

Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur (Brot-und-Spiele-Kultur) : Bei diesem Kulturtypus

ist Feedback ebenso schnell zu erhalten wie in der Macho-Kultur, allerdings steht dabei

pro Geschäftsabschluss weniger auf dem Spiel. Typisch ist diese Kultur in Verkaufs-

oder Vertriebsorganisationen. Das schnelle Feedback besteht darin, dass man sofort

weiß, ob ein Auftrag oder Geschäft zustande gekommen ist oder nicht, wobei im nega-

tiven Fall „lediglich“ kein Gewinn aber auch kein großer Verlust oder Schaden anfällt.

Im Gegensatz zur Macho-Kultur stellt ein Scheitern eines Abschlusses kein Risiko für

das Gesamt unternehmen dar. Es wird viel und intensiv gearbeitet; wer nicht agiert, gilt

als Low-Performer. Zum Ausgleich gibt es viele Events, wie Feiern und Ausﬂ üge, sowie

Auszeichnungen wie „Top-Performer“ oder „Mitarbeiter des Monats“.

Risiko-Kultur (Analytische-Projektkultur) : Hier ist das Geschäftsrisiko sehr hoch,

dazu erhält das Unternehmen erst sehr spät oder nur zögerlich Informationen über den

Erfolg. Unternehmen dieses Kulturtypus entwickeln und forschen oft lange und investieren

viel Geld in ein Projekt oder Produkt, das sich dann erst langfristig am Markt durchsetzen

und amortisieren bzw. rentieren muss. Bei einem Risiko-Kultur-Unternehmen werden

Entscheidungen ausgiebig geprüft, da Fehler die Existenz des Unternehmens bedrohen und

nicht sofort entdeckt und ausgebessert werden können. Diese Kulturen sind geprägt von

Bedachtsamkeit, Genauigkeit und intensivem Wissensaustausch. Branchenbeispiele sind

die Öl-, Pharma-, Luftfahrtindustrie sowie Investitionsgüter-Hersteller. Typisch ist die

Sitzung, in der versucht wird, die richtige Entscheidung herauszuarbeiten.

Verfahrenskultur (Prozesskultur) : Hier sind die ﬁ nanziellen Risiken pro Geschäftsab-

schluss gering, Mitarbeiter und Entscheider erhalten dennoch (oder gerade deswegen) kaum

oder gar kein Feedback auf ihre Entscheidungen. In der Kultur der Aktennotizen, Berichte,

Formulare und Mitteilungen kommt es meist weniger darauf an, was getan wird, sondern

wie. Beispiele sind Banken, Versicherungen, Versorgungsunternehmen, Behörden und öf-

fentliche Einrichtungen. Die Kultur ist geprägt von Pünktlichkeit und Genauigkeit, von

Perfektion, Berechenbarkeit und Absicherung. Hierarchie , Statussymbole und Titel werden

geschätzt und geachtet.

Nach einer Selbsteinschätzung der Unternehmensleitung bzw. der Führungskräfte und

einer entsprechenden Zuordnung des Unternehmens oder verschiedener Abteilungen in

entsprechende Typologien muss die Ausrichtung von Managementmethoden und Füh-

rungsstilen überdacht werden.

Zu beachten ist dabei, dass die Typologisierung von Kulturen eine starke Vereinfachung

darstellt und nur einer ersten Orientierung dienen kann. Eine tiefergehende Analyse des orga-

nisationsimpliziten Orientierungsmusters Kultur beginnt nach dem Drei- Ebenen- Modell

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

131

der Unternehmenskultur nach E. Schein ausgehend von der Beobachtung der Symbolebene.

Im nächsten Schritt sind über diese Daten die vorhandenen Werte und Verhaltensmaximen zu

entschlüsseln, die dann eine Analyse und Interpretation der grundlegenden Basisannahmen

ermöglichen (vgl. Steinmann und Schreyögg 2013 , S. 719 ff.).

Exkurs

Das Konzept der organisationalen Energie

Organisationale Energie wird deﬁ niert als „… die Kraft, mit der ein Unternehmen zielge-

richtet Dinge bewegt. Die Stärke der organisationalen Energie zeigt, in welchem Ausmaß

ein Unternehmen sein emotionales, mentales und verhaltensbezogenes Potenzial für die

Verfolgung seiner Ziele mobilisiert hat.“ (Bruch und Vogel 2009 , S. 29). Auf Basis empi-

rischer Untersuchungen konnten typische Energiezustände von Unternehmen identiﬁ ziert

werden, die sich durch zwei unabhängige Dimensionen beschreiben lassen (vgl. Bruch

und Vogel 2009 , S. 39 ff.). Die Dimensionen bezeichnen zum einen die Qualität , zum

anderen die Intensität organisationaler Energie. Die Kombination der Dimensionen erge-

ben vier typische Ausprägungen von Zuständen organisationaler Energie in Unternehmen:

• Angenehme Trägheit (niedrige aber positive Energie): Mitarbeiter sind zufrieden

mit dem Status quo, vor diesem Hintergrund wird auch wenig Notwendigkeit gese-

hen, diesen Zustand ändern zu müssen oder zu wollen. Das Resultat ist ein eher

geringes Aktivitätsniveau sowie eine geringe Wachsamkeit bzgl. des Unterneh-

mensgeschehens (Unternehmensumfeld sowie eigene Geschäftstätigkeit).

• Resignative Trägheit (niedrige und negative Energie): Relativ geringes Interesse der

Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen. Aktivitätsniveau sowie Interaktions- und

Kommunikationsintensität sind vergleichsweise gering. Im Unternehmen herrschen

negative Emotionen, wie Enttäuschung und Frustration vor, was beispielsweise von

misslungenen Änderungsprozessen herrühren kann.

• Korrosive Energie (hohe aber negative Energie): Hohe Aktivität und emotionale In-

volviertheit der Mitarbeiter, jedoch ist diese Aktivität negativ ausgerichtet. Somit ist

die Organisation nicht in der Lage, die freigesetzte Energie zur Erreichung der Unter-

nehmensziele produktiv einzusetzen. Vielmehr wird ein Großteil der Anstrengungen

darauf verwendet, interne Machtkämpfe auszutragen und mikropolitisch aktiv zu

sein.

• Produktive Energie (hohe und positive Energie): Es gelingt im Unternehmen Emo-

tionen, Aufmerksamkeit und Aktivitäten der Mitarbeiter auf die gemeinsam zu er-

reichenden Unternehmensziele auszurichten. Das hohe Aktivitätsniveau geht mit

einer gleichzeitigen Begeisterungsstimmung, hohen Anstrengungen, Stolz und

Glücksgefühlen bzw. Erfolgserlebnissen einher.

Das angemessene Zuordnen von Organisationen zu den entsprechenden Energie-

zuständen ist bereits ein wichtiger Erkenntnisschritt. Für den Erhalt oder die Veränderung

der Energieform gilt es, anschließend adäquate Maßnahmen und Strategien abzuleiten.

Quelle: Bruch und Vogel ( 2009 )

3.3 Das soziale System Unternehmen

132

3.3.6

Mikropolitik

Mikropolitik ist „die auf eigenen Vorteil bedachte Instrumentalisierung anderer in organisa-

tionalen Ungewissheitszonen“ (vgl. Neuberger 2006 , Buchdeckel). Der Begriff geht auf

Burns zurück: „Verhalten wird als politisch identiﬁ ziert, wenn in Konkurrenzsituationen

Andere als Ressourcen genutzt werden.“ (1962, zit. bei Neuberger 2006 , S. 5). Neuberger

ergänzt, dass „mikro-“ dafür steht, dass sie (anders als die große Politik) im Verborgenen und

von einem Einzelnen ausgeübt wird. Sinngemäß könnte man seine Ausführungen mit der

Erklärung fortsetzen, dass Mikropolitik das Verhalten des Einzelnen in der Organisationskultur

ist. Um persönliche Interessen durchzusetzen, gibt es einige Methoden, die die mikropoliti-

sche Forschung zu fassen sucht und die der Praktiker über Ratgeber-Literatur zu „ﬁ esen

Tricks der Kollegen“ rezipieren kann. Niccolo Machiavelli oder chinesische Strategeme der

Kriegslist haben schon früh Manager fasziniert, die nach Möglichkeiten suchten, sich durch-

zusetzen.

Aus der Vielzahl existierender mikropolitischer Taktiken (vgl. dazu den Überblick

Neuberger 2006 , S. 85 ff.) sind folgende Hauptgruppen von zentraler Bedeutung. Diese

können offen, verdeckt und in Täuschungsabsicht erfolgen.

• Zwang, (Nach-)Druck : Zu dieser Kategorie zählen das Androhen oder Ausüben von

Strafe oder Sanktionen, ebenso der Entzug von Belohnung oder Vorteilen (z. B. kein

Einzelbüro oder keinen alleinigen Dienstwagen mehr). Personen unter Druck neigen

allerdings dazu, nach Alternativen und Ausweichmöglichkeiten zu suchen, die für den

jeweils Druck Ausübenden nicht berechenbar sind.

• Belohnung , Vorteilsversprechen : Belohnung ist eine positive Verstärkung der Motiva-

tion durch andere. Ein Vorteil dieser Taktik besteht in der besseren Berechenbarkeit der

Reaktionen, da keine Ausweichstrategien gesucht werden. Allerdings muss das Vorteilsver-

sprechen glaubhaft sein und an den Bedürfnissen des zu Belohnenden ausgerichtet sein.

Ein Beispiel wäre das Versprechen einer Prämie für bestimmte Leistungen.

• Einschaltung höherer Autoritäten : Um eigene Ziele durchzusetzen, werden oft höhe-

re Stellen hinzugezogen, man könnte auch sagen, es wird indirekt veranlasst, dass

Druck ausgeübt wird. Beispielsweise wendet sich ein Mitarbeiter an den Chef seines

Vorgesetzten, um sich über diesen zu beklagen. Zu den höheren Autoritäten können

aber auch andere Instanzen oder Institutionen gehören, nicht nur Vorgesetzte. So z. B.

die Öffentlichkeit bzw. Presse und Medien. Beispielsweise werden Gerüchte verbreitet,

die Presse oder der Betriebsrat bekommt einen „Tipp“ etc.

• Rationale Argumentation : Am besten verständlich ist dies bei der Anwendung von

Expertenmacht. Dem Sachverstand und der rationalen Argumentation von Experten kann

man sich (in einem gewissen Rahmen) nicht widersetzen, wenn man selbst keine besse-

ren Argumente besitzt. Im alltäglichen Sprachgebrauch kann man auch von Überre-

dungskunst sprechen.

• Koalitionsbildung : Koalitionen werden gebildet, wenn die Macht eines Einzelnen

nicht ausreicht, um Interessen gegen Widerstand durchzusetzen. Gemeint sind hier

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

133

Zweckbündnisse, die kalkuliert eingegangen werden, um individuelle Vorteile zu si-

chern, wie z. B. Netzwerke und Mitgliedschaften, die gebildet werden, um sich durch

entsprechende Kontakte selbst Vorteile zu verschaffen („old boys network“, Busi-

nessklubs usw.).

• Persönliche Anziehungskraft : Diese Taktik zielt darauf ab, Vorbild oder Modell für

andere zu sein bzw. zu werden. Dabei spielt die persönliche Beziehung eine zentrale

Rolle . Das Vorbild versucht, Ziele , Visionen oder Eigenschaften zu verkörpern, die

andere selbst auch haben möchten. Man folgt dann dem Vorbild, um (scheinbar) seinen

eigenen Zielen zu folgen. Das Mentorenprinzip ist hier anzuführen, sofern sich Förderer

und Geförderter „gesucht und gefunden“ haben. Der Mentor kann seinen Günstling

dann taktisch beeinﬂ ussen (und somit auch ausnutzen).

• Idealisierung , Ideologisierung : Diese Taktik geht über die Rolle eines Vorbildes hin-

aus. Ein Ideal oder Idol betont die emotionale Qualität , die mit Begeisterung verbunden

ist. Die Träume, Ideale und Visionen üben eine Sogwirkung aus, die bis hin zu

Fanatismus und Besessenheit führt. Als Beispiel dienen Fälle, in denen Führungspersonen

das Unternehmen verlassen und Dutzende Führungskräfte „mitnehmen“, um ein eige-

nes Unternehmen auf Basis ihrer Vision zu gründen.

Insbesondere der Hinweis auf mögliche Täuschungsabsichten suggeriert, dass Mikropoli-

tik etwas Verwerﬂ iches sei und mikropolitisches Handeln in Unternehmen unterbunden

werden muss. Dies stimmt allerdings nicht. Organisatorische Strukturen, Normen und Re-

gelungen beinhalten immer gewisse Spielräume, sie müssen sie sogar enthalten, denn eine

vollständige Regelung ohne Auslegungsspielräume ist kaum möglich und – wie beim

„Dienst nach Vorschrift“ deutlich wird – auch nicht sinnvoll. „Bei einer solchen Betrach-

tungsweise ist nicht zu sehen, wie in Organisationen anders als politisch gehandelt werden

könnte.“ (Neuberger 1995 , S. 155). Für Organisationen und deren Führungskräfte ist somit

entscheidend, in welchem Ausmaß und mit welcher Wirkung Mikropolitik betrieben wird.

Entscheidend ist auch, auf die sensible Grenze zum Mobbing zu achten, wenn Selbstdar-

stellung und Machtstreben zu Lasten anderer verwirklicht werden (vgl. Abschn. 7 )

3.4

Zusammenfassung

Die Sozialpsychologie stellt hilfreiche Modelle bereit, um zu erklären, wie Gruppen ent-

stehen und welches Eigenleben (Gruppendynamik) sie entfalten. Man kann eine Gruppe,

wie auch ein Unternehmen, als einen eigenständigen Organismus betrachten.

Jede Gruppe hat die Gruppenpositionen Führer, Experte, Mitarbeiter und Opponent.

Es kann einen formellen Führer geben (in das Amt eingesetzt) und zwei informelle

Führer : den Beliebtheits- und den Tätigkeitsführer. Wenn die Positionsinhaber unter-

schiedliche Ziele und Werte vertreten kommt es zu Konﬂ ikten.

Der Begriff Teamarbeit kann nach dem Grad des Engagement des Einzelnen und der

Wirksamkeit des ganzen Teams sehr differenziert betrachtet werden. Nur weil Menschen

3.4 Zusammenfassung

134

in einer Gruppe zusammen gefasst arbeiten, sind sie noch lange kein Hochleistungsteam .

Um ein echtes oder ein Hochleistungsteam zu werden, braucht es viele Gelegenheiten zur

Interaktion, zum Aushandeln von Spielregeln und zum Erkennen der jeweils eingebrachten

Begabungen. Dies ist in virtuellen Teams nur schwer möglich, da sie deﬁ nitionsgemäß

örtlich disparat sind und wenig Gelegenheit zum realen Kontakt besteht.

In Projektteams oder in Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten tritt das Problem

der lateralen Führung auf. Das ist Führen ohne Führungsmacht. Hier ist die Herausfor-

derung, auch ohne Weisungsbefugnis, gemeinsame Ziele und Interessen zu klären, um gut

zusammenzuarbeiten.

Auf organisationaler Ebene ist das Sozialverhalten auch durch die Unternehmens-

kultur geprägt, die auf drei Ebenen betrachtet werden kann: den Basisannahmen, den

Werten und Standards und den Symbolen. Team- und Unternehmenskultur sind immer

wirksam, wenn auch oft nicht bewusst oder offen sichtbar. Ähnlich ist dies auf der

Individualebene, wenn man das sog. mikropolitische Verhalten beobachtet, d. h. wie

Einzelne sich in der Organisation verhalten, um ihre Ziele und Interessen durchzusetzen.

3.5

Kontrollaufgaben

Aufgabe 3.1 Erklären Sie den Begriff der Gruppendynamik.

Aufgabe 3.2 Erklären Sie den Ansatz sowie Maßnahmen der lateralen Führung.

Aufgabe 3.3 Welche Rahmenbedingungen fördern eine Teambildung, sodass aus einer

Ansammlung von Personen ein Team mit gemeinsamen Zielen und Werten entsteht?

Aufgabe 3.4 Markieren Sie, ob die folgende Aussage richtig oder falsch ist!

Gemäß dem Modell der Teamentwicklungsphasen ist es ratsam, Spiel- und Kom-

munikationsregeln für ein Team aufzustellen, weil dadurch die Normierungsphase ausge-

lassen und direkt mit der Arbeit begonnen werden kann.

Richtig □ Falsch □

Aufgabe 3.5 Erläutern Sie die Bedeutung von Werten für die Mitarbeiterführung in

Unternehmen.

Aufgabe 3.6 Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Der Grad der Virtualität in virtuellen Teams wird alleine durch den Teamleiter festge-

legt, da hiervon die verfügbaren Budgets abhängen.

Richtig □ Falsch □

Die Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis kann der Vorgesetzte primär

durch das Versenden persönlich gehaltener Mails unterstützen.

Richtig □ Falsch □

3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

135

Die Führungsanforderungen in virtuellen Teams korrespondieren mit den Grundge-

danken der Super-Leadership-Theorie.

Richtig □ Falsch □

Aufgabe 3.7 Beschreiben Sie den Aufbau einer Unternehmenskultur nach dem Drei-

Ebenen-Modell von Schein.

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3 Sozialpsychologische Grundlagen der Führung

137

U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_4

Kommunikationspsychologische

Grundlagen der Führung

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• warum Menschen kommunizieren wollen,

• wie gute Kommunikation und Gesprächsführung funktioniert,

• wie Kommunikation im Führungsalltag analysiert werden kann,

• welche Rolle Konﬂ ikte im Führungsalltag spielen und

• wie Konﬂ ikte analysiert und bearbeitet werden können.

4.1

Kommunikation

„Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Dies ist eines der fünf Axiome, die Paul Watzla-

wick 1967 in seinem Buch „Pragmatics of Human Communication“ als grundlegend für

zwischenmenschliches Verhalten formulierte (vgl. Watzlawick et al. 2011 ): Wann immer

sich zwei Menschen begegnen, ﬁ ndet Kommunikation statt, denn so wie man sich nicht

nicht verhalten kann, kann man auch nicht nicht kommunizieren. Jemanden unbewusst zu

übersehen, ist Kommunikation, ihn bewusst zu ignorieren ebenfalls und ihn gezielt anzu-

sprechen, genauso.

Sprachwissenschaftler und Psychologen beschäftigen sich damit, wie Kommunikation

funktioniert, wie Menschen unterschiedlicher Kulturen kommunizieren (lernen) und wie

es kommt, dass wir uns manchmal missverstehen oder durch Worte oder Zeichen (nicht)

das erreichen, was wir erreichen möchten.

138

4.2

Kommunikationsbedürfnisse

Eine Frage der Kommunikationspsychologie ist, warum Personen mit anderen Menschen

kommunizieren wollen. So gibt es beispielsweise Personen, die einen Bericht sehr weit

ausholend, schnell sprechend und bis ins kleinste Detail ausführend vortragen, andere

hingegen beschränken sich auf wenige Sätze und warten dann auf Fragen.

Die Fähigkeit zur Kommunikation erfüllt viele Funktionen, Frindte ( 2001 , S. 64 ff.)

stellt einige Argumente zusammen:

Self Disclosure (Selbstöffnung): Bei jeglicher Kommunikation sagen Menschen auch

etwas über sich selbst aus. Dies kann bewusst, aus einem Mitteilungsbedürfnis heraus,

geschehen oder auch unbewusst. Auch wenn wir über andere Dinge, Personen oder Sach-

verhalte sprechen, teilen wir dabei etwas über uns selbst mit: was wir von den Dingen

halten, welche uns wichtig genug sind darüber zu sprechen, ob wir uns als aktiv oder

passiv in der Beziehung zu anderen erleben. Wenn wir kommunizieren, öffnen wir uns

selbst. Diese Selbstöffnung dient der Selbstwahrnehmung (vgl. Frindte 2001 , S. 67). Die

Reaktion des Gegenüber ist ein Feedback zur Selbstaussage und ermöglicht den Abgleich

von Selbstbild und Fremdbild sowie den sozialen Vergleich. Mit Äußerungen wie „Ich

ﬁ nde es toll, was Sie gemacht haben“, „Das könnte ich nie“ oder „Das kann ja jeder“ setzt

sich der Sprecher in Beziehung zu seinem Gegenüber.

Impression Management (sich in Szene setzen): Das Sich-in-Szene-Setzen oder

Sich-selbst-Präsentieren kann bewusst und unbewusst eingesetzt werden, um das Denken

und die Meinung anderer über die eigene Person zu beeinﬂ ussen. (vgl. Frindte 2001 ,

S. 69). Entsprechend ihrer Persönlichkeitsstruktur sind Menschen auf unterschiedliche

Weise und Ausprägung darauf bedacht, das eigene Verhalten zu überwachen und zu kon-

trollieren, um bei anderen einen jeweils gewünschten Eindruck zu hinterlassen. Impressi-

on Management will soziale Anerkennung erzielen. Dazu gehört auch, sich unter

Umständen schlechter zu machen, als man ist, um somit durch eine gewisse Bedürftigkeit

Aufmerksamkeit, Zuwendung oder Anerkennung zu erhalten.

Kognitive Dissonanz reduzieren (Auﬂ ösung von Widersprüchen): Der Mensch muss

sich in seiner sozialen Umwelt orientieren und zurechtﬁ nden, das sichert seine Existenz.

Nimmt er Dinge wahr, die sich widersprechen oder die er nicht einordnen kann, so entsteht

ein unangenehmes Gefühl. Leon Festinger hat dies 1957 „kognitive Dissonanz“ genannt.

Diese entsteht zum Beispiel, wenn man irgendwo zu Gast ist und eigene Sitten und

Gebräuche von den Gastgebern offenbar nicht geteilt werden. Man weiß nicht, wie man

sich richtig verhält, dies erzeugt psychischen Druck. Man kann ihm ausweichen und die

Situation verlassen oder man tritt in Kommunikation.

Kognitive Dissonanz entsteht häuﬁ g bei Kommunikations- und Informationsprozessen.

Dies ist z. B. für die Entscheidungsﬁ ndung relevant. „Eine einmal getroffene Entscheidung

möchten wir nicht wieder rückgängig machen, weil das zu inneren Widersprüchen, Konﬂ ik-

ten und Inkonsistenzen führen würde. Stattdessen versuchen wir, uns diese Entscheidung

schönzureden oder Kommunikationssituationen zu meiden, in denen wir mit derartigen Wi-

dersprüchen und Inkonsistenzen konfrontiert werden könnten.“ (Frindte 2001 , S. 75 f.). Eine

kognitive Dissonanz könnte z. B. erzeugt werden durch das Selbstbild „Ich bin ein guter Ma-

nager“ verbunden mit der Information aus dem Statusbericht „Wir werden den Liefertermin

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

139

nicht halten können.“ Dieser Widerspruch kann aufgelöst werden durch eine Änderung der

Selbsteinschätzung („Ich bin doch kein guter Manager“), durch Beschönigung („Ich krieg das

schon irgendwie hin“) oder durch Distanzierung („Ich bin und bleibe ein guter Manager und

an der Verzögerung ist alleine XY schuld“). In jedem Fall muss die Dissonanz reduziert wer-

den, damit die wahrgenommene Realität und die (Selbst-) Wahrnehmung über die eigene Per-

son wieder in Einklang gebracht werden können. Der Widerspruch kann also über

Kommunikation im weitesten Sinne aufgelöst werden.

Attributionen (Zuschreibungen): Attributionen sind Erklärungen, die Menschen vor-

nehmen, um das eigene Verhalten oder das anderer Personen zu erklären bzw. zu interpre-

tieren (vgl. Kap. 2.1.3). Das Bedürfnis ist, durch Kommunikation Verhalten zu deuten und

weitere Handlungen daran ausrichten zu können. Das Modell der Attributionstheorie ent-

spricht dabei der Funktionsweise eines Computerprogramms. Demnach erhalten Men-

schen über Kommunikationsprozesse Informationen, berechnen diese anhand bestimmter

Prozeduren und Schemata und interpretieren so das jeweilige Verhalten. Je nach Ergebnis

der Interpretation wird das eigene Handeln daran ausgerichtet. Missverständnisse und

Vorurteile lassen sich auf diese Weise erklären. Kommunikation liefert also die nötigen

Informationen, um eigenes und fremdes Verhalten deuten zu können. Diese Deutungen

sind jedoch nicht objektiv wahr, sondern subjektive – durch Vorurteile, Lebenserfahrung,

Wahrnehmungsﬁ lter geprägte – Zuschreibungen.

Zusammenfassend: Menschen nutzen auch erzwungene und notwendige Kommunika-

tionsanlässe (Meetings, Berichte etc.) dazu, sich nicht nur fachlich auszutauschen, son-

dern etwas über sich selbst mitzuteilen, sich positiv darzustellen, Widersprüche aufzulösen

und Verhalten zu deuten.

Praxis

Beispiele für Kommunikationsbedürfnisse

• Folgende Aussagen in einer Besprechung könnten entsprechend der Theorie zu

Kommunikationsbedürfnisse erklärt werden:

• „Im letzten Bericht wurde von mir bereits darauf hingewiesen, dass…“

• (Selbstöffnung: Unmut; es ist immer noch nichts passiert).

• „Inzwischen kann dieser Verdacht bestätigt werden…“

• (Selbstdarstellung: Ich habe es ja gleich gesagt; denkt gut über mich).

• „Die Verantwortung für dieses Versäumnis liegt eindeutig bei…“

• (Dissonanzreduktion: Ich bin gut, Ergebnis ist schlecht, also muss ein anderer Schuld

haben).

• „Nachdem nun seit Projektbeginn mehrfach unterlassen wurde,…“

• ( Attribution : Das Management taugt nichts).

• Wenn solche beispielhaften Aussagen unkommentiert stehen bleiben, können Miss-

stimmungen entstehen. In diesem Fall müsste z. B. hinterfragt werden, wie eindring-

lich auf Probleme tatsächlich hingewiesen wurde, ob ein Hinweis alleine schon von

der Verantwortung entbindet, ob die Verantwortlichkeiten und Versäumnisse tat-

sächlich eindeutig sind, welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind und vor allem,

wer dies zu entscheiden hat.

4.2 Kommunikationsbedürfnisse

140

4.3

Kommunikationstheorien und -modelle

Führungskräfte verbringen einen Großteil ihres Arbeitsalltages mit Kommunikation .

Wesentliche Grundlagen der Kommunikation zu kennen, ist daher elementar.

4.3.1

Das Eisberg-Modell

Häuﬁ g gehen Menschen davon aus, dass Kommunikation (ausschließlich) auf einer sach-

lichen Ebene stattﬁ nden würde, dass man, wenn man schweigt, auch nichts sagt, nicht

kommuniziert. Dies stimmt nicht. Schweigen ist sehr beredt. Vgl. auch das eingangs er-

wähnte erste Axiom der Kommunikation „Man kann nicht nicht kommunizieren.“

(Watzlawick et al. 2011 , S. 53)

Wenn wir etwas (nicht) sagen, sagen wir trotzdem etwas, allerdings nicht offen. Schwei-

gen kann z. B. kommunizieren „Du nervst mich.“ oder „Ich will mich nicht angreifbar

machen.“ Vergleicht man die menschliche Kommunikation mit einem Eisberg, so gilt fol-

gende Analogie: So wie bei einem Eisberg nur etwa 1/7 seiner Größe für den Seemann

offensichtlich ist, weil sie aus dem Wasser ragt, und der größere, weitaus bedeutungsvol-

lere Teil mit 6/7 unsichtbar ist, so ist es auch bei der Kommunikation: Das, was wörtlich

gesagt wird, und das, was uns bewusst ist, dass wir sagen wollen, macht höchstens 1/7 der

Kommunikation aus. Der Rest ist unbewusst, wird über Gestik, Mimik, Körperhaltung,To-

nalität ausgedrückt. Deswegen ist auch ein Schweigen beredt – weil das gesprochene Wort

vergleichsweise unbedeutend dafür ist, was verstanden wird.

„Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt“ , so beginnt

das zweite Axiom der Kommunikation. (vgl. Watzlawick et al. 2011 , S. 53 ff.). Der Inhalts-

aspekt ist das Sichtbare, oberhalb der Wasseroberﬂ äche; der Beziehungsaspekt ist das unter

der Oberﬂ äche, das Unbewusste, aber viel Machtvollere. „derart, dass letzterer den ers-

teren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ (a.a.O., S. 56). Der zweite

Satzteil meint, dass meine Einstellung zu mir und zum anderen das eigentlich Wichtige an

der Kommunikation ist (vgl. auch die einleitendenden Ausführungen zur Funktion von

Kommunikation) – die Beziehungsaussage ist eine Verstehensanweisung für die Inhalts-

aussage. Die Art, wie jemand den Satz „Ich habe Hunger“ gegenüber einer konkreten Be-

zugsperson ausspricht, bestimmt, wie diese Person darauf reagiert: mit einem Schulterzucken,

mit „Ich auch“ oder mit der Zubereitung einer Mahlzeit.

4.3.2

Das Kommunikationsquadrat

Friedemann Schulz von Thun verfeinerte 1981 das Modell von Inhalts- und Beziehungsas-

pekt (vgl. Schulz von Thun 2010a): Jede Nachricht hat vier Seiten: Inhalt, Beziehung,

Selbstoffenbarung und Appell.

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

141

Sein Modell, das als „Kommunikationsquadrat“ oder „Vier-Seiten-Modell“ weit ver-

breitet ist, hilft zu erklären, wie absurd das gesprochene Wort manchmal ist oder wie es in

der Kommunikation zu Missklängen kommen kann. Denn selten ist das, was wir sagen,

genau das, was wir meinen. Ein Beispiel: In der Besprechung sagt die Cheﬁ n „Der Kaffee

ist leer!“ Der Sachinhalt ist sicher zutreffend, doch den will sie eigentlich gar nicht mittei-

len, vielmehr möchte sie, dass die Appellseite der Nachricht – von wem auch immer – ge-

hört wird, und diese besagt: „Sorgen Sie für neuen Kaffee.“ (Abb. 4.1 )

Ob wir es wollen oder nicht: Wir sind bei jeder Kommunikation vierfach wirksam,

senden vier Botschaften, obwohl wir vielleicht nur einen Satz sagen. Die vier Seiten drü-

cken Folgendes aus:

• Sachinhalt : worüber ich informiere.

Aussagen, die man mit wahr/unwahr, relevant/nicht relevant oder ausreichend/nicht

ausreichend klassiﬁ zieren kann.

• Beziehung : was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe.

„Ob ich will oder nicht: Wenn ich jemanden anspreche, gebe ich (durch Formulierung,

Tonfall, Begleitmimik) auch zu erkennen, wie ich zum Anderen stehe und was ich von

ihm halte – jedenfalls bezogen auf den aktuellen Gesprächsgegenstand“ (Schulz von

Thun 2003 , S. 35).

Der Empfänger fühlt sich durch die eingehenden Informationen wertgeschätzt/abge-

lehnt, missachtet/geachtet, respektiert/gedemütigt.

• Selbstkundgabe : was ich von mir zu erkennen gebe.

In jeder Aussage schwingt neben Sach- und Beziehungsbotschaft auch ein Hinweis auf

die eigene Beﬁ ndlichkeit mit. Das sind Informationen über Gefühle, Werte, Eigenarten

und Bedürfnisse. Auch die Selbstkundgabe kann implizit oder explizit erfolgen.

• Appell : was ich bei dir erreichen möchte.

In jeder Aussage steckt auch ein Appell an den Empfänger, was der Sender von ihm an

Reaktion erwartet, sei es einer bestimmten Aussage zuzustimmen oder eine konkrete

Handlung auszuführen. Entsprechend enthält die Appellseite Wünsche, Aufforderun-

gen, Ratschläge oder Handlungsanweisungen.

Sachinhalt

Selbst-

kund-

gabe

Äußerung Appell

Beziehung

Abb. 4.1 Kommunikations quadrat. Quelle: Schulz von Thun ( 2003 , S. 34)

4.3 Kommunikationstheorien und -modelle

142

Schulz von Thun sagt, dass der Sender einer Nachricht mit „vier Schnäbeln“ spricht

und der Empfänger mit „vier Ohren“ hört. Wie z. B. die Beziehungsaussage vom Sender

gemeint ist, muss dabei nicht identisch sein mit der Beziehungsaussage, die der Empfän-

ger heraushört. An der Reaktion des Empfängers kann der Sender erkennen, auf welche

Seite der Nachricht dieser reagiert und wie er sie vermutlich interpretiert hat. So könnte

ein Mitarbeiter im o. g. Kaffee-Beispiel mit der Nachricht reagieren „Och nee, nicht

schon wieder ich.“ Sein Ohr hat den Appell von „Der Kaffee ist leer!“ so verstanden, dass

genau er damit aufgefordert sei, Kaffee nachzukochen. Eine denkbare Reaktion der Che-

ﬁ n könnte ein genervtes „Das habe ich doch gar nicht gesagt!“ sein. Auch sie reagiert

damit nicht auf die wortwörtliche Rede, sondern auf den versteckten Vorwurf auf der

Selbstkundgabe- und Beziehungsseite: „Immer lassen Sie mich die niedrigen Arbeiten

tun.“ So wird aus einer harmlosen Geschichte ein die Konferenzstimmung beeinträchti-

gendes Hin und Her.

Praxis

Konﬂ ikte klären mit dem Kommunikationsquadrat

Die Kenntnis des Kommunikationsquadrats ist hilfreich, wenn man sich als Füh-

rungskraft erklären will, warum manche Mitarbeiter scheinbar sofort verstehen, was

man meint, und andere nicht. Dann macht es Sinn, sich eine Kommunikationssequenz

(Rede und Gegenrede) aufzuschreiben und zu benennen, welche vier Botschaften

man der Rede als Sender zuschreibt und welche offensichtlich der Empfänger gehört

hat, als er seine Gegenrede formulierte. Hat man dies herausgefunden, kann man

durch eine entsprechende unmissverständliche Kommunikation die Ursache offen

ansprechen und klären. Um noch einmal das Beispiel aus dem Text zu bemühen: Die

Cheﬁ n könnte ihren Satz „Der Kaffee ist leer!“ von Anfang an ergänzen, z. B. mit der

Aussage „Mir würde jetzt eine Tasse gut tun. Herr Müller, wären Sie bitte so freund-

lich, uns Nachschub zu organisieren?“

Die Frage übrigens, wer bei einem missverständlichen oder konﬂ iktbehafteten Verhalten

angefangen hat, beschreibt Paul Watzlawick in seinem dritten Axiom. Es heißt im Origi-

nal: „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsab-

läufe seitens der Partner bedingt.“ (Watzlawick et al. 2011 , S. 61). Es bedeutet, dass

Kommunikation immer Ursache und Wirkung zugleich ist, die Partner jedoch häuﬁ g die

„Punkte“ unterschiedlich setzen, wann ein Problem begonnen hat.

Das vierte Axiom „Kommunikation ist digital und analog.“ widmet sich dem Um-

stand, dass wir sowohl digital, also mit Zeichen (wie Worten oder Schrift) kommunizieren,

als auch analog, d. h. mit Gestik und Mimik, die z. B. den Beziehungsaspekt konkretisieren.

Während durch die komplexen Regeln von Syntax und Semantik in der Sprache auch Fein-

heiten kommuniziert werden können, sind analoge Handlungen mehrdeutig und eröffnen

mehr Interpretationsspielräume (das fünfte Axiom ﬁ nden Sie am Ende von Abschn. 4.3.3 .).

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

143

4.3.3

Die Ich-Zustände nach der Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse geht auf Eric Berne (1910– 1970 ) zurück, der in den 1960er- Jahren

ein Modell erarbeitete, das erklärt, warum Menschen in unterschiedlichen Situationen un-

terschiedlich kommunizieren (vgl. Harris 1989 ). Eine Kommunikationssequenz (A spricht

mit B und B reagiert darauf) nennt er Transaktion. Diese detailliert zu analysieren, war für

ihn ein Werkzeug, um seinen Klienten weiterzuhelfen. Berne hatte beobachtet, dass Men-

schen aus drei unterschiedlichen Ich-Zuständen heraus handeln bzw. sprechen und in der

Kommunikation mit anderen auf bestimmte Ich-Zustände des Gegenübers reagieren.

Diese Ich-Zustände sind:

• Im Kindheits-Ich hat die Person Zugang zur inneren Gefühlswelt ihrer Kindheit, die

zunächst unmittelbar existiert und nicht sprachlich vermittelt werden kann (Angst, Zu-

neigung, Hunger, …). Ein Säugling oder Kleinkind kann beispielsweise nur fühlen und

miterleben, dass und wie die Eltern streiten, hat aber nicht die Möglichkeit, zu erklären,

warum.

• Im Eltern-Ich hat die Person Zugang zu Normen und Verhaltensweisen, die sie von

anderen, typischerweise den Eltern, (noch) unreﬂ ektiert übernommen hat. Meist wir-

ken kindliche Erfahrungen normativ in Gedanken wie: Man muss, man darf nicht, es ist

nicht gut wenn man… Solche „Einschärfungen“, man könnte auch Zuschreibungen

oder Glaubenssätze dazu sagen, prägen das Selbsturteil und das Handeln.

• Im Erwachsenen-Ich ist die Person in angemessener Weise voll und ganz im Hier und

Jetzt. Sie hat Zugang zu ihrem eigenen Verstand, zu Normen, die sie reﬂ ektiert und als

sinnvoll befunden hat, zu Gefühlen, mit denen sie umgehen kann. Das Erwachsenen-Ich

entsteht nach und nach, wenn ein Mensch entdeckt, dass er etwas tun kann, das seinem

eigenen Bewusstsein und seinem eigenen Denken entspringt. Hierbei können elterliche

Normen infrage gestellt und Gefühle rational ergründet werden.

Hintergrund

Transaktionsanalyse als therapeutische Methode

Die Transaktionsanalyse (kurz: TA) ist eine psychotherapeutische Schule, die bestän-

dig weiter entwickelt wurde, um Menschen zu unterstützen, ihre erlebte Wirklichkeit

zu verstehen und zu verändern. Von Berne zunächst als Ergänzung zur Psychoanalyse

nach Freud entwickelt, wurde daraus eine eigenständige Methodik, die neben den Ich-

Zuständen auch das Konzept des „ Skripts “ (Lebensplan, der sich in unserer Kindheit

einprogrammiert) und des „ Spiels “ (stereotype Verhaltensrituale, mit denen wir ge-

wohnte Beziehungsmuster wiederholen) umfasst. Grundlegend ist die Haltung des

Therapeuten „Ich bin ok. Du bist ok.“ (so auch ein Buchtitel von Thomas Harris 1989 ),

eine Haltung, die zwei Erwachsenen-Ichs gemäß ist.

Die TA wird von vielen Disziplinen sehr verkürzt rezipiert und reduziert auf die

gut nachvollziehbare Erklärung, warum Erwachsene sich gut verstehen, wenn sie

4.3 Kommunikationstheorien und -modelle

144

gemeinsam herumalbern (Kongruenz im Kindheits-Ich) oder sich gemeinsam über

Busverspätungen empören (Kongruenz im Eltern-Ich), warum es aber zu Missklängen

kommt, wenn sich die Transaktionen kreuzen (vgl. Haupttext). Ähnlich ist übrigens

auch das Kommunikationsquadrat nur ein Ausschnitt aus der von Schulz von Thun

begründeten Modelltheorie. Bei Interesse lohnt es sich, die Originale nachzulesen.

Die drei Ich-Zustände stehen jedem Menschen zur Verfügung. Welche in einer Situation

dominiert, ist von den Reizen ab, die in dieser Situation wahrgenommen werden und auf

die reagiert wird.

Anhand der Wortwahl (aber auch der nonverbalen Zeichen) kann man erschließen, aus

welchem Ich heraus ein Mensch spricht (Abb. 4.2 ).

Theoretisch kann es nun 3x3 = 9 Variationen geben, wie zwei Personen miteinander kom-

munizieren. Transaktionsanalytiker notieren das mit Symbolen wie in Abb. 4.3 ff.

Die erste Kommunikationsregel der Transaktionsanalyse besagt: Wenn Reiz und Re-

aktion auf parallelen Linien verlaufen, dann ist die Transaktion komplementär

(d. h. sie ergänzt sich selbst immer wieder von Neuem) und kann endlos weitergehen

(Harris 1998, S. 91).

Die nicht-komplementäre oder Überkreuz-Transaktion ist gegeben, wenn Person B

sich an die angebotene Rolle nicht hält. Dann gilt, so die zweite Kommunikationsregel:

Wenn Reiz und Reaktion, sich im EL-Er-K-Schema überkreuzen, wird die Kommu-

nikation unterbrochen. (a.a.O., S. 102) (Abb. 4.5 ).

Im Verhältnis Führungskraft zu Mitarbeiter ist unbewusst eine Kommunikation zwi-

schen Eltern-Ich und Kind-Ich angelegt. Sofern beide aus dem jeweiligen Ich-Zustand

kommunizieren, funktioniert die Kommunikation. Sie manifestiert allerdings ein Über-/

Ich-Zustand

Körpersprache

Typische Floskeln

Eltern-Ich

gerunzelte Brauen, Stirnfalten,

ausgestreckter Zeigefinger,

den Kopf tätscheln, Arme in

die Seite stemmen/ vor der

Brust verschränken

o Ich werde dafür sorgen, dass…

o Was fällt dir/ Ihnen ein…

o Wie oft habe ich schon gesagt

o lächerlich, idiotisch, ekelhaft

o Schätzchen, mein Bester, guter

Mann, Menschenskind

o Und jetzt? Nan na!

Kind-Ich

Tränen, zitternde Lippen,

Schmollen, Wutanfall, Betteln,

Lachen, Grimassen schneiden,

Hand heben, wenn man etwas

sagen möchte, Achselzucken

o Ich will, Ich wünsche mir, Ich möchte

o Weiß ich doch nicht Mir doch egal

o besser, am besten und andere

Komperative/ Superlative

o Ich mach jetzt erst mal (gar nichts)

Erwachsenen-

Ich

Offen, dem Gegenüber

zugewandt, hört zu, ist

interessiert, wach

o alle W-Fragen

o verhältnismäßig, wahrscheinlich

o ich finde, denke, meine, glaube

Abb. 4.2 Indizien für Ich-Zustände nach der Transaktionsanalyse. Quelle : in Anlehnung an Harris

1998, S. 84 ff.

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

145

Unterordnungsverhältnis, was mit moderner Mitarbeiterführung, Delegation und sich

selbstorganisierenden Unternehmen nichts zu tun hat.

Das Ideal der Kommunikation sowie die Ausstiegsstrategie im Fall nicht- komplementärer

Kommunikation ist immer die Kommunikation aus dem Ich-Zustand des Erwachsenen her-

aus. Ein Erwachsenen-Ich kann ein anderes Erwachsenen-Ich um Hilfe bitten, ohne sich

Person A

Person B

Eltern-Ich

„Denen darf man nicht trauen!“

„Genau! Die sind alle gleich

Eltern-Ich

Erwachsenen-

Ich

Erwachsenen-

Ich

Kind-Ich

Abb. 4.3 Darstellung einer komplementären Transaktion. Quelle: eigene Darstellung

Person A

Person B

El-El

Denen darf man nicht trauen

Genau! Die sind alle gleich.

Er-Er

Wie viel Uhr ist es?

Ich habe vier Uhr dreißig

K-K

Rumalbern, Lachen(selten verbal)

El-K

Tust du mir den Gefallen und erledigst X.

Ich kann das nicht, das ist mir peinlich.

K-El

Was soll ich heute Abend anziehen?

Nimm den dunklen Anzug.

Abb. 4.4 Beispiele für komplementäre Transaktionen. Quelle: in Anlehnung an Harris 1998,

S. 94 ff.

Person A

Person B

Eltern-Ich

Erwachsenen-

Ich

„Wie viel Uhr ist es“

Erwachsenen-

Ich

Kind-Ich

Abb. 4.5 Darstellung einer nicht komplementären Transaktion. Quelle: eigene Darstellung

4.3 Kommunikationstheorien und -modelle

146

dabei klein zu machen, es kann sein Missfallen äußern, ohne sich damit über den anderen

zu erheben.

Das fünfte Axiom von Watzlawick et al. lautet übrigens: „Kommunikation ist entwe-

der symmetrisch oder komplementär.“ (Watzlawick et al. 2011 , S. 70). Symmetrisch

kommunizieren zwei gleichstarke Partner, die nach Gleichheit und Verminderung von Un-

terschieden streben. Man könnte es auch ein „spiegelhaftes Verhalten“ der Partner nennen.

In der komplementären Kommunikation gibt es immer einen „superioren“ und einen „in-

ferioren“ Partner. Die Partner ergänzen sich in ihrem Verhalten. In der Führungssituation

ist das der Normallfall und nicht als negativ zu betrachten. Negativ wäre allenfalls, sich als

Führungskraft vorzumachen, es könne eine symmetrische Kommunikation mit Mitarbei-

tern geben. Harris verwendet den Begriff „komplementär“ in einer anderen Bedeutung:

Hier ergänzen sich die Ich-Zustände sowohl von oben nach unten, als auch von gleich zu

gleich. Seine Empfehlung für Führungskräfte: Der Ansprache im Eltern-Ich widerstehen

und immer aus dem Erwachsenen-Ich heraus kommunizieren.

4.4

Konfliktmanagement

Konﬂ ikte werden nahezu immer über Kommunikation deutlich, auch und gerade wenn

Personen nicht miteinander reden.

Mitarbeiter verbringen durchschnittlich rund 12 % ihrer Arbeitszeit im Unternehmen

damit, Konﬂ ikte auszutragen (vgl. Duve et al. 2011 , S. 13). Eine wichtige Fähigkeit für

Führungskräfte ist daher, die Grundlagen des Konﬂ iktmanagements zu beherrschen und

anwenden zu können.

4.4.1

Definition und Bewertung von Konflikten

Zunächst sollte der Konﬂ iktbegriff von seinem Negativimage befreit werden. Man kann

nämlich auch die Meinung vertreten, Konﬂ ikte seien wünschenswert, denn sie zeigen Re-

gelungsbedarf auf und bieten somit den Anlass dafür, Probleme zu bewältigen. Mit der

Regelung von Konﬂ ikten gelangt man persönlich, als Team oder als Organisation schließ-

lich auf eine Entwicklungsstufe, die man ohne den Konﬂ ikt unter Umständen nicht oder

nicht so schnell erreicht hätte. Damit wird deutlich: Nicht der Konﬂ ikt an sich ist proble-

matisch, sondern seine Lösung. Ziel ist daher nicht, Konﬂ ikte zu verhindern, sondern

Maßnahmen und Regeln zu ﬁ nden, um die Konﬂ ikte zum Vorteil aller aufzulösen.

Im Allgemeinen liegt der Sinn von Konﬂ ikten darin, einem bestimmten Missstand abzu-

helfen. Die Beteiligten wollen ein Problem bewältigen und übergeordnete Strukturen oder

Systeme erhalten. Konﬂ ikten ist gemeinsam, dass die beteiligten Konﬂ iktparteien jeweils

erwarten, durch ihr Verhalten im Konﬂ ikt irgendwann eine Beseitigung der Konﬂ iktsituati-

on zu erreichen und letztlich Vorteile für sich selbst zu erlangen oder zumindest ihre Ziele

zu erreichen. Entscheidend ist dabei nicht, ob Vorteile oder Zielerreichung objektiv in Aus-

sicht gestellt werden können, sondern ob die Konﬂ iktparteien dies subjektiv erwarten.

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

147

Ein Konﬂ ikt kann deshalb neutral und knapp als ein Phänomen deﬁ niert werden, „bei

dem widerstreitende menschliche Strebungen aufeinanderprallen“ (Hertel 2013 , S. 16).

Glasl (2013, S. 19 f.) betont den unterschiedlichen Umgang mit den widerstreitenden Inter-

essen: „Sozialer Konﬂ ikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Orga-

nisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/

Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Akto-

ren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will

eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“. Diese

Deﬁ nition stellt den subjektiv erwartenden Charakter aus Sichtweise der Konﬂ iktparteien in

den Vordergrund. Ein Aktor nimmt dabei an, dass er eine Beeinträchtigung erleiden müsse,

wenn er dem Wunsch der Gegenpartei nachgeben würde. Die Deﬁ nition lässt auch die Mög-

lichkeit einer Konﬂ iktlösung zu, bei der sich nicht die objektive Situation, wohl aber Annah-

men und subjektive Sichtweise eines oder mehrerer Beteiligten ändert.

Hintergrund

Der Sinn von Konﬂ ikten

Menschen, die nach der Lösung eines Konﬂ iktes streben, fragen häuﬁ g nach dessen

Ursache. Allerdings zeigen sich Konﬂ ikte äußerlich häuﬁ g nur durch Kleinigkeiten, die

kaum als wahre Konﬂ iktursache gelten können. Ferner kann man nicht davon ausge-

hen, dass die wahren Konﬂ iktursachen objektiv und unmittelbar zugänglich gemacht

werden, da sie meist unbewusst oder tabuisiert sind. Stattdessen wird eine vermeintli-

che Ursache identiﬁ ziert, entsprechend interveniert und die wahre Ursache dadurch

verschleiert. Der Konﬂ ikt würde dann an anderer Stelle oder zu einer anderen Zeit

wieder auftreten. Schwarz ( 2014 , S. 15). empﬁ ehlt daher, nach dem Sinn von Konﬂ ikten

zu fragen, nicht nach Ursachen. Auch wenn Menschen meist nicht die Ursachen für ihr

Verhalten kennen und bewusst artikulieren können, so können sie jedoch meist durch-

aus erklären, was sie mit ihrem Verhalten erreichen wollen. Wenn man also fragt,

„Welchen Sinn macht es für A, wenn er XY von B verlangt?“ und ebenso fragt, „Wel-

chen Sinn macht es für B, wenn er YX von A verlangt?“, dann kommt man zu einem

Punkt, an dem sich der Sinn des Konﬂ iktes zwischen A und B offenbart. An diesem

Sinn und seiner Erfüllung kann man dann weiter arbeiten.

Quelle: Schwarz ( 2014 )

Für das Konﬂ iktmanagement bedeutet dies, dass Konﬂ ikte zwar ernst genommen werden

und eine Bearbeitung erfahren sollen, nicht aber, dass die Konﬂ iktlösung darin besteht,

dass eine Konﬂ iktpartei recht, die andere unrecht hat. Konﬂ ikte ohne klare Schuldzuwei-

sung werden in der Praxis häuﬁ g noch als Fehler von Führungskräften gedeutet, und zwar

unabhängig davon, wie erfolgreich diese Person mit ihrem Team tatsächlich ist. Dabei

machen Konﬂ ikte Sinn, weil sie im Rahmen der Teamentwicklung ein notwendiger Schritt

sind (vgl. Abschn. 3.2.2 ) und dazu führen, dass sich ein System erneuert. Das Ziel einer

Führungskraft im Konﬂ iktmanagement sollte weitestgehende Zufriedenheit bei den Kon-

ﬂ iktparteien sein, nicht Recht zu sprechen. Konﬂ ikte können dabei auch funktional einge-

setzt werden (vgl. hierzu Schwarz 2014 , S. 15 ff.).

4.4 Konﬂ iktmanagement

148

Konﬂ ikte als Ordnungsprinzip : Menschen tragen Auseinandersetzungen kommuni-

kativ aus, im beruﬂ ichen Kontext meist verbal. Mit der Zeit entsteht durch eine Vielzahl

von großen und kleinen Konﬂ ikten in einer Gruppe (durchaus unbewusst) eine Rangord-

nung. Durch die zukünftige Einhaltung dieser Rangordnung werden weniger Konﬂ ikte

notwendig, da nun ein Regelsystem existiert. Konﬂ ikte haben also die Funktion, Sozial-

systeme zu ordnen und dadurch insgesamt stabil zu halten.

Konﬂ ikte als Integrationsinstrument : Konﬂ ikte sollten nicht vermieden werden, um

ein Sozialsystem zusammenzuhalten, sondern konstruktiv kanalisiert, evtl. sogar gefördert

werden, um genau dieses zu erreichen. Indem Konﬂ ikte überwunden werden, ﬁ ndet eine

Gruppe oder ein Sozialsystem wieder zu einer Einheit zusammen. Dieses Gebilde ist dann

meist stabiler als zuvor. Entscheidend ist, ob Konﬂ ikte konstruktiv oder destruktiv bear-

beitet werden. Bei der Bearbeitung eines Konﬂ iktes einigen sich die Beteiligten implizit

oder explizit auf gewisse Normen und Werte und verpﬂ ichten sich darauf. Der Konﬂ ikt

sorgt somit für die Integration der Gruppenmitglieder in die jeweilige Gruppe.

Konﬂ ikte als Anpassungsmechanismus : Um ein bestehendes Sozialsystem in einem

sich wandelnden Umfeld integriert zu halten, müssen permanent Gemeinsamkeiten ge-

sucht oder bestehende überprüft werden. Über kommunikative Austauschprozesse in Kon-

ﬂ iktsituationen durchläuft ein Team oder eine Organisation selbst einen Wandel. Interessant

ist hierbei, dass Gruppen, in denen es nicht nur eine Autoritätsperson, sondern immer auch

eine Opposition gibt, meistens erfolgreicher sind als Gruppen, die unbehelligt einem Füh-

rer folgen. Allein die Tatsache eines (möglichen) Widerspruchs zwingt alle, zu überlegen,

wer nun recht hat. Durch diese Überlegungen kann sich die Leistung der Gruppe verbes-

sern, wenn sich herausstellt, dass die Kritik berechtigt war.

4.4.2

Konfliktanalyse und -diagnose

4.4.2.1 Einteilung nach Konfliktarten

Schwarz ( 2014 , S. 97 ff.) unterscheidet Konﬂ iktarten anhand der Anzahl und Konstellation

von Personen, die am Konﬂ ikt beteiligt sind:

• Persönlicher Konﬂ ikt: z. B. Entscheidungskonﬂ ikte, Intra- oder Interrollenkonﬂ ikte

(vgl. Abschn. 3.1.2 )

• Paarkonﬂ ikt: zwischen zwei Personen oder Parteien

• Dreieckskonﬂ ikt: zwischen drei Parteien oder auch zwischen zwei Personen und einer

Institution (z. B. Mitarbeiter, Führungskraft und Unternehmen)

• Gruppenkonﬂ ikt: in einer sozialen Gruppe, z. B. einem Projektteam oder einer Abteilung

• Organisationskonﬂ ikte: zwischen Organisationseinheiten, z. B. Machtkämpfe zwischen

Abteilungen, etwa Vertrieb und Zentralstellen

• Institutionskonﬂ ikt: zwischen Institutionen, etwa einem Unternehmerverband und Ge-

werkschaften

• Systemkonﬂ ikt: zwischen den Strukturen und Regeln eines Systems

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

149

4.4.2.2 Einteilung nach heißen und kalten Konflikten

Eine weitere Möglichkeit der Kategorisierung von Konﬂ ikten ist die Unterteilung in heiße

und kalte Konﬂ ikte (vgl. hierzu Glasl 2013, S. 77 ff.). Bei heißen Konﬂ ikten beﬁ nden sich

die jeweiligen Konﬂ iktparteien in einer Begeisterungsstimmung, hitzige Debatten um den

Streitgegenstand entstehen, jede Konﬂ iktpartei ist dabei von einem bestimmten Idealismus

getrieben und versucht, die jeweils andere(n) Seite(n) zu überzeugen. Die eigene tiefe

Überzeugung ist gepaart mit einem Unverständnis, warum „die anderen“ das denn nicht

auch erkennen können. Bisweilen visionär möchte man Ziele erreichen und verwirklichen,

die recht klar in der eigenen Vorstellung existieren. Als Problem erscheint dabei die jeweils

andere Seite, die einen selbst an der Verwirklichung der Ziele hindert. Grundsätzlich habe

man mit der Gegenseite kein Problem, wenn sie einen nur nicht immer behindern würde.

Kalte Konﬂ ikte sind anders. „Anstelle des Feuers der Begeisterung begegnet man bei

den Konﬂ iktparteien tiefen Enttäuschungen, einer weitgehenden Desillusionierung und

Frustration. Es gibt eigentlich nichts, für das sie sich erwärmen oder begeistern könnten.“

(Glasl 2013, S. 80). Bei kalten Konﬂ ikten gibt es auch innerhalb der Konﬂ iktparteien oft

keine oder nur wenig Verbindungen und gemeinsam abgestimmte Aktionen. Das gemein-

schaftliche Selbstwertgefühl, das bei heißen Konﬂ ikten beobachtet werden kann, ist bei

kalten Konﬂ ikten aufgelöst. Jeder kämpft für sich, es fehlt ein positives Leitbild. Das

fehlende Selbstbewusstsein führt allerdings nicht dazu, nachzugeben oder einzulenken. Im

Gegenteil – die anderen sind ja noch viel schlimmer und haben noch viel weniger recht.

Entsprechend der unterschiedlichen Charakterisierungen dieser beiden Konﬂ ikttypen

ergeben sich auch unterschiedliche Ansätze zur Intervention bzw. zur Bearbeitung.

Bei heißen Konﬂ ikten ist es oft schwieriger, die Konﬂ iktparteien dazu zu bewegen, die

Rahmenbedingungen infrage zu stellen oder zu ändern. Sie wollen weiterhin inhaltlich

„kämpfen“ (sie sind schließlich von sich und ihrer Lösung überzeugt). Deshalb sollte sich

eine Führungskraft bei der Intervention um die Bereitschaft beider Seiten bemühen, ge-

meinsam an der Beziehung zu arbeiten, etwa offen aufeinander zuzugehen.

Bei kalten Konﬂ ikten, bei denen sich die Gegner eingegraben haben und ggf. sogar leug-

nen, dass ein Konﬂ ikt besteht, sollte man hingegen auf Eskalation setzen. Konﬂ iktgegner

sind hier meist offener für strukturelle Änderungen, denn in der Situation des kalten Konﬂ ik-

tes ist man festgefahren, es geht nichts vor und nichts zurück. Eine Eskalation des Konﬂ iktes

bringt wieder Bewegung hinein. Letztlich sind die Gegner beide erleichtert, wenn sich ir-

gendetwas ändert, und seien es die Rahmenbedingungen. Dies bietet dazu noch die Möglich-

keit, sein Gesicht zu wahren, denn unter diesen neuen Umständen ist alles etwas ganz

anderes. Man kann also neu nachdenken, ohne gleich Zugeständnisse machen zu müssen.

Durch sukzessiven Vertrauensaufbau kann der Konﬂ ikt dann langsam wieder erwärmt wer-

den. Man kommt wieder ins Gespräch, was ein Engagement hin zu einer Lösung fördert.

4.4.2.3 Einteilung nach Eskalationsstufen

Das Phasenmodell der Eskalation beinhaltet neun Stufen (vgl. im Folgenden Glasl 2013,

S. 211 ff.). Eskalation meint hier: Stufen in den Abgrund. Zu Beginn ist der Konﬂ ikt

noch harmlos, die Betroffenen könnten ihn noch selbst lösen. Geschieht dies nicht, gibt

4.4 Konﬂ iktmanagement

150

es typische Verhaltensweisen, wie sich ein Konﬂ ikt verschärft, um schließlich in der

Katastrophe zu enden: dem gemeinsamen Untergang.

Die neun Eskalationsstufen sind folgende:

• Verhärtung : Standpunkte verhärten sich hin und wieder und prallen auf jene der Ge-

genseite. Gelegentlich sind (verbale) Ausrutscher oder Verkrampfungen festzustellen,

es entsteht ein Bewusstsein für die bestehenden Spannungen, die an Personen festge-

macht werden.

• Debatte : Auf der zweiten Stufe beginnt man für ein Publikum zu sprechen, um Punkte

zu machen. Es kommt zur Polarisierung im Denken, Fühlen und Wollen, was in

Schwarz-Weiß-Denken mündet. Man argumentiert rational und versucht die Oberhand

zu behalten.

• Taten : „Den Worten müssen Taten folgen“, so die Ansicht, Worte würden ohnehin

nichts mehr bewirken. Die Strategie der vollendeten Tatsachen wird verfolgt. Man ver-

liert die Empathie für den Gegner. Geäußertes und gezeigtes Verhalten weichen vonei-

nander ab.

• Koalitionen : Man manövriert sich gegenseitig in negative Rollen hinein und bekämpft

sich. Der Gegner wird mit Klischees, Imagekampagnen und Stereotypen zum Feindbild

aufgebaut. Dabei werden Verbündete gesucht, symbiotische Bündnisse eingegangen.

• Gesichtsverlust : Der Gegner wird öffentlich und direkt angegriffen, um ihm einen

„Gesichtsverlust“ zuzufügen. Inszenierte Demaskierungsaktionen. Rückwirkende

Aha-Erlebnisse, Ekel. Isolation. Ausgestoßensein.

• Drohstrategien : Drohung und Gegendrohung, Setzen von Ulitmaten. Dadurch bringt

man sich selbst in Zugzwang, weiterzumachen.

• Begrenzte Vernichtungsschläge : Das Menschliche zählt nicht mehr, es gibt „Verlus-

te“ auf beiden Seiten. Die Wertung dieser Verluste wird dabei ins Gegenteil verkehrt.

Derjenige mit den kleineren Verlusten wird als der Gewinner dargestellt.

• Zersplitterung : Das gegnerische System wird paralysiert, abgeschnitten von jeder

Versorgung. Vitale Systemfaktoren werden zerstört, dadurch wird das System unsteu-

erbar, bis er gänzlich zerfällt.

• Gemeinsam in den Abgrund : Auf der letzten Stufe gibt es kein Zurück mehr. In der

totalen Konfrontation gilt es, den Gegner um jeden Preis zu vernichten. Dabei wird

teilweise irrational auch der Verlust der eigenen Existenz in Kauf genommen, Hauptsa-

che der Gegner fällt mit (Abb. 4.6 ).

In der Gesamtsicht der neun Stufen und drei Phasen zeigen sich somit folgende Orien-

tierungen: Zu Beginn herrschen noch kooperative Einstellungen vor, die sich mit Wettbe-

werbsaspekten mischen. Man will seine Interessen durchsetzen, ist für eine einvernehmliche

Lösung (Win-win-Situation) jedoch prinzipiell offen. Danach tritt eine Polarisierung auf,

die durch eine Win-lose-Haltung gekennzeichnet ist. Man ist vom eigenen Sieg überzeugt

und bietet dem Gegner daher verschiedenerlei Anlässe, seine aussichtslose Lage zu erken-

nen. Die Einstellung in der letzten Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass beide erkennen,

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

151

dass es nichts mehr zu gewinnen gibt (Lose-lose- Situation). Die Strategie zielt somit darauf

ab, den Sieg (nicht den Gewinn) durch geringe eigene Verluste zu erreichen bzw. zu doku-

mentieren.

Glasls Stufenmodell gibt Führungskräften eine Orientierung, von wem eine Konﬂ iktin-

tervention ausgehen kann: von der Gruppe selbst und der Führungskraft (in Phase I), von

externen Mediatoren (in Phase II) oder von einer außenstehenden Autorität (in Phase III).

4.4.3

Konfliktintervention und -lösung

Konﬂ iktlösungsstrategien

Konﬂ iktlösungsstrategien sind grundlegende Muster der Konﬂ iktlösung (vgl. hierzu

ausführlich Schwarz 2014 , S. 277 ff.).

• Flucht : Flucht ist zur Lösung von Konﬂ ikten ein grundlegendes menschliches Verhal-

tensmuster, das instinktiv zum Einsatz kommt. Zumindest kurzfristig lässt sich ein

Konﬂ ikt (ein Problem) schnell und einfach lösen, indem man sich von ihm entfernt.

Alltägliche Beispiele sind Fahrerﬂ ucht nach einem Unfall, die „Flucht in Arbeit“ oder

auch das „krank werden“ (was durchaus unbewusst geschieht und psycho-somatisch

bedingt ist), um Konﬂ ikten am Arbeitsplatz aus dem Weg zu gehen.

• Vernichtung : Die Strategie, die hinter dieser Konﬂ iktlösung steht, ist der Kampf,

durch den versucht wird, den Konﬂ iktgegner und damit den Konﬂ ikt aus der Welt zu

schaffen. Häuﬁ g kommt diese Strategie zum Einsatz, wenn bemerkt wird, dass Flucht

den Konﬂ ikt nicht lösen kann. Die Vernichtung erfolgt heutzutage symbolisch bzw.

durch sozialen, nicht durch körperlichen Tod des Gegners. Alltagsbeispiele sind Fir-

menübernahmen, Entlassung, Versetzung, Scheidung etc.

• Unterordnung : Der erwartete Ausgang des Kampfes wird gedanklich vorweggenom-

men. Das Prinzip lautet: „lieber Sklave als tot“. Grundsätzlich (und darauf baut die

Hoffnung des sich Unterordnenden) ist das Verhältnis der Über- und Unterordnung

langfristig wieder auﬂ ösbar und sogar umkehrbar.

Abb. 4.6 Stufenmodell der Konﬂ ikteskalation nach Glasl. Quelle: Glasl 2013, S. 216 ff.

4.4 Konﬂ iktmanagement

152

• Delegation : Delegation meint in diesem Kontext, dass die Verantwortung für die Kon-

ﬂ iktlösung an eine dritte Stelle delegiert wird, die selbst nicht in den Konﬂ ikt involviert

ist. Schiedsrichter in Sport, Politik oder Wirtschaft (Schiedsgericht) bzw. die Institution

der Gerichte selbst beruhen auf diesem Prinzip.

• Kompromiss : Um einen Kompromiss zu ﬁ nden, müssen die Konﬂ iktparteien in der

Lage sein, zu einem gewissen Teil Verständnis für Bedürfnisse oder Interessen der Ge-

genseite aufzubringen, um dadurch eine Teileinigung zu erzielen. Während ein Teil der

Interessen, Forderungen oder Bedürfnisse der Konﬂ iktgegner erfüllt wird, bleibt ein an-

derer Teil allerdings unerfüllt. Beim Kompromiss steigt die Akzeptanz der Lösung.

• Konsens : Einen Konsens zu erzielen, kann als die qualitativ hochwertigste Konﬂ iktlö-

sung bezeichnet werden, da hier alle Bedürfnisse und Interessen der Konﬂ iktparteien

zu deren Zufriedenheit erfüllt werden. Dies bedeutet allerdings nicht, dass ihre ur-

sprünglichen Forderungen vollständig erfüllt werden. Man trifft sich nicht in der Mitte,

sondern an einem zuvor unbeachteten Punkt, der zu Konﬂ iktbeginn meist außerhalb der

eigenen Wahrnehmung lag.

Praxis

Beispiel für einen Konsens

Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der

andere geschlossen. Sie zanken herum, wie weit man es öffnen soll: einen Spalt weit,

halb-, dreiviertel offen. Keine Lösung befriedigt beide.

Die Bibliothekarin kommt herein. Sie fragt den einen, warum er denn das Fenster

offen haben möchte. „Ich brauche frische Luft.“

Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat. „Wegen der

Zugluft.“

Nach kurzem Nachdenken öffnet sie im Nebenraum das Fenster weit. Auf diese

Weise kommt frische Luft herein, ohne dass es zieht.

Quelle: Fisher et al. ( 2002 , S. 68)

Eine Partei allein kann auch mit dem besten Vermittler keinen Konsens erreichen, wenn

die Gegenpartei nicht auch ihre Ziele, Wünsche und Interessen offenbart. Auf den Um-

gang mit dieser Problematik gehen das Harvard-Konzept (vgl. hierzu Fisher et al. 2002 )

und die Methode der Mediation (vgl. hierzu Hertel 2013 ) ein.

4.4.4

Lösungen verhandeln mit dem Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept ist entstanden aus der wissenschaftlichen Auswertung erfolgreicher

Konﬂ iktlösungen in Politik, Wirtschaft und Institutionen. Es liefert ein Modell, wie Ver-

handlungen ablaufen sollten, um zum Konsens zu ﬁ nden. „Verhandeln ist eine Grundform,

Gewünschtes von anderen Leuten zu bekommen. Es ist wechselseitige Kommunikation

mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

153

gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat.“ (Fisher et al. 2002 , S. 15). Verhan-

deln ist somit eine Möglichkeit, soziale Konﬂ ikte kommunikativ auszutragen.

In Verhandlungen besteht ein Grundbedürfnis darin, der Gegenseite die jeweils eigene

Position deutlich zu machen, um dadurch die eigenen Interessen aufzuzeigen. Die eigene

Position wird dabei meist als unverrückbar kommuniziert, um die Interessen gegen An-

griffe zu schützen. Dieses Positionsgerangel sorgt allerdings auch dafür, dass sich Konﬂ ik-

te und Verhandlungen festfahren und immer mehr verhärten. „Je mehr Sie die Gegenseite

davon überzeugen, dass Sie Ihre Ausgangsposition nicht ändern können, umso schwerer

wird es dann, dies doch noch zu tun.“ (Fisher et al. 2002 , S. 23). Die Verhandlungsmetho-

de nach dem Harvard-Konzept versucht nun einen Leitfaden an die Hand zu geben, um ein

solches Dilemma von vornherein zu verhindern und den Verhandelnden die Möglichkeit

zu geben, ihre Interessen zu verfolgen, ohne sich dabei jedoch an bestimmte Positionen zu

binden. Ziel des Vorgehens in fünf Stufen ist ein Konsens, in dem beide Verhandlungspart-

ner als Gewinner hervorgehen (Win-win-Situation).

• Menschen und Probleme trennen

Jeder Mensch ist anders als andere und reagiert auch anders, selbst wenn er ein und demsel-

ben Problem ausgesetzt ist. Entsprechend reagieren Menschen auch in ähnlichen Verhand-

lungssituationen unterschiedlich. Die Reaktion und das Verhalten in Verhandlungen sollten

daher entsprechend vom eigentlichen sachlichen Problem getrennt betrachtet werden.

• Interessen und Positionen trennen

Interessen und Positionen hängen zusammen, da Positionen von Interessen bestimmt wer-

den. In der Regel werden in Verhandlungen nur Positionen diskutiert. Interessen dienen

allenfalls zu Beginn dazu, Positionen zu bestimmen, im Verlauf der Verhandlungen wer-

den sie dann aber meist nicht mehr intensiv betrachtet. Dies kann sich zu einem folgen-

schweren Fehler entwickeln. Um nämlich einen Konsens zu erzielen, ist die Betrachtung

und Verhandlung von Positionen meist nicht ausreichend, denn dieser verlangt Lösungen,

die außerhalb der bisherigen Wahrnehmung liegen und dennoch die Bedürfnisse der Ver-

handlungspartner befriedigen. Für einen Konsens ist es also geradezu notwendig, neue

Positionen einzunehmen. Hierfür ist es wiederum erforderlich, Interessen und Positionen

zu trennen.

• Vorteilsoptionen für alle entwickeln

Im dritten Schritt wird geklärt, wie eine Lösung aussehen müsste, mit der die Konﬂ iktpar-

teien gleichermaßen zufrieden sein könnten. Um dies zu erreichen, sollte man verschie-

denste Optionen suchen und bewerten. Dabei ist es wichtig, den Suchprozess zeitlich

vom Bewertungsprozess zu trennen (also zuerst zu suchen und zu sammeln und erst nach

Abschluss der Suchphase das Gesammelte einzeln zu prüfen und zu bewerten). Darüber

4.4 Konﬂ iktmanagement

154

hinaus ist es sinnvoll, statt nach einer Lösung nach mehreren zu suchen, um anschließend

die beste auswählen zu können. Darüber hinaus sollte der Fokus nicht nur auf die eigenen

Vorteile und Problemlösungen gerichtet werden.

• Neutrale Beurteilungskriterien anwenden

Wenn die Gegenpartei einen Lösungsvorschlag unterbreitet, der sich eigentlich ganz gut

anhört, fragt man sich oft instinktiv: „Wo ist der Haken an der Sache?“ Um einer vorschnel-

len Reaktion vorzubeugen, sollte man den entsprechenden Lösungsvorschlag anhand ob-

jektiver Kriterien bewerten. Dies bestätigt im Optimalfall nicht nur den Lösungsvorschlag,

sondern kann auch neues und gegenseitiges Vertrauen der Verhandlungspartner fördern.

Als objektive Kriterien eignen sich besonders solche, die auf Fairness, Effektivität oder

wissenschaftlicher Sachbezogenheit (z. B. Gutachten) beruhen. Die Forderung in dieser

Stufe, neutrale Beurteilungskriterien heranzuziehen, unterstreicht somit das Grundprinzip

des Harvard-Konzepts „Hart in der Sache, weich zum Menschen“.

• Beste Alternative prüfen

Der letzte Schritt des Harvard-Konzept es ist daher darauf ausgerichtet, nicht von vornhe-

rein auf eine Verhandlung zu verzichten, wenn die Gegenseite mächtiger erscheint. Auch

in einer unterlegenen Position gibt es immer zwei Möglichkeiten: die Verhandlungslösung

annehmen oder eben nicht. Es gilt, das Beste aus einer schlechten Ausgangslage zu ma-

chen. Das Stichwort für diesen letzten Schritt heißt BATNA (Best Alternative to Negotia-

ted Agreement). Bevor die verhandelte Vereinbarung angenommen wird, sollte geprüft

werden, welches die beste Alternative zu eben dieser Vereinbarung ist. Die Klarheit über

die „BATNA“ betrifft nicht nur die eigene Situation, sondern auch die des Gegenübers. Oft

ist die BATNA nur geringfügig schlechter für einen selbst, jedoch um ein Vielfaches

schlechter für die Gegenpartei. Somit gewinnt man selbst wieder an Verhandlungsmacht,

wenn das Interesse der Gegenpartei darin bestehen muss, eine Entscheidung zugunsten der

BATNA des vermeintlich schwachen Gegners zu verhindern.

Praxis

Gehaltsverhandlung mit dem Vorgesetzten nach dem Harvard-Konzept

Ein gutes Übungsthema für die Anwendung des Harvard-Konzepts ist die Situation,

dass man sich auf eine Gehaltsverhandlung vorbereitet. Folgende Überlegungen emp-

fehlen sich für die schriftliche (!) Vorbereitung:

(1)

Trennen Sie zwischen der Person Ihres Vorgesetzten und der Sache, um die es

Ihnen geht. Gestehen Sie sich ein, ob Sie Ihren Vorgesetzten mögen oder nicht,

und überlegen Sie, welche Reaktionen und/oder Einwände Sie erwarten.

(2)

Notieren Sie Ihre Interessen und welche Position Sie folglich derzeit beziehen.

Schreiben Sie ebenfalls die Interessen und die vermutete Position Ihres Vorgesetzten

4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

155

auf. Im späteren Gespräch können Sie klären, ob Sie seine Interessen richtig iden-

tiﬁ ziert haben.

(3)

Welche Alternativen zu einer Erhöhung des Monatsgehalts gibt es, um Ihre

Interessen der Anerkennung, des Mehr an Lebensqualität oder was immer Sie mit

Ihrem Gehaltswunsch verbinden, zu verwirklichen?

(4)

Welche Kriterien legen Sie selbst an eine gute Lösung an? Welche Ihr Vor-

gesetzter?

(5)

Was ist Ihre beste Alternative, für den Fall, dass Sie mit Ihrem Anliegen nicht

erfolgreich sind? (So vermeiden Sie, dass Sie leichtfertige Drohungen ausspre-

chen oder zerknirscht klein beigeben müssen.)

4.5

Zusammenfassung

Führung ist Kommunikationsarbeit. Die Kenntnis von grundlegenden menschlichen

Kommunikationsbedürfnissen ist daher Voraussetzung, um Führungsaufgaben erfolg-

reich wahrzunehmen. Grundmodelle der Kommunikation sind das Eisberg-Modell , das

Kommunikationsquadrat sowie die Transaktionsanalyse .

Zum Führungsalltag gehört auch die Bearbeitung von Konﬂ ikten. Diese wiederum sind

entweder durch misslungene Kommunikation entstanden oder werden zumindest über

Kommunikation deutlich. Konﬂ ikte sind in Organisationen notwendig, um Regelungsbe-

darf aufzuzeigen und damit letztlich auch, um die Organisation an ein sich wandelndes

Umfeld anzupassen. Je besser und konstruktiver Führungskräfte in Unternehmen mit Kon-

ﬂ ikten umgehen können, desto efﬁ zienter wird die Konﬂ iktbearbeitung. Zur Konﬂ iktana-

lyse bietet sich die Betrachtung verschiedenster Konﬂ iktarten an. Ein Verständnis der

Eskalationsmechanismen sowie der grundsätzlichen Lösungsmöglichkeiten von Konﬂ ik-

ten dienen einer späteren Konﬂ iktintervention. Diese kann z. B. nach dem Verhandlungs-

modell des Harvard-Konzepts erfolgen.

4.6

Kontrollaufgaben

Aufgabe 4.1 Erläutern Sie knapp Kommunikationsbedürfnisse von Menschen.

Aufgabe 4.2 Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Gemäß dem Eisberg-Modell der Kommunikation hat man immer mehrere Möglichkeiten

etwas aus einer Aussage herauszuhören.

Richtig □ Falsch □

Der Sachinhalt ist der wichtigste Teil einer Aussage.

Richtig □ Falsch □

Entsprechend dem Konzept der Transaktionsanalyse ist es in Führungssituationen

wichtig, aus Sicht des „ Eltern-Ich “ zu kommunizieren.

Richtig □ Falsch □

4.6 Kontrollaufgaben

156

Nachdem Mitarbeiter rund 12 % ihrer Arbeitszeit damit verbringen Konﬂ ikte auszutra-

gen, sollten Führungskräfte versuchen, Konﬂ ikte zu vermeiden oder zu unterbinden.

Richtig □ Falsch □

Konsens ist die beste Form der Konﬂ iktlösung.

Richtig □ Falsch □

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4 Kommunikationspsychologische Grundlagen der Führung

157

U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_5

Führungstheorien und -modelle

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• einen Überblick zu zentralen Führungstheorien und -modellen,

• welche Persönlichkeitseigenschaften Führungserfolg unterstützen,

• zwischen welchen Führungsstilen Führende wählen können,

• wie Führung an unterschiedliche Situationen angepasst werden kann,

• wie Vorgesetzte begeisternd führen können,

• wie Mitarbeiter zu selbstgesteuertem Handeln angeregt werden können und

• worin die systemischen Herausforderungen der Führung liegen.

5.1

Führungsansätze im Überblick

Führungstheorien versuchen die Frage zu beantworten, wovon der Erfolg personaler Füh-

rung abhängt. Diese Aufgabenstellung ist zentraler Gegenstand der Führungsforschung

und hat im Zeitverlauf zu verschiedenen Ansätzen mit speziﬁ schen Schwerpunkten ge-

führt und bringt weiterhin mehr oder weniger neue Führungskonzepte hervor. Dabei ﬁ ndet

Führungsforschung immer eingebettet in das Denk- und Wertesystem mit den vorherr-

schenden Menschenbildern des historisch-gesellschaftlichen Umfeldes statt. Auch die je-

weiligen Produktionssysteme mit ihrem grundsätzlichen Wandel hin zu postfordistischen

und agilen Strukturen beeinﬂ ussen das Führungsverständnis. Hinzu kommen globale, inter-

kulturelle Einﬂ üsse, die sich auf das Entstehen und die Weiterentwicklung von Führungs-

ansätzen auswirken (vgl. Lang und Rybnikova 2014a, S. 15 ff.). Im Folgenden werden fünf

zentrale Perspektiven der Führungsforschung dargestellt (vgl. zu einer umfassenden

Übersicht Wunderer 2011 , S. 273 sowie grundsätzlich z. B. Weibler 2016 ; Blessin und Wick

2014 ; Felfe 2014 ):

158

• Eigenschaftsbasierter Ansatz

• Verhaltensansatz

• Situationsansatz

• Transformationaler Ansatz

• Systemischer Ansatz

Die dabei betrachteten Führungstheorien sind in Abb. 5.1 mit wesentlichen Autoren und

Veröffentlichungen auf einer Zeitleiste dargestellt, ohne dass damit ein exakte „Geburts-

stunde“ des jeweiligen Ansatzes verbunden ist. Dabei wirken Führungstheorien aus frühe-

ren Jahrzehnten in unterschiedlichem Maße auf die modernen Führungsansätze ein und

haben weiterhin Einﬂ uss. Eine grundsätzliche Entwicklung in der inhaltlichen Ausrich-

tung der Führungstheorien hat im Zeitablauf weg von der Betrachtung der Führung als

Austauschbeziehung ( transaktionale Führung ) hin zur Führung als Begeisterung der

Mitarbeiter ( transformationale Führung ) stattgefunden. Die aktuellen Entwicklungen,

die sich mit weiblichem Führungsverhalten und dem „Managing von Diversity “ befassen,

werden in Abschn.7.2 dieses Buches dargestellt. Das führungsethische Themenfeld des

„bad leadership“ wird in Abschn.1.4.5 diskutiert.

Eigenschaftsansatz

Max Weber: Charisma-Theorie

Carlyle: „Great Man“-Theorie

Verhaltensansätze

Reddin: 3-D-Modell

Lewin/Lippitt/White:

„Iowa-Stile“

Tannenbaum/Schmidt:

Führungsstilkontinuum

Mehrdimensional:

Eindimensional

Max Weber

Führungsstile

Blake/Mouton:

Managerial Grid

Transaktionale Führung

Transformationale Führung

Situative Ansätze

Fiedler: Kontingenzmodell

Hersey/Blanchard: Reifegradmodell

House: Weg-Ziel-Theorie

Vroom/Yetton: Situationsanalytisches

Entscheidungsmodell

1841

2016

1958

1921/22

1977

1939

1953

1964

1970

1967

1973

1969

1985 1991

2006

Transformationale Ansätze

House: Neo-Charismatische Führung

Bass: Leadership

Manz/Sims: Super Leadership

Systemische Führung

1971

Zweidimensional:

Pearce/Sims: Shared Leadership

2000

1999

Fleishman:

Ohio-State-

Leadership-

Quadrant

Bass/Steidlmeier: Authentische Führung

Abb. 5.1 Ausgewählte Führungstheorien im chronologischen Überblick. Quelle: eigene Darstellung

5 Führungstheorien und -modelle

159

5.2

Eigenschaftsbasierte Ansätze

Der eigenschaftsbasierte Ansatz der Führung geht von einer individuenzentrierten, auf die

Persönlichkeit des Führenden fokussierten Perspektive zur Erklärung von Führungserfolg

aus. Die Führungskraft mit ihren überdurchschnittlich ausgebildeten kognitiven Eigen-

schaften und ihrer Führungspersönlichkeit wird dabei als zentraler Faktor für den

Führungserfolg gesehen. Hinzu kommt in diesem seit Mitte des 19. Jahrhunderts disku-

tiertes Ansatzes, dass die Führungseigenschaften vererbt werden. In der Konsequenz be-

deutet dies ein sehr diskriminierendes Gesellschaftsbild, das Menschen dauerhaft in

Führende und Geführte einteilt.

5.2.1

Eigenschaftsansatz – „great man theory“

Dieser Theorie liegt die Vorstellung zugrunde, dass sich Führung alleine durch die Person des

Führers erklären lässt (vgl. im Folgenden Staehle 1999 , S. 305 ff.; Blessin und Wick 2014 ,

S. 48 ff.). Bestimmte, angeborene Eigenschaften prädestinieren wenige Menschen, Führung

auszuüben. Dabei werden diese Eigenschaften als stabil, d. h. als situationsinvariant angese-

hen (vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 458). Sie müssen zudem geeignet sein, persönliche

Entscheidungen und individuelles Verhalten der Führungskräfte zu beeinﬂ ussen und vorherzu-

sagen (vgl. Weibler 2016 , S. 98). Dieser Ansatz resultiert aus den gesellschaftlichen Idealen der

zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, welches durch ein soziald arwinistisches Elitedenken ge-

prägt war. Erfolgreiche Industrieführer wie Alfred Krupp und Werner von Siemens sowie mi-

litärische Führer wie Paul von Hindenburg und Helmuth von Moltke beeindruckten in

Deutschland durch ihre Erfolge, die sie basierend auf alleinigen, einsamen Entscheidungen

hervorbrachten ( great man theory ) (vgl. Carlyle 1841 ; Galton 1869 ). Dem Ansatz liegt zu-

dem die Vorstellung zugrunde, dass die notwendigen Persönlichkeitsmerkmale insbesondere

bei führenden Vertretern der zentralen Gesellschaftsschichten wie Militär, Klerus, Adel und

Industrie zu ﬁ nden seien und dort vererbt würden (vgl. Weibler 2016 , S. 98). Durch diesen

elitären Führungsansatz werden partizipative Führungsforderungen verneint und konsequent

ausgegrenzt. Korrespondierend zu dem Eigenschaftsansatz der Führung wirkt das mechanisti-

sche Menschenbild nach Taylor in Bezug auf die Mitarbeiter (vgl. Taylor 1917 ). Arbeiter sind

aufgrund ihrer begrenzten intellektuellen Fähigkeiten nicht für dispositive Aufgaben einsetzbar

und benötigen somit einen starken Führer.

Die zentrale Frage im eigenschaftsgestützten Führungsansatz lautet: Welche Eigenschaften

unterscheiden eine erfolgreiche von einer erfolglosen Führungskraft ? Dabei könnte es genau

eine Eigenschaft sein ( „unitary trait theory“ ) oder eine Kombination aus mehreren

Eigenschaften („constellation of traits theory“ ), welche den Unterschied ausmachen. In

Konsequenz dazu richtete die Forschung in der Zeit zwischen 1900 und 1950 ihren Fokus

auf die Suche und Entdeckung genau dieser Führereigenschaften. Standen zuerst physische

Eigenschaften wie Größe, Stärke und Gesundheit im Vordergrund, wurden diese später

durch Persönlichkeitsmerkmale wie Intelligenz, Willensstärke und Entschlusskraft ergänzt.

5.2 Eigenschaftsbasierte Ansätze

160

Hintergrundinformation

Führungseigenschaften in der „ great man theory“

In einer Metaanalyse von 100 eigenschaftstheoretischen Studien wurden durch Stogdill

folgende personale Eigenschaften als zentral für den Führungserfolg identiﬁ ziert:

• Fähigkeit (Intelligenz, Urteilskraft, Ausdrucksfähigkeit usw.)

• Leistung (Wissen, Schulerfolg, sportliche Erfolge usw.)

• Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit usw.)

• Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor usw.)

• Status (sozioökonomische Position, Popularität usw.)

Letztlich konnte aber kein konsistenter Zusammenhang zwischen einzelnen Persön-

lich keitsmerkmalen und Führungserfolg belegt werden. Vielmehr zeigte sich, dass die

Situation einen erheblichen Einﬂ uss ausübt. Letztere wurde von Stogdill mit dem geis-

tigen Niveau, dem Status, den vorhandene Fertigkeiten sowie den Bedürfnissen und

Interessen der Geführten umschrieben. In Konsequenz zu der Metaanalyse konnte kein

verbindlicher Kanon von Führungseigenschaften ermittelt werden. Es ist plausibel,

dass ein Industrieführer über andere Merkmale verfügen muss, wie ein Feldherr oder

ein fürsorglicher Vertreter der Kirche. Dies zeigte sich auch darin, dass „erfolgreiche

Führer“ in ungewohnten Situationen scheiterten.

Quelle: Stogdill ( 1948 , S. 35 ff.) und Staehle ( 1999 , S. 333)

Der Eigenschaftsansatz ist als statisch zu betrachten, da er weder die Dynamik der Führungs-

situation noch eine mögliche Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen thematisiert. Auch

die Interaktion zwischen Führendem und Geführten wird nicht erfasst. Spätestens mit Beginn

der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat der Eigenschaftsansatz erheblich an Bedeutung

verloren. Dies wurde in Deutschland durch die zunehmende Demokratisierung und dem

Wunsch nach Mitsprache am Arbeitsplatz, dem steigenden Bildungsniveau sowie der Abkehr

vom Elitedenken induziert. Zudem ist Führungserfolg keiner monokausalen Erklärung zu-

gänglich, sondern bedarf einer ganzheitlichen Analyse (vgl. Staehle 1999 , S. 308; Steiger

2013 , S. 41). Auch ist aus heutiger Sicht klar, dass es kein „Führungsgen“ gibt (vgl. Van Vugt

2012 , S. 146), gleichwohl ist der Einﬂ uss von Persönlichkeitseigenschaften auf die Führungs-

effektivität zu bejahen (vgl. zu aktuellen Forschungsergebnissen Weibler 2016 , S. 105 ff.).

Hintergrundinformation

Bedeutung von Führungseigenschaften bei der Auswahl von Führungskräften

Anwendung in der Praxis ﬁ ndet das Denken des Eigenschaftsansatzes heute z. B. im-

mer noch bei der Auswahl von Führungskräften – sowohl im Rahmen der internen

Talententwicklung als auch bei der externen Rekrutierung. Oftmals ﬁ nden sich in den

Anforderungsproﬁ len für Managementpositionen typische Persönlichkeitseigen schaf-

ten wie Durchsetzungsvermögen, Extravertiertheit usw. aufgelistet, anhand derer

Führungs kräfte ausgewählt werden. Zur Erfassung dieser Eigenschaften existieren in-

nerhalb der Eignungsdiagnostik psychometrische Testverfahren, die deﬁ nierte

Persönlichkeits eigenschaften zu erfassen versuchen. Viele dieser Testverfahren orien-

5 Führungstheorien und -modelle

161

tieren sich dabei an dem „Big Five“-Modell der Persönlichkeit mit seinen Dimensionen

Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und

Gewissenhaftigkeit. Testverfahren, die hierfür eingesetzt werden, sind z. B. das NEO-

PI (Neuroticism, Extraversion Openness Personality Inventory) von Costa/McCrae

oder der 16-PF-Test (16 Persönlichkeitsfaktoren-Test) von Cattell (vgl. Kap. 2.1.1).

In einer Studie untersuchten Heidrick & Struggles im Jahr 2008, welche Eigenschaften,

Denk- und Verhaltensweisen zum Aufstieg in Spitzenpositionen deutscher Unternehmen

befähigen. Dabei wurden u. a. eine ausgeprägte Leistungsbereitschaft und Ehrgeiz ver-

bunden mit Robustheit als wesentlich identiﬁ ziert. Aber auch Durchsetzungsvermögen ,

Entscheidungsfreude, Risikobereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, Teamführung und

strategisches Verständnis gelten als unverzichtbar. Ein darauf basierendes ausgegliche-

nes, glaubwürdiges und integres Verhalten wird als zentral für die Karriere benannt.

Hinzu kommen Loyalität, Konsequenz und ein offener Umgang mit Menschen.

Heidrick & Struggles sprechen in diesem Zusammenhang von einer „deutschen

Manager-DNA“ .

Quelle: Kanning ( 2004 , S. 379); Fischhuber ( 2008 ) und Weibler ( 2016 , S. 101 ff.)

5.2.2

Charismatische Führung

Gleichsam als zugespitzte Weiterführung der “great man theory“ kann die „klassische“ cha-

rismatische Führungstheorie interpretiert werden (vgl. im Folgenden Weibler 2016 , S. 123 ff.).

Deren grundsätzliches Erkenntnisinteresse liegt darin, zu erklären, warum es einzelnen

Personen immer wieder gelingt aufgrund ihrer persönlichen Ausstrahlung andere Menschen

in ihren Bann zu ziehen. Der charismatische Führungsansatz geht in seinem Grundkonzept

auf die Forschungsarbeiten von Max Weber zur Legitimierung von Herrschaft zurück

(Weber 1980 /1922, S. 140 ff.). Weber sieht neben legaler (Bürokratie) und traditioneller

Herrschaft (Monarchie) die charismatische Führung als dritte Herrschaftsform an. Herrschaft

in diesem Sinne meint, dass Menschen den Vorgaben, Befehlen eines einzelnen Menschen

folgen. Charisma wird dabei im Gegensatz zur heutigen, oftmals inﬂ ationären Nutzung des

Wortes, mit der jegliches besondere persönliche Auftreten als charismatisch bezeichnet wird,

als eine „außeralltäglich (…) geltende Qualität einer Persönlichkeit“ gesehen, „um derentwil-

len sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens speziﬁ sch außerall-

täglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften [begabt] oder als

gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als »Führer« gewertet wird.“ (Weber 1980 /1922,

S. 140). Dabei kommt es nicht darauf an, ob diese Ausstrahlung „von irgendeinem ethischen,

ästhetischen oder sonstigen Standpunkt aus »objektiv« richtig zu bewerten sein würde“

(Weber 1980 /1922, S. 140). Es zählt nur die Bewertung durch die Beherrschten. Damit sind

auch Despoten und Diktatoren wie Adolf Hitler oder Josef Stalin als Charismatiker in diesem

Sinne einzustufen. Durch die Zuschreibung von Charisma durch die Geführten erfolgt eine

Erweiterung des Ansatzes weg von rein persönlichkeitsbezogenen Betrachtungen hin zu einer

dyadischen Perspektive , da Charisma ohne Wahrnehmung und Akzeptanz durch die

Geführten nicht entstehen kann. Die Anerkennung des Charismas bedingt auf Seiten der

5.2 Eigenschaftsbasierte Ansätze

162

Geführten eine emotionale Gefolgschaft, und „ist psychologisch eine aus Begeisterung oder

Not und Hoffnung geborene gläubige, ganz persönliche Hingabe.“ (Weber 1980 /1922,

S. 140). Damit wird offensichtlich, dass für charismatische Führung neben der rein personen-

gebundenen und durch andere Menschen attribuierten Ausstrahlung noch weitere situationa-

le, charismabedingenden Kontextfaktoren notwendig sind. Gerade, aber nicht nur, infolge

von Krisensituationen und Notlagen sind Geführte offen für eine Herrschaft durch außerall-

tägliche Führer, die die bestehenden Probleme und Herausforderungen vermeintlich oder tat-

sächlich lösen können. Gelingt es dem charismatischen Führer nicht, diese Situationen

langfristig zu bereinigen, „zeigt sich der charismatische Begnadete von seinem Gott oder

seiner magischen oder Heldenkraft verlassen“ (Weber 1980 /1922, S. 140). Charisma kann in

einer solchen Situation schwinden. Diese Führungs- bzw. Herrschaftsform ist somit labil,

zeitlich begrenzt und benötigt zu ihrer Fortsetzung den fortwährenden Erfolg.

Aufbauend auf den ursprünglichen Darstellungen von Max Weber und heutigen eigen-

schafts- und attributionstheoretischen Überlegungen lässt sich das Entstehen von Charisma

durch das prozessuale Zusammenwirken verschiedener Variablen erklären (vgl. Abb. 5.2 so-

wie Klein und House 1995 , S. 183 ff.). Auf Basis einer krisenhaften Situation auf der Meso-

oder Makroebene, d. h. auf der Ebene der Organisation oder der gesamten Gesellschaft, die

von den Betroffenen als bedrohlich empfunden wird, entsteht der intuitive Wunsch nach

Lösung dieser Situation. Dies fördert die Bereitschaft bei Menschen, einem möglichen Führer

und dessen inspirierender und Hoffnung spendender Vision zu folgen. Tritt nun ein solcher

Führer auf, der durch sein Verhalten und seine Persönlichkeit Zuversicht und Hoffnung aus-

strahlt, erfolgt die Zuschreibung des Charismas und eine entsprechende Führungsbeziehung

entsteht. Bildhaft kann dies wie folgt beschrieben werden: Ist Sauerstoff in der Luft vorhan-

den (krisenhafte Situation) und eine Funke (Führer) trifft auf entﬂ ammbares Material

(Geführte) entsteht Feuer (Charisma).

Die entstehende charismatische Beziehung führt dazu, dass die Mitarbeiter hoch moti-

viert und bereit sind, persönliche Opfer zu akzeptieren, um die Vision des Führers zu

„charismaempfängliche“ Geführte

(„entflammbares Material“) mit

dem Bedürfnis nach einem mu-

tigen“ Führer und Sicherheit.

Krisenhafte Situation in Organisation oder Gesellschaft („Sauerstoff“)

Charisma („Feuer“)

Überzeugender, visionärer Führer

(„Funke“), mit dem Potenzial

„charismatisch“ erlebt zu werden

interaktional

(„Zuschrei-

bung“)

Abb. 5.2 Zustandekommen charismatischer Führung . Quelle: nach Klein und House ( 1995 , S. 186),

ergänzt und modiﬁ ziert

5 Führungstheorien und -modelle

163

verwirklichen. Sie fühlen sich zudem in hohem Maß mit dem Führer und anderen Geführten

verbunden, sie identiﬁ zieren sich mit dieser Gemeinschaft (Klein und House 1995 , S. 187).

Eine derartige fortgesetzte Leistungsentgrenzung im Sinne einer Verausgabung für

die gesetzten Ziele, kann mittelfristig allerdings nachteilige Folgen wie Erschöpfung,

Stress usw. bei den Geführten hervorrufen (vgl. im Folgenden Weibler 2016 , S. 127 f. und

Blessin und Wick 2014 , S. 74 und S. 82 ff.). Zudem ist in Bezug auf charismatische

Führung zu berücksichtigen, da Charisma als Grundlage für ein Führungskonzept nicht

planbar ist, dass es durch das soziale Umfeld zugeschrieben werden muss, also Teil einer

interaktionalen Beziehung ist. Zudem kann Charisma als „außergewöhnliche“ Begabung

per deﬁ nitionem nur begrenzt vorhanden sein. Damit ergibt sich die konkrete Problematik,

dass durch das Ausscheiden eines charismatischen Vorgesetzten aus einer Organisation,

kein Nachfolger vorhanden ist. Daraus folgt, dass Unternehmen in hohem Maß von einzel-

nen Personen abhängig sind. Zudem ist eine charismatische Führung labil und beinhaltet

nach Max Weber die Gefahr der Vergänglichkeit, spätestens dann, wenn die Bewährung,

d. h. entsprechende Erfolge, ausbleiben.

Hintergrundinformation

Voraussetzungen charismatischer Führung

Im Zusammenhang mit charismatischer Führung beschäftigt sich ein Großteil der ein-

schlägigen Ratgeberliteratur mit der Frage, wie eine derartige Ausstrahlung durch

Führungskräfte erzeugt werden kann. Als persönliche Voraussetzungen werden hier

z. B. folgende Hinweise gegeben:

• Selbstwertgefühl entwickeln: Sich selbst wahrnehmen und akzeptieren, in sich ru-

hen. Den Gedanken verankern: „Ich bin es wert, Wirkung zu entfalten.“

• Eigene Wege einschlagen: Charisma entwickelt sich fern vom Mainstream. Wer be-

sondere Wege einschlägt und geht, kann begeistern

• Empathie entfalten: Da Charisma im Auge des Betrachters entsteht, ist es notwendig

mit anderen Menschen in Kontakt zu treten. Es ist wichtig, sich für andere zu inter-

essieren, sich in sie einzufühlen.

• Eine Vision verkörpern: Eine Botschaft haben – „Das Beste liegt noch vor uns!“.

• Wirkungsvoll kommunizieren: Körpersprache, Mimik, und Stimmlage bestimmen

mit über den charismatischen Eindruck.

5.3

Verhaltensansätze (Führungsstile)

Bei den verhaltensorientierten Führungsansätzen stehen nicht mehr die Persönlichkeits-

eigenschaften als zentrale Erfolgsvariablen im Vordergrund, sondern das bewusste und

reﬂ ektierte Agieren der Führungskräfte in Form der Art und Weise des Umgangs mit den

Mitarbeitern. Führung wird nun in gewissen Umfang als erlernbar gesehen (vgl. Stock-

Homburg 2013 , S. 484 f.), wobei implizit unterstellt wird, dass das angewandte Vorgehen

von persönlichen Einstellungen abhängig ist (vgl. Staehle 1999 , S. 334). Führungsverhalten

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile)

164

bezeichnet dabei übergreifend und grundsätzlich ein situativ angepasstes Vorgehen von

Führungskräften , während in Abgrenzung dazu unter einem Führungsstil ein tendenziell

situationsinvariantes, langfristig stabiles Verhalten verstanden wird, das gegebenenfalls

nur über bestimmte Klassen von Situationen variiert (vgl. Hentze et al. 2005 , S. 236) und

zudem auch interindividuell annähernd stabil ist (vgl. Blessin und Wick 2014 , S. 88). Ziel

der Führungsstilansätze ist es, die Efﬁ zienzwirkungen in Bezug auf Produktivität,

Effektivität und Arbeitszufriedenheit verschiedener Verhaltensmuster situationsunabhän-

gig zu bestimmen (vgl. Staehle 1999 , S. 334 f.).

Hintergrundinformation

Lassen sich konkrete, erfolgsrelevante Verhaltensweisen von Führungskräften

bestimmen?

Neben der Diskussion um situationsübergreifende konsistente Verhaltensmuster von

Führungskräften interessiert auch die Suche nach konkretem erfolgsrelevanten Detail-

verhalten von Führungskräfte, um daraus normative Empfehlungen ableiten zu können.

So gibt es mittlerweile verschiedene auf Fremd- oder Selbstbeobachtung gestützte

Studien etwas älteren Datums, die das faktische Verhalten von Führungskräften zu er-

fassen versuchen. Ergebnisse sind hier z. B. dass

• Vorgesetzte oftmals 50 und mehr Stunden pro Woche arbeiten.

• der typische Arbeitstag von Führungskräften aus sehr vielen kleinen Episoden be-

steht, die oftmals weniger als neun Minuten dauern. Nur selten wird eine Stunde

oder mehr auf denselben Vorgang verwandt.

• Vorgesetzte überwiegend mündlich kommunizieren.

• die Kontakte zu Mitarbeitern wichtig sind, aber ebenso die Kontakte zu anderen

Interessengruppen relevant sind.

• Führungskräfte eigentlich keinen festen Arbeitsplatz haben, sondern viel unterwegs

sind.

• der Arbeitstag in weit überwiegendem Maße nicht planbar und durch viele unvor-

hergesehene „ad-hoc-„ Ereignisse geprägt ist.

Letztlich handelt es sich dabei eher um Rollenspeziﬁ ka als um inhaltlich konkretisier-

tes, erfolgsrelevantes Führungsverhalten. Somit bleibt die Frage offen, welches

Verhalten Führungserfolg auslöst.

Quelle: Blessin und Wick ( 2014 , S. 87 ff.)

In Abhängigkeit der Anzahl und der Inhalte der Verhaltensdimensionen, die einem Füh-

rungsstil zugrunde liegen, wird zwischen ein-, zwei- und mehrdimensionalen Führungs-

stilkonzepten mit speziﬁ scher Ausrichtung unterschieden. Mit der Beschreibung von

idealtypischen Führungsstilen werden grundsätzliche Verhaltensweisen deﬁ niert, die

Führenden eine Orientierung zur Ausgestaltung ihrer Führung bieten. Es handelt sich da-

bei um gedankliche Überzeichnungen, die eine bessere Unterscheidung ermöglichen, in

der Praxis aber nicht in Reinform praktiziert werden (vgl. Weibler 2012 , S. 340).

5 Führungstheorien und -modelle

165

5.3.1

Eindimensionale Führungsstile (Führungsstiltypologien)

Basierend auf den theoretischen Arbeiten von Max Weber zu verschiedenen Herr-

schaftsformen (legale, traditionelle und charismatische) begann die „modernere“ Führungs-

stildiskussion in den 20er-Jahren des 20 Jahrhunderts. Zu den nachfolgend dargestellten

vier, auf Weber´s Ideen zurückgehenden, idealtypischen Führungsstilen gehört auch der

charismatische Führungsstil (vgl. Weber 1980/1922, S. 122 ff. sowie Staehle 1999 ,

S. 309 ff.). Dabei nimmt dieser insofern eine Sonderstellung ein, als dass es sich hier ei-

gentlich um keinen echten Verhaltensansatz handelt. Charismatisches Verhalten im ur-

sprünglichen Sinn ist nicht erlernbar, sondern kann sich nur auf Basis einer interaktionalen

Zuschreibung konstituieren.

• Patriarchalischer Führungsstil

Die Autorität des Familienvaters ist Vorbild für diesen Führungsstil. Der Patriarch sorgt

sich um seine Mitarbeiter, erwartet dafür Loyalität und Gehorsam. Es gibt nur einen

Entscheider und keine Delegation von Befugnissen.

• Charismatischer Führungsstil

Die Autorität des Führenden gründet sich auf einzigartige Persönlichkeitsmerkmale.

Solche Führer beziehen ihren Erfolg vor allem aus ihrem persönlichen Auftritt und

weniger aus Führungsstrukturen etc.

• Autokratischer Führungsstil

Autokratisch führende Vorgesetzte sind besonders in großen Organisationen anzutref-

fen. Sie bedienen sich eines umfangreichen Führungsapparates (Hierarchie), in dem

nachgelagerte Instanzen die Entscheidungen durchzusetzen haben. Es besteht kaum

direkter Kontakt zwischen Führer und Geführten.

• Bürokratischer Führungsstil

Dieser Führungsstil stellt eine weitere Entpersönlichung der Führung dar. Der Führer

bedient sich im extremen Ausmaß formaler Regeln und Organisationsanweisungen.

Ein Kontakt zu den Geführten ist dabei nicht notwendig. Der Sachverstand des Büro-

kraten ersetzt die Willkür des Autokraten.

Den sozialpsychologischen Ursprung ﬁ ndet die Führungsstildiskussion in den Experimenten

der sog. Iowa-Studien (vgl. Lewin et al. 1939 , S. 271 ff.). Hier wurden in einer Laborsituation

die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile als unabhängige Variable auf das

Verhalten von Kindern, die Papiermasken bastelten, untersucht (vgl. Hentze et al. 2005 ,

S. 237 ff.). Differenzierendes Merkmal der eingesetzten Führungsstile war die

Entscheidungsbeteiligung der Geführten. Durch eine dichotomisierende Gegenüberstellung

wurden der autoritäre und der demokratische Führungsstil deﬁ niert. Als im Verlauf der

Studien ein demokratisch führender Leiter die Kontrolle über seine Gruppe Jugendlicher

verlor und diese in großem Maße sich selbst überließ, entstand aus dieser Beobachtung her-

aus der Laissez-faire-Stil. Die Führungsstile sind in der Übertragung auf die Arbeitswelt wie

folgt charakterisiert (vgl. Hintz 2011 , S. 40; Weibler 2016 , S. 312 f.).

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile)

166

• Autoritärer Führungsstil

Die Führungskraft gestaltet, setzt Ziele und bestimmt Aufgaben, ohne dass die

Untergebenen beteiligt werden. Das Verhältnis von Führenden und Mitarbeitern beruht

auf Befehlen und Gehorsam. Der Führende ordnet alles im Detail an und die Mitarbeiter

führen es entsprechend aus.

• Kooperativer (demokratischer) Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil bindet der Führende die Mitarbeiter ein, um Ziele und

Aufgaben gemeinsam zu besprechen. Der Führende und die Mitarbeiter machen

Lösungsvorschläge, die gleichrangig behandelt werden. Die Führungskraft informiert

und unterstützt die Mitarbeiter, damit sie ihre Aufgaben selbstständig erledigen können.

• Laissez-faire-Stil

Dieser Stil kann eigentlich nicht als Führung bezeichnet werden, da er durch die

Abwesenheit von Führungsmaßnahmen geprägt ist und keine Zielorientierung besitzt.

Der Vorgesetzte gibt auf Fragen der Mitarbeiter Antworten, agiert ansonsten aber pas-

siv und initiativlos. Der Laissez-faire-Stil ist Ausdruck einer distanzierten und desinte-

ressierten Führungseinstellung. Der Vorgesetzte bietet keine Unterstützung und hält

sich aus Gruppenprozessen heraus.

Die in den Iowa-Studien beobachtete leichte Vorteilhaftigkeit des demokratischen Füh-

rungsstils konnte nachfolgend nicht bestätigt werden (Blessin und Wick 2014 , S. 102 f.).

Zudem zeigte sich, dass die Konzentration auf die beiden Extreme „autoritär“ und „demo-

kratisch“ unzureichend ist, da keine hybriden Handlungsmuster vorgesehen waren, was

nicht der Führungspraxis entspricht.

Diesem Deﬁ zit wurde mit der Entwicklung von Führungsstilkontinuen begegnet. Mit

der Einführung dieser Modelle wurde die eindimensionale Betrachtungsweise von

Führungsstilen dahingehend weiterentwickelt, dass sich jede Führungsstilvariante auf der

Grundlage eines festgelegten Verhaltenskriteriums auf einem Kontinuum von zwei gegen-

sätzlichen Polen einordnen lässt. In ihrem populären Ansatz formulierten Tannenbaum und

Schmidt 1958 die Frage, wie sich Führende gegenüber Mitarbeitern in dem Kontinuum zwi-

schen autoritärer und demokratischer Führung verhalten sollten. Aus Beobachtungen in

Führungstrainings entwickelten sie ein Führungsstilkontinuum , das nach dem Ausmaß der

Führungsautorität und der Mitarbeiterpartizipation gestaffelt ist und sieben Führungsstile un-

terscheidet (vgl. Abb. 5.3 ). Zur Wahl des effektiven Führungsverhaltens fordert das Modell,

dass die Führenden die Situation (z. B. Größe des Unternehmens, Unternehmenskultur,

Eigenschaften der Arbeitsgruppe, verfügbare Zeit usw.), sich selbst (z. B. Wissen und Können,

individueller Lebenshintergrund, eigene Wertvorstellungen, Vertrauen in die Mitarbeiter

usw.) sowie die Mitarbeiter (z. B. Erfahrung, Sicherheitsbedürfnis, Kenntnisse, Erwartungen

an die Führungskraft usw.) betrachten und darauf basierend ihre Entscheidung treffen (vgl.

Tannenbaum und Schmidt 1958 , S. 98 ff. sowie Weibler 2016 , S. 314 ff.). Dadurch wird erst-

malig die Situation modellhaft berücksichtigt. Zudem wurden anstatt von Idealtypen prakti-

kable Realtypen von Führungsstilen deﬁ niert. Allerdings konnten mit dem Modell keine

5 Führungstheorien und -modelle

167

empirischen Erfolgswirkungen in Bezug auf Leistungserbringung bzw. Mitarbeiterzufrie-

denheit nachgewiesen werden.

Nach diesem Modell würde ein durchaus entscheidungsfreudiger Vorgesetzter, der eine

erfahrene Arbeitsgruppe anleitet, der seinen Mitarbeitern großes Vertrauen in deren

Expertise entgegenbringt und der auch weiß, dass die Geführten sich einbringen wollen,

eher einen kooperativen bzw. eventuell einen delegativen Führungsstil umsetzen.

5.3.2

Zweidimensionale Führungsstilansätze: Ohio-State-

Leadership- Quadrant und Grid-Ansatz

A n der Ohio-State-University entwickelte eine Forschergruppe, beginnend ab 1945, zu der

u. a. Stogdill, Coons, Halpin und Fleishman gehörten, ein differenzierteres Modell des

Führungsverhaltens. Auf der Basis empirischer Daten aus Interviews zu Führungssituationen

wurden inhaltsanalytisch neun verschiedene Führungsdimensionen herausgearbeitet. Mittels

weiterführender Faktoranalysen wurden diese erst auf vier und schließlich dann auf zwei

voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens reduziert: „ Consideration “

(Mitarbeiterorientierung) und „ Initiating Structure “ (Aufgabenorientierung) (vgl. Fleishman

1953 , S. 153 ff.; Halpin und Winer 1957 sowie Hentze et al. 2005 , S. 209 ff.). Zur Messung

dieser beiden Führungsdimensionen wurde der LBDQ ( Leader Behaviour Description

Questionnaire ) (Halpin 1957 ) entwickelt, mit dem weitere Untersuchungen zur Bestätigung

der beiden Führungsdimensionen vorgenommen wurden. Auf Basis der Forschungsergebnisse

erfolgte eine Abkehr von der eindimensionalen Charakterisierung von Führungsstilen.

Entscheidungsspielraum

des Vorgesetzten

Mitwirkungs- und

Entscheidungsspielraum

der Mitarbeiter

Vorgesetzter ent-

scheidet und ord-

net an, ohne Kon-

sultation der MA.

Vorgesetzter entscheidet,

er ist aber bestrebt, die

MA von seinen Ideen zu

überzeugen, bevor er

diese anordnet.

Vorgesetzter entschei-

det, er gestattet jedoch

Fragen zu seinen Ent-

scheidungen, um Ak-

zeptanz zu erreichen.

Vorgesetzter informiert seine

MA über seine beabsichtigte

Entscheidung. Die MA haben

die Möglichkeit, ihre Meinung

zu äußern, bevor die endgül-

tige Entscheidung getroffen ist.

Die Gruppe entwickelt Vor-

schläge. Aus der Zahl der

gemeinsam gefundenen

Lösungen entscheidet sich

der Vorgesetzte für eine.

Die Gruppe entscheidet,

nachdem der Vorgesetzte

das Problem und die Gren-

zen des Spielraums aufge-

zeigt hat.

Die Gruppe ent-

scheidet. Der Vor-

gesetzte fungiert

als Koordinator.

autoritärer Führungsstil

partizipativer Führungsstil

autoritär

patriarchalisch

informierend

beratend

kooperativ

delegativ

teil-autonom

Abb. 5.3 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt. Quelle: Tannenbaum und Schmidt

( 1958 , S. 96); modiﬁ ziert nach Wunderer ( 2011 S. 209)

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile)

168

• Mitarbeiterorientierte Führung

Der Führende geht davon aus, dass über das Interesse am Menschen auch die

Begeisterung an der Arbeit entsteht, sodass im Ergebnis eine hohe Leistung erzielt

werden kann. Solche Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern, gehen auf deren

Sorgen ein und kümmern sich um ihr beruﬂ iches Weiterkommen. Respekt, Freund-

lichkeit, Vertrauen, Rücksichtnahme und Wertschätzung prägen den Umgang.

• Aufgabenorientierte Führung

Die Führungskraft richtet ihr Hauptaugenmerk auf den technischen Ablauf und die

geforderte Leistungsmenge. Sie deﬁ niert die Aufgabe, sichert die Kooperation in der

Gruppe und erlässt Vorschriften zur Erreichung der Ziele .

Zentrales Ergebnis der Ohio-Studien war somit, dass Aufgaben- bzw. Mitarbeiter-

orientierung nicht sich gegenseitig ausschließende Pole einer Dimension sind, sondern von-

einander unabhängig wirken und damit miteinander kombinierbar sind (vgl. Steinmann

et al. 2013 , S. 608). Eine Führungskraft kann sowohl Rücksichtnahme als auch Leistungsori-

entierung zum gleichen Zeitpunkt zeigen. Auf Basis der beiden Verhaltensdimensionen und

deren jeweiliger dichotomer Ausprägung von hoch und niedrig werden vier grundsätzliche

Führungsstile unterschieden, die im sogenannten Ohio-State- Leadership - Quadranten

zusammengefasst sind (vgl. Abb. 5.4 ). Die normative Schlussfolgerung aus dem Leader-

ship-Quadranten war, dass ein erfolgreicher Führer beide Dimensionen hoch ausgeprägt

realisieren muss.

Ausgehend von dem Ergebnis der Ohio-Studien , dass ein integratives Führungsver-

halten vorteilhaft ist, entwickelten Robert Blake und Jane Mouton 1960 im Rahmen eines

initiating

structure

(Aufgaben-

orientierung)

consideration

(Mitarbeiterorientierung)

hoch

niedrig

hoch

niedrig

niedrige Beziehungs-

orientierung

und

niedrige Aufgaben-

orientierung

hohe Beziehungs-

orientierung

und

niedrige Aufgaben-

orientierung

hohe Beziehungs-

orientierung

und

hohe Aufgaben-

orientierung

niedrige Beziehungs-

orientierung

und

hohe Aufgaben-

orientierung

Abb. 5.4 Ohio-State-Leadership- Quadrant . Quelle: in Anlehnung an Steinmann et al. ( 2013 , S. 609)

und Stock-Homburg ( 2013 , S. 486)

5 Führungstheorien und -modelle

169

Führungstrainings für Exxon einen ebenfalls zweidimensionalen Führungsansatz, das

Führungsverhaltensgitter ( Managerial Grid ) (vgl. Blake und Mouton 1964 ). Auf jeweils

neunstuﬁ gen Skalen wird dabei der Grad der Mitarbeiter- und der Aufgaben- bzw.

Produktionsorientierung abgebildet (vgl. Abb. 5.5 ).

In dem Verhaltensgitter ergeben sich insgesamt 81 Führungsstil-Felder, von denen je-

doch primär nur die vier Eckfelder und das Mittelfeld intensiv betrachtet werden (vgl.

Blake und McCanse 1995 , S. 51 ff; Stock-Homburg 2013 , S. 490):

• 1.1 Überlebensmanagement: Hier werden weder soziale Beziehungen noch das

Arbeitsergebnis aktiv durch die Führungskraft gestaltet. Für die Führungskraft genügen

geringste Aktivitäten, um die eigene Position im Unternehmen zu sichern.

• 1.9 Glacehandschuh-Management: Die sozialen Beziehungen zwischen den Geführten

werden als besonders wichtig angesehen und entsprechend wird das Führungsverhalten

Betonung der Produktion

(Aufgabenorientierung)

Betonung des Menschen

(Mitarbeiterorientierung)

9.1 Führungsstil

„Befehl und Gehorsam-

Management“

Wirksame Arbeitsleistung

wird erzielt, ohne dass viel

Rücksicht auf zwischen-

menschliche Beziehungen

genommen wird.

5.5 Führungsstil

„Organisations-Management“

Genügende Arbeitsleistung

möglich durch einen Kom-

promiss zwischen den Be-

langen der Mitarbeiter und

den Erfordernissen des Leis-

tungsprozesses.

1.9 Führungsstil

„Glacehandschuh-Management“

Sorgfältige Beachtung der

zwischenmenschlichen Be-

ziehungen führt zu einer

bequemen und freundlichen

Atmosphäre und zu einem

entsprechenden Arbeitstempo.

9.9 Führungsstil

„Team-Management“

Hohe Arbeitsleistung von

begeisterten Mitarbeitern.

Verfolgung des gemein-

samen Ziels führt zu

gutem Verhalten.

1.1 Führungsstil

„Überlebens-Management“

Geringstmögliche Ein-

wirkung auf Arbeitsleis-

tung und auf die Menschen.

Abb. 5.5 Führungsverhaltensgitter. Quelle: Blake und Mouton ( 1978 , S. 11); modiﬁ ziert

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile)

170

darauf ausgerichtet. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Entwicklung eines positi-

ven Arbeitsklimas stehen im Vordergrund. Aufgabenbezogene Führungsimpulse beste-

hen kaum.

• 9.1 Befehl-und-Gehorsam-Management: Das Erreichen der Leistungsziele steht im

Vordergrund. Zwischenmenschliche Bedürfnisse werden kaum berücksichtigt. Die

Arbeitsaufgabe wird so strukturiert und verteilt, dass persönliche Faktoren keine Rolle

spielen.

• 5.5 Organisations-Management: Dieser Führungsstil stellt eine Balance zwischen

Mitarbeiter- und Leistungsorientierung auf mittlerer Intensität her. Ein angemessenes

Ergebnis wird im Zusammenspiel der Notwendigkeit, die Arbeit tun zu müssen, und

der Realisierung eines angemessenen Betriebsklimas erreicht.

• 9.9 Team-Management: Durch eine intensive Betonung zwischenmenschlicher

Bedürfnisse und arbeitsbezogener Leistungsziele wird ein hohes Arbeitsergebnis bei

gleichzeitig hoher Arbeitszufriedenheit und hohem Engagement erreicht. Gegen-

seitiges Vertrauen und Respekt stellen sich zwischen den Mitarbeitern im Arbeits-

prozess ein.

In moderneren Fassungen des Modells werden noch zwei weitere „kombinierte“ Füh-

rungsstile eingeführt (vgl. Blake und McCanse 1995 , S. 51 ff.; Creusen und Müller-Seitz

2010 , S. 21 f.). Der 9+9-Patriarchen-Stil setzt sich aus dem 1.9-Glacehandschuh-

Management sowie dem 9.1-Befehl-und-Gehorsam-Management zusammen und beruht

letztlich auf einen Austausch von Belohnung und Anerkennung gegen Loyalität und Ge-

horsam. Der sogenannte Opportunisten-Stil offeriert der Führungskraft einen der ande-

ren sechs Führungsstile anzuwenden – je nach Situation und Mitarbeiter. Das Managerial

Grid enthält eine normative Ausrichtung, da der 9.9-Führungsstil als erstrebenswertes Ide-

al deklariert wird (vgl. Weibler 2012 , S. 359 f.). Die anderen vier Führungsstile führen nur

zu suboptimalem Führungserfolg und sind bestenfalls als Ausgangsbasis zur Optimierung

individuellen Führungsverhaltens im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen

nutzbar. Durch die Forderung nach Umsetzung des 9.9-Führungsstils abstrahiert das Mo-

dell zur Erklärung von Führungserfolg von den jeweiligen situativen Rahmenbedingungen

(vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 491).

Fraglich ist, ob die beiden Verhaltensdimensionen gegenseitig tatsächlich förderlich

oder wenigstens neutral wirken. Nur dann könnte bezüglich der beiden Zieldimensionen

Leistung und Zufriedenheit entsprechend Zielkomplementarität bzw. Zielneutralität festge-

stellt werden (vgl. Berthel und Becker 2013 , S. 205 f.). Diese Frage ist insofern berechtigt,

da in den seit 1947 zeitlich parallel verlaufenden Studien an der University of Michigan zur

Efﬁ zienz verschiedener Führungsstile Mitarbeiter- und Leistungsorientierung als zwei Pole

auf einer Dimension, dem Michigan-Kontinuum , deﬁ niert wurden (vgl. Katz et al. 1950 ).

Im Managerial Grid wird unterstellt, dass es sich um unabhängige Dimensionen handelt,

die sich kombiniert verstärken und zu emergentem Führungsverhalten führen – abhängig

von der Intensität der einzelnen Verhaltensdimension (vgl. Blake et al. 1987 , Sp. 2019 f.).

5 Führungstheorien und -modelle

171

In neueren Modellversionen wird als dritte Dimension die Motivation aufgenommen, um

das Verhalten der Führungskräfte zu erklären (vgl. Hentze et al. 2005 , S. 229 ff.). Dazu

wird eine dipolare Motivationsdimension herangezogen, um zu beschreiben, was

Führungskräfte leisten wollen (positiver Pol) und was sie zu vermeiden suchen (negativer

Pol). So könnte der Antrieb für einen 1.1-Führungsstil „Überlebens-Management“ z. B.

die Angst vor Kündigung (negative Motivation) oder der Wunsch, sich aus allem

herauszuhalten (positive Motivation), sein. Negativ motivierte Führungskräfte können

wahrscheinlich keinen Führungserfolg realisieren.

Als grundsätzliche Kritik dem Mangerial-Grid gegenüber bleibt festzustellen, dass es

empirisch nicht bestätigt ist, insgesamt in seinen Grundannahmen vage formuliert und

sehr offen bzw. unverbindlich gestaltet ist, so dass es bei aufkommender Kritik durch

Variationen und Erweiterungen scheinbar problemlos angepasst werden kann (vgl. Blessin

und Wick 2014 , S. 113). Fraglich bleibt auch, ob es jeder Führungskraft gelingt, gleichzei-

tig hoch aufgaben- und beziehungsorientiert zu führen.

5.3.3

Mehrdimensionaler Führungsstil: 3-D-Modell nach Reddin

Aufbauend auf den Ohio-Studien und dem Führungsverhaltensgitter entwickelte Reddin

1970 das 3-D-Konzept der Führung (vgl. Reddin 1970 ; Berthel und Becker 2013 , S. 207 f.).

Beispiel

Grid International

Die hohe Akzeptanz des von Blake/Mouton entworfenen Führungsverhaltens-

gitters in der Praxis zeigt sich an der internationalen Vermarktung desselben. Grid

International, früher Scientiﬁ c Methods, wurde 1961 von Blake/Mouton gegründet

und konzentriert sich auf Trainings und Organisationsentwicklung . Mit aktuell welt-

weit über 45 Grid® Instituten und Seminarmaßnahmen in 20 Sprachen wird das

Grid® Führungsmodell verbreitet. Schwerpunkte der Tätigkeit sind Seminare und

Maßnahmen zur Führungskräfte- und zur Unternehmensentwicklung.

Ein zentrales Angebot ist das 4,5-tägige Leadership Grid® Seminar. Es richtet sich

an Führungskräfte der oberen und mittleren Ebene. Beabsichtigt ist, die Teilnehmer zu

effektivem Teammanagement durch Änderung des traditionellen Führungsverhaltens

zu befähigen. Vermittelt werden die wesentlichen Elemente der Mitarbeiterführung

und Zusammenarbeit im Stil des „9.9 Leaderships“: Initiative ergreifen, Informationen

gewinnen, Standpunkte vertreten, Konﬂ ikte lösen, Entscheidungen treffen, mit

Misserfolgen umgehen und Kritik üben. Zur Nachbereitungsphase gehört nach 3 bis 6

Monaten das zweitägige Seminar „9.9 Führungspraxis“.

Quelle: GRID International Deutschland ( 2008 )

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile)

172

Dabei betrachtete er die vier Eckfelder im Managerial Grid als Basis- Führungsstile und

entwickelte daraus einen Führungsstil-Quadranten mit vier Basisstilen (vgl. Abb. 5.6 ):

Verfahrensstil (wenig Aufgaben-, wenig Mitarbeiterorientierung ), Beziehungsstil (wenig

Aufgaben-, viel Mitarbeiterorientierung), Aufgabenstil (viel Aufgaben-, wenig Mitarbeit-

erorientierung) und Integrationsstil (viel Aufgaben-, viel Mitarbeiterorientierung).

Zentral im Ansatz von Reddin ist die deutlich weitergehende Überlegung, dass sich die

Effektivität des angewandten Führungsstils nicht absolut, d. h. nur aus der Realisierung

von Aufgaben- (task orientation) und Kontaktorientierung (relationship orientation) im

Führungsverhalten, sondern nur im Kontext der situativen Rahmenbedingungen bestim-

men lässt. Jeder Führungsstil kann also sowohl effektiv als auch ineffektiv wirken (vgl.

Reddin 1977 , S. 47 ff. und S. 254 ff.):

• Verfahrensstil: Vorgesetzter verlässt sich primär auf Verfahren, Methoden und Systeme.

Als Bürokrat beherrscht er Routineprozesse durch straffe Organisation. Als Kneifer

beharrt er auf Regeln und Anweisungen, wo die Situation ﬂ exible Anpassung erfordert.

Er ist unkooperativ und widersetzt sich dem Wandel.

• Beziehungsstil: Vorgesetzter betont gute zwischenmenschliche Beziehungen. Als

Förderer delegiert er so viel, wie die Situation erlaubt. Durch Mitarbeiterförderung

erhofft er sich langfristig eine Leistungssteigerung. Er kooperiert mit seiner Umwelt

und ist vertrauenswürdig. Als Gefälligkeitsapostel glaubt er, dass zufriedene

Mitarbeiter mehr leisten und vernachlässigt darüber die Sachziele. Er ist ein

Beziehungs-

orientierung

Aufgabenorientierung

Effektivität

ineffektiv

effektiv

hoch

niedrig

hoch

niedrig

Kompromiss-

ler

Autokrat

Gefälligkeits-

apostel

Kneifer

Integrations-

stil

Aufgaben-

stil

Beziehungs-

stil

Verfahrens-

stil

Integrierer

Macher

Förderer

Bürokrat

Effektive Stile

Basis-Stile

Ineffektive Stile

Abb. 5.6 3-D-Modell nach Reddin. Quelle: Reddin ( 1977 , S. 28)

5 Führungstheorien und -modelle

173

angenehmer und freundlicher Mensch, der passiv auftritt, keine Anregungen gibt und

auch kein Interesse an Ergebnissen hat.

• Aufgabenstil: Der Vorgesetzte betont Leistungsergebnisse und denkt produktivitätsori-

entiert. Als Macher setzt er realistische, aber anspruchsvolle Ziele und überzeugt durch

Fachwissen. Als Autokrat überfordert er seine Mitarbeiter und pocht auf Amtsautorität.

Er ist kritisch, wirkt auf andere bedrohlich und fordert unbedingten Gehorsam.

Entscheidungen trifft er alleine und kommuniziert nur „von oben nach unten“.

• Integrationsstil: Der Vorgesetzte strebt nach gleichgewichtiger Bedeutung von

Mensch und Aufgabe. Als Integrierer entscheidet und führt er kooperativ, motiviert

und fördert seine Mitarbeiter. Als Kompromissler meidet er Konfrontationen, ist ent-

scheidungsscheu und versucht es allen recht zu machen. Er wirkt schwach und es wird

ihm misstraut.

Die Theorie löst sich somit von dem Gedanken eines normativ zu fordernden idealen Füh-

rungsstils. Aus diesem Grund führte Reddin die Situation als dritte Dimension ein und

bezeichnete diese als Effektivität , da sie über die Wirkung des Führungsstils entscheidet.

Daraus ergibt sich auch die Bezeichnung des Modells als „3-D-Modell“. Die Einschät-

zung der Situation erfolgt anhand von fünf Grundfaktoren, die mit je 20 Indikatoren kon-

kretisiert sind. Die Analyse der Situation soll den Einsatz des effektiven Führungsstils

ermöglichen. Die fünf Grundfaktoren sind:

• Arbeitsweise, Aufgabenanforderungen und Technologie,

• Mitarbeiter,

• Kollegen,

• Führende sowie

• Organisationsstruktur und -klima.

Reddin formuliert zudem drei Fähigkeiten, über die Führungskräfte verfügen müssen, um

effektiv führen zu können:

• Sensibilität für die Situation: Vorgesetzte müssen in der Lage sein, situative Faktoren

in Bezug auf die Wahl des richtigen Führungsstils zutreffend einzuschätzen.

• Flexibilität im Führungsverhalten: Führungskräfte müssen grundsätzlich in der Lage

sein, die verschiedenen Führungsstilvarianten in ihrem Verhalten abbilden zu können.

• Gestaltungsfähigkeit: Vorgesetzte müssen auch fähig sein, in bestimmtem Umfang

auf eine Führungssituation zum Zweck der Veränderung einzuwirken.

Das 3-D-Modell von Reddin stellt den Übergang zu den situativen Theorien dar, da hier

erstmals zentrale Situationseinﬂ üsse erfasst und in Bezug auf das Führungsverhalten re-

ﬂ ektiert werden. Allerdings ist das Modell noch sehr allgemein gehalten und kaum falsiﬁ -

zierbar (vgl. Berthel und Becker 2013 , S. 208).

5.3 Verhaltensansätze (Führungsstile)

174

5.4

Situationsansätze

Vor dem Hintergrund der bisherigen Erkenntnisse wurde immer deutlicher, dass sich

Führungserfolg nicht hinreichend durch das Verhalten der Führenden erklären lässt. Für

eine zutreffende Prognose der Auswirkungen eines individuellen Führungsstils muss statt-

dessen die Situationsabhängigkeit berücksichtigt werden: „It all depends“ . Die Situation

wirkt als moderierende Variable auf den Einﬂ uss der Vorgesetzten ein (vgl. Steinmann

et al. 2013 , S. 612 f.).

5.4.1

Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler

Als eine der zentralen situativen Führungstheorien geht das Kontingenzmodell der

Führung davon aus, dass der Führungserfolg , d. h. die aufgabenbezogene Gruppen-

leistung , von zwei interagierenden Variablen abhängt: dem Führungsstil und der

Führungssituation (vgl. Fiedler 1967 ; Staehle 1999 , S. 323 ff.; Stock-Homburg 2013 ,

S. 493 ff.). Die Situation fungiert als moderierende Variable, die den Erfolg des angewand-

ten Stils beeinﬂ usst. Das Modell enthält neben der Gruppenleistung zwei Kernvariablen:

(1) Führungsstil : Fiedler unterscheidet zwischen einem aufgabenbezogenen und einem per-

sonenbezogenen Führungsstil. Die mitarbeiterorientierte Führungskraft hat ein Bedürfnis

nach harmonischen zwischenmenschlichen Beziehungen, während der aufgabenorien-

tierte Führer nach erfolgreicher Leistung strebt. Zur Diagnose des Füh rungsstils setzt

Fiedler die sog. LPC-Skala (Least Preferred Coworker-Skala) als ein Wahrnehmungsmaß

ein, das aufzeigen soll, wie der Vorgesetzte auf Basis seiner Persönlichkeitsstruktur, sei-

nes Menschenbildes usw. sein soziales Gegenüber wahrnimmt. Ein hoher Wert, d. h. eine

wohlwollende Beurteilung des am wenigsten geschätzten Mitarbeiters durch den

Führenden, wird als Maß für einen personenbezo genen Führungsstil angesehen, weil

dieser offensichtlich über eine sehr wertschätzende, respektvolle und rücksichtsvolle

Einstellung Menschen gegenüber verfügt. Ein niedriger LPC-Wert spricht für einen auf-

gabenbezogenen Führungsstil, da der Führende vermutlich wenig Interesse am

Wohlergehen der Mitarbeiter hat, eine eher nüchterne und etwas distanzierte Beziehung

zu den Mitarbeitern bevorzugt (vgl. Yukl 2013 , S. 168 ff.). Die Beschreibung der Person,

mit der bisher aus Sicht des Führenden am schlechtesten zusammengearbeitet wurde,

erfolgt anhand von 18 bipolaren Adjektiven (semantisches Differenzial). Der LPC-Score

wird durch Addition der Skalenwerte der 18 Items erhoben.

Beispiel

LPC-Skala nach Fiedler

„Denken Sie an die Person, mit der Sie am wenigsten gut zusammenarbeiten kön-

nen, d. h. mit der Sie die meisten Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit haben.

5 Führungstheorien und -modelle

175

(2) Günstigkeit der Situation : Die Situation bestimmt, ob der Einﬂ uss des Führenden

auf die Mitarbeiter erleichtert wird. Die situationale Günstigkeit hängt von drei

Aspekten ab:

• Positionsmacht

Bezeichnet die formalen Belohnungs- und Sanktionspotenziale des Führers, um das

Verhalten der Mitarbeiter auf die Erreichung der Unternehmensziele hin ausrichten zu

können. Je höher die Positionsmacht, desto günstiger die Situation. Dies stellt den am

wenigsten gewichteten Situationsfaktor dar.

• Aufgabenstruktur

Die situationale Günstigkeit ist umso größer, je strukturierter die Aufgabe ist, je klarer

die Ziele und die Rahmenbedingungen der Ausführung sind.

Beschreiben Sie diese Person, wie sie Ihnen erscheint. Bevor Sie Ihr Kreuz setzen,

betrachten Sie die Wörter an beiden Enden der Linie. Addieren Sie am Ende die

links notierten Skalenwerte zu einer Summe.“

Skalenwert

angenehm

8 7 6 5 4 3 2 1 unangenehm

______

freundlich

8 7 6 5 4 3 2 1 unfreundlich

______

zurückweisend

1 2 3 4 5 6 7 8 entgegenkommend ______

gespannt

1 2 3 4 5 6 7 8 entspannt

______

distanziert

1 2 3 4 5 6 7 8 persönlich

______

kalt

1 2 3 4 5 6 7 8 warm

______

unterstützend

8 7 6 5 4 3 2 1 feindselig

______

langweilig

1 2 3 4 5 6 7 8 interessant

______

streitsüchtig

1 2 3 4 5 6 7 8 ausgleichend

______

verdrießlich

1 2 3 4 5 6 7 8 heiter

______

offen

8 7 6 5 4 3 2 1 verschlossen

______

verleumderisch

1 2 3 4 5 6 7 8 loyal

______

unzuverlässig

1 2 3 4 5 6 7 8 zuverlässig

______

rücksichtsvoll

8 7 6 5 4 3 2 1 rücksichtslos

______

widerlich

1 2 3 4 5 6 7 8 nett

______

akzeptabel

8 7 6 5 4 3 2 1 nicht akzeptabel

______

unaufrichtig

1 2 3 4 5 6 7 8 aufrichtig

______

gefällig

8 7 6 5 4 3 2 1 nicht gefällig

______

Summe:

______

Quelle: nach Fiedler ( 1967 , S. 39 ff.)

5.4 Situationsansätze

176

• Beziehung zwischen Führer und Geführten

Die Situation ist für die Führungskraft dann gut, wenn sich die Mitarbeiter affektiv zu

ihm hingezogen fühlen, ihn akzeptieren und ihm gegenüber loyal sind. Dies stellt den

am stärksten gewichteten Situationsfaktor dar.

Die Kombination dieser drei dichotom ausgeprägten Variablen führt zu acht Führungssi-

tuationen mit unterschiedlicher situationaler Günstigkeit wie in Abb. 5.7 dargestellt. Deut-

lich wird daraus, dass Fiedler in Abkehr von den Ohio-Studien nicht eine zeitgleiche

aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung vorschlägt, sondern dass in Abhängigkeit

der situativen Ausprägungen entweder mitarbeiter- oder aufgabenorientiert zu führen ist.

Ergebnis der Studien von Fiedler ist, dass eine aufgabenorientierte Führung in Situationen

hoher und niedriger Günstigkeit vorteilhaft ist, während in Situationen mittlerer Günstig-

keit ein personenorientierter Führungsstil zu besseren Leistungen führt (vgl. Wunderer

2011 , S. 213). Dies erklärt Fiedler damit, dass der Führende in sehr günstigen Situationen

eine hohe Klarheit und Strukturiertheit vorﬁ ndet und sich somit ganz auf die Aufgabe

konzentrieren kann. In sehr ungünstigen Situationen muss er strukturieren, um die Grup-

penkohäsion zu bewahren und einen Aufgabenvollzug zu ermöglichen. In Situationen

mittlerer Günstigkeit sind Aufgabenvollzug, Zielsetzung usw. unklar. Dies ruft Irritation

Leistung/

Zufriedenheit

der Mitarbeiter

Beziehung

Führer/Gruppe

Aufgabenstruktur

Positionsmacht

Günstigkeit

der

Situation

hoch

mittel

niedrig

schlecht

schwach

hoch

gut

schwach

niedrig

schlecht

schwach

niedrig

VIII

gut

stark

niedrig

III

gut

stark

hoch

gut

schwach

hoch

schlecht

stark

hoch

schlecht

stark

niedrig

VII

hoch

gering

aufgabenorientierter

Führungsstil

personenorientierter

Führungsstil

Abb. 5.7 Situationale Günstigkeit und Führungserfolg im Kontingenzmodell . Quelle: Fiedler und

Mai-Dalton ( 1987 , Sp. 943)

5 Führungstheorien und -modelle

177

und Unbehagen hervor, worauf sich ein unterstützendes, personenbezogenes Verhalten

positiv auswirkt.

Zur Steigerung der Effektivität empﬁ ehlt Fiedler einen „Match“ von Führungsstil und

-situation herzustellen. Das kann zum einen durch die Platzierung geeigneter Führungskräfte

und zum anderen durch die Veränderung der Situation erreicht werden. Fiedler selbst geht

nicht davon aus, dass sich das Führungsverhalten eines Vorgesetzten ändern lässt. Wenn dies

überhaupt möglich ist, dann nur sehr langfristig (vgl. Fiedler 1967 , S. 151 und S. 255 ff.).

Kritisch anzumerken gegenüber dem Kontingenzmodell ist, dass es keine hinreichenden

Erklärungen zu den Kongruenzbeziehungen zwischen dem Führungsstil und den Situati-

onstypen bietet, sondern nur auf die Empirie verweist. Gerade die empirische Bestätigung des

Modells ist nur mangelhaft gelungen. Auch ist zu hinterfragen, ob die Situation mit den drei

ausgewählten Parametern zutreffend erfasst ist (vgl. Rosenstiel und Kaschube 2014 , S. 703).

Fraglich ist zudem, ob das angewandte Vorgehen zur Differenzierung von personen- und auf-

gabenorientiertem Führungsstil valide ist (vgl. hierzu Hungenberg und Wulf 2011 , S. 376 f.

sowie Yukl 2013 , S. 169 ff.).

5.4.2

Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard

Inspiriert durch die Arbeiten von Reddin integrieren auch Hersey und Blanchard die

Situation in ihr Führungsmodell, betrachten als alleinige, zentrale Situationsvariable aber

nur die Mitarbeiter , genauer den Reifegrad der Mitarbeiter (vgl. Hersey und Blanchard

1969 ). Es erfolgt somit eine Reduktion der situativen Differenzierung auf einen Faktor.

Zusammen mit einem Führungsstil-Quadranten, der sich auf die beiden Dimensionen des

Ohio-State-Leadership-Modells, Aufgaben- und Personenorientierung, stützt, lässt sich

so für verschiedene Reifegrade der Mitarbeiter ein jeweils passendes und damit effektives

Führungsverhalten bestimmen (vgl. Abb. 5.8 ). Dabei wird Führungserfolg nicht inhaltlich

deﬁ niert, sondern es gilt unabhängig davon, welche Ziele verfolgt werden, wer diese

schnell, gut und efﬁ zient erreicht, ist effektiv.

Aufgabenorientierte Führung bedeutet, dass der Führende die Ziele , Regeln und

Termine klar vorgibt. Personenorientierte Führung beinhaltet dagegen die Einbindung der

Mitarbeiter, deren Motivation und die Kommunikation mit den Mitarbeitern (vgl. Hersey

und Blanchard 1982 , S. 152). Die resultierenden Führungsstile „S 1“ bis „S 4“ sind wie

folgt charakterisiert:

• Telling (S 1) : Hierbei handelt es sich um einen direktiven Führungsstil, in dem der

Führende klare Vorgaben macht, die Leistung kontrolliert und die Optimierungsbedarfe

des Mitarbeiters kompensiert.

• Selling (S 2) : Dieses Verhalten ist noch durch einen hohen Anteil an direktivem

Vorgehen gekennzeichnet, erfordert aber, dass der Führende dem Mitarbeiter Probleme

erklärt, ihn stärker einbindet und trainiert.

5.4 Situationsansätze

178

• Participating (S 3) : Die Führungskraft betrachtet den Mitarbeiter als Partner. Ideen zur

Problemdeﬁ nition und zum Vorgehen werden ausgetauscht. Notwendige Entscheidungen

werden gemeinsam getroffen.

• Delegating (S 4) : Der Mitarbeiter erledigt die Aufgaben selbstständig, d. h., der Führende

delegiert Inhalte und Verantwortung , steht ggf. für Rückfragen und Diskussionen zur

Verfügung.

Der Reifegrad der Mitarbeiter wird anhand der beiden Faktoren Fähigkeit bzw. Funkti-

onsreife (Wissen, Ausbildung und Erfahrung ) und psychologischer Reife (Bereitschaft

und Selbstvertrauen), eine Aufgabe zu erfüllen, deﬁ niert. Der Reifegrad ist dabei immer

aufgabenbezogen und muss in Abhängigkeit des delegierten Auftrages neu bestimmt wer-

den. Analog zu dem Führungsstil-Quadranten werden vier Reifegradstufen (Maturity

Level 1–4) unterschieden, denen jeweils ein passender Führungsstil zugeordnet wird (vgl.

Hersey und Blanchard 1982 , S. 154):

• Reifegrad M 1 : Mitarbeiter mit geringen Fähigkeiten und geringer Bereitschaft, eine

Aufgabe zu übernehmen.

• Reifegrad M 2 : Mitarbeiter mit geringen Fähigkeiten , die aber Verantwortung wollen,

d. h. eine hohe Leistungsbereitschaft aufweisen.

entwicklungs-

fähig

entwickelt

Aufgabenbezogenes Verhalten

Personenbezogenes Verhalten

niedrig

hoch

Entwicklungsstand

M 4

hohe

Fähigkeit

hohe

Reife

M 3

hohe

Fähigkeit

geringe

Reife

M 2

einige

Fähigkeit

hohe

Reife

M 1

wenig

Fähigkeit

wenig

Reife

hoch

mittel

gering

S4 Delegating

(Delegieren)

S1 Telling

(Dirigieren)

Führungsstil

S2 Selling

(Integrieren)

S3 Participating

(Unterstützen)

Abb. 5.8 Das Reifegradmodell der Führung . Quelle: Hersey et al. ( 2011 , S. 196); leicht modiﬁ ziert

5 Führungstheorien und -modelle

179

• Reifegrad M 3 : Mitarbeiter mit hohen Fähigkeiten , die Aufgaben übernehmen können,

aber nicht wollen, d. h. wenig leistungsbereit sind.

• Reifegrad M 4 : Mitarbeiter, die fähig und bereit sind, Aufgaben zu übernehmen und

Verantwortung zu tragen.

Aufgabe des Führenden ist es, den Reifegrad seiner Mitarbeiter aufgabenspeziﬁ sch zu ermit-

teln, um den individuell und aufgabenbezogen, passenden Führungsstil zu wählen. Der Kur-

venverlauf in Abb. 5.8 , der den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter symbolisiert,

verdeutlicht, dass den Reifegraden M 1 bis M 4 die Führungsstile S 1 bis S 4 entsprechen und

zuzuordnen sind. Durch diese Kombination ist die größte Effektivität im Führungsverhalten

gewährleistet. Damit wendet sich das Reifegradmodell wesentlich gegen die Forderung des

Kontingenzmodells nach Fiedler, das ein konsistentes Führungsverhalten gegenüber allen

Mitarbeitern formuliert. Zudem soll sich der Führer im Reifegradmodell nicht auf die An-

passung des Führungsverhaltens beschränken, sondern seine Mitarbeiter bewusst fördern,

d. h. sie zum Reifegrad M 4 entwickeln. Daraus resultiert in der Gesamtbetrachtung wieder-

um eine Tendenz zum delegativen Führungsverhalten.

Für die praktische Umsetzung des Modells haben Hersey/Blanchard weitere

Hilfsmittel entwickelt. Mit dem Diagnose-Instrument und Testverfahren LEAD (Leader-

Effectiveness and Adaptability Description) wird über 12 Führungssituationen mit je-

weils 4 Antwortalternativen entsprechend der Führungsstile S 1 – S 4 erfasst, welchen

Führungsstil Vorgesetzte intuitiv bevorzugt anwenden und ob sie in der Lage sind, zwi-

schen den verschiedenen Führungsstilen zu wechseln. Falls eine Führungskraft in allen

geschilderten Situationen nur einen Führungsstil anwenden würde, dann hätte sie in

Bezug auf Stilﬂ exibilität (Adaptability) sehr geringe Werte. Zudem wird mit dem

LEAD-Verfahren erfasst, wie effektiv, die in den Situationen gewählten Vorgehensweisen

durch den Vorgesetzten wären. Somit erhält der Führende eine aktuelle Standortbestim-

mung und notwendige Optimierungsbedarfe im Kontext des Reifegradmodells zurückge-

meldet. Zur Einschätzung des Reifegrades der Mitarbeiter wurde ein Fragbogen entwickelt,

der die Dimensionen Arbeitserfahrung, Arbeitswissen, Verantwortungs bereitschaft und

Leis tungsmotivation auf einer achtstuﬁ gen Skala erfasst. Die Gesamtreife eines Mitarbeiters

wird dann durch die Summation der einzelnen Einschätzungen zu einem Gesamtwert er-

mittelt.

Hintergrundinformation

Irritation und Herausforderung im Reifegradmodell

Wird das Reifegradmodell im Führungsalltag angewandt, führt dies oftmals zur

Irritation bei den Mitarbeitern. Die Führungskraft erscheint als unkalkulierbar und in-

transparent in ihrem Führungsverhalten. Die Mitarbeiter können nicht ausreichend

nachvollziehen, warum sich die Führungskraft für einige von ihnen mehr Zeit nimmt,

d. h. Aufgaben ausführlich erklärt und Hilfe anbietet (Selling), bei anderen Mitarbeitern

aber nur kurze Zeit zur Auftragsübergabe aufwendet (Delegating). Das Dilemma

5.4 Situationsansätze

180

zwischen individueller, Reife abhängiger Führung und dem Wunsch nach

Gleichbehandlung kann der Führende durch eine offene Kommunikation auﬂ ösen. Er

sollte den Mitarbeitern seinen Führungsansatz erklären.

Auf der Seite der Führungskraft stellt sich die Herausforderung, dass diese über-

haupt in der Lage sein muss, alle vier Führungsstile umsetzen zu können. Zudem muss

sie in der Lage sein, den aufgabenbezogenen Reifegrad einer Vielzahl von Mitarbeitern

zutreffend einschätzen zu können. Unabhängig von modelltheoretischen Betrachtungen

lässt sich die Kernaussage des Reifegradmodells auf folgende Forderung zusammen-

führen: Der einzelne Mitarbeiter ist bezüglich des anzuwendenden Führungsverhaltens

„dort abzuholen, wo er in seiner Entwicklung aktuell steht“.

Als Kritik ist gegenüber dem Reifegradmodell zu bemerken, dass die einseitige Fokussie-

rung auf die Situationsvariable Mitarbeiter die Komplexität realer Führungssituationen

nicht hinreichend erfassen kann (vgl. zur Kritik Steinmann et al. 2013 , S. 615 und Weibler

2016 , S. 331). Auch bleibt der Einﬂ uss der Mitarbeiter auf die Führungskräfte unberück-

sichtigt, was der dialogischen Konstruktion von Führung als interaktionalen, sozialen Ein-

ﬂ ussprozess widerspricht. Ein wesentlicher Kritikpunkt ist zudem die Deﬁ nition der

Reifegrade. Sowohl die gewählten Reifedimensionen als auch die Anzahl und Ausprägung

der Reifegrade sind kritisch zu hinterfragen und wurden von den Autoren des Modells im

Laufe der Zeit auch immer wieder verändert. Fraglich ist auch, ob die Vorgesetzten die

geforderten Führungsstile tatsächlich in ihr Verhaltensrepertoire übernehmen und umsetzen

können.

5.4.3

Weg-Ziel-Theorie nach House

Eine neue Betrachtungsweise zur Klärung der Frage, wovon Führungserfolg abhängt bzw.

wie sich dieser erreichen lässt, bietet die Weg-Ziel-Theorie der Führung (vgl. House 1971

und Weibler 2016 , S. 335 ff.). Sie versucht den Führungsprozess und den Führungserfolg

nicht primär aus der Perspektive der Führenden zu erklären, sondern rückt erwartungs-

wert- theoretische Überlegungen der Motivation nach dem VIE-Modell von Vroom aus

der Perspektive der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Kernaussage

lautet: Erst wenn das praktizierte Führungsverhalten den Mitarbeitern derart hilft, dass

diese ihre persönlichen Ziele erreichen können, werden sie sich dem damit verbundenen

Einﬂ ussversuch motiviert unterordnen.

Die Weg-Ziel-Theorie erklärt menschliches Tun grundsätzlich als nutzenmaximieren-

des Entscheidungsverhalten zwischen mehreren Handlungsalternativen auf der Basis

individueller Ziele und Vorstellungen sowie situativer Kontextfaktoren (vgl. Wunderer

2011 , S. 288 ff.). Ein Mitarbeiter bevorzugt die Handlungsalternative, bei der die

Wahrscheinlichkeit ( Erwartung ) , das Handlungsergebnis erreichen zu können und der

daraus resultierende Nutzen ( Valenz ) zur persönlichen Bedürfnisbefriedigung am größten

5 Führungstheorien und -modelle

181

ist (vgl. Abb. 5.9 ). Notwendige Voraussetzungen, dass ein Mitarbeiter im Sinne des Vor-

gesetzten handelt sind somit, dass der Arbeitnehmer daran glaubt, die Aufgabe erfüllen zu

können sowie einen verbindlichen Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Be-

lohnung (Bedürfnisbefriedigung) sieht. Ist diese Instrumentalität nicht gegeben, besteht

auch kein Anreiz für ihn, da er keine Belohnung für seine Anstrengung sieht.

Die Prozesskette der Weg-Ziel-Theorie der Führung beginnt mit dem Führungsverhalten

als unabhängiger Variable. Der Führende kann damit auf die mediierenden erwartungs-

wert-theoretischen Handlungsüberlegungen der Mitarbeiter in dreifacher Weise einwir-

ken: Er kann zum einen das Belohnungssystem inhaltlich auf die Bedürfnisse des jeweiligen

Arbeitnehmers ausrichten und es verbindlich mit den zu erbringenden Leistungen verknüp-

fen, d. h. die Instrumentalität und die Valenz der betrieblichen Anreize steigern. Zum ande-

ren kann er die Erfolgszuversicht der Mitarbeiter erhöhen, die vorgegebene Aufgabe

realisieren zu können, indem er Wege zur Zielerreichung aufzeigt (vgl. Wunderer 2011 ,

S. 289). Diese steuernden Eingriffe kann er insbesondere durch die Wahl des geeigneten

Führungsstils erreichen. Vier Varianten stehen im Grundmodell zur Verfügung (in späte-

ren Arbeiten werden neun Führungsstile unterschieden, vgl. House 1996 ):

• Unterstützende Führung : Der Führende nimmt Rücksicht auf die Bedürfnisse der

Mitarbeiter, schafft eine angenehme Arbeitsatmosphäre und kümmert sich um deren

Wohlergehen und schafft dadurch eine Atmosphäre des Vertrauens.

• Direktive Führung : Der Führende gibt klare Standards und Regeln vor. Er plant und

steuert den Arbeitsprozess und kontrolliert die Ergebnisse.

Abb. 5.9 Weg-Ziel-Theorie der Führung . Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-

Homburg ( 2013 , S. 497)

5.4 Situationsansätze

182

• Partizipative Führung : Der Führende berät sich gemeinsam mit den Mitarbeitern. Er

bindet diese in die Problemformulierung und -lösung aktiv ein.

• Ergebnisorientierte Führung : Der Führende achtet insbesondere auf die Leistungser-

gebnisse. Diese werden von ihm anspruchsvoll formuliert. Die Mitarbeiter werden mo-

tiviert auch höherwertige Leistungsergebnisse zu erreichen.

Durch die Wahl des Führungsstils kann sich der Führende auf die Persönlichkeitsmerk-

male der einzelnen Mitarbeiter einstellen und dadurch eventuelle Unzulänglichkeiten in

Bezug auf Können, psychologische Reife oder Selbstvertrauen ausgleichen. Zum anderen

kann die Führungskraft damit auch Einﬂ uss auf die anderen situativen Rahmenbedingun-

gen wie Aufgabenstellung, Gruppendynamik, organisatorische Regelungen, Eindeutigkeit

der Zielsetzung und Vorgehensweisen ausüben. Dadurch wird insgesamt der Füh rungserfolg

als abhängige Variable positiv gesteuert.

House hat für bestimmte Situationsausprägungen die Vorteilhaftigkeit einzelner

Führungsstile deﬁ niert. So wird z. B. bei fehlendem Selbstvertrauen der Mitarbeiter eine

unterstützende, bei geringer Aufgabenklarheit eine direktive, bei niedrigem Anspruch der

Aufgabe eine ergebnisorientierte und bei ungerechten Belohnungen eine partizipative

Führung empfohlen (vgl. House 1971 und Stock-Homburg 2013 , S. 498 f.).

Kritisch gegenüber der Weg-Ziel-Theorie ist anzumerken, dass sie von den Führenden

verlangt, die Bedürfnisse der Mitarbeiter, deren Beurteilung der Arbeitssituation sowie

deren daraus resultierenden Schlussfolgerungen zu kennen (vgl. Lieber 2011 , S. 85 f.;

Weibler 2016 , S. 338 f.). Dies stellt eine sehr hohe Anforderung dar, die im Führungsalltag

nicht durchgängig zu leisten sein dürfte. Hinzu kommt, dass die Theorie in Bezug auf

denkbare situative Einﬂ üsse offen ist und somit Prognosen zur Effektivität einzelner

Führungsstile nur begrenzt möglich sind.

Beispiel

Führungsmaßnahmen im Weg-Ziel-Modell

Die erwartungs-wert-theoretischen Überlegungen der Mitarbeiter können durch

konkrete Führungsmaßnahmen positiv beeinﬂ usst werden.

Die Erfolgszuversicht kann durch Coaching , fehlertolerantes Führungsverhalten,

das Anbieten von Unterstützung, Feedback und Weiterbildung gefördert werden. Die

Valenz der Anreize kann erhöht werden, wenn der Führende versucht, die Bedürfnisse

seiner Mitarbeiter in Gesprächen zu identiﬁ zieren. Auch Mitarbeiterbefragungen bzw.

Workshops zum Arbeitsklima, die das Thema „Was motiviert uns?“ beinhalten, sind

geeignet. Auf dieser Basis lassen sich dann passende, attraktive intrinsische und extrin-

sische Anreize gestalten. Die Instrumentalität kann dadurch erhöht werden, dass die

Anreize allen Mitarbeitern bekannt gemacht werden und dass ausgelobte Belohnungen

verbindlich und zeitnah gewährt werden, sobald die Leistung erbracht wurde.

5 Führungstheorien und -modelle

183

5.4.4

Situationsanalytisches Entscheidungsmodell von Vroom/

Yetton

Die Grundidee des normativen, situationsanalytischen Ansatzes (vgl. Vroom und Yetton 1973

sowie Weibler 2016 , S. 317 ff.; Blessin und Wick 2014 , S. 131 ff.) ist es, Führungskräften zu

zeigen, wie sie die Führungssituation systematisch kategorisieren können, um dann den effek-

tiven Führungsstil auszuwählen. Dies geschieht mittels eines Entscheidungsbaums , der an-

hand von sieben Leitfragen sequenziell zu durchlaufen ist (vgl. Abb. 5.10 ). Als Ergebnis sind

insgesamt 13 verschiedene Situationsausprägungen (Problemtypen) möglich. Zu jeder dieser

Situationen sind einer oder mehrere von fünf Führungsstilen passend (vgl. Vroom und Jago

1991 , S. 58 ff.).

Die Leitfragen bauen auf den zwei Kriterien Qualität und Akzeptanz durch die

Mitarbeiter auf und sind mit Ja oder Nein zu beantworten. Das Modell ist nach dem

Ausschlussprinzip konzipiert, d. h. der Führende erhält am Ende nur eine Information , wie

er sich nicht verhalten soll. Daraus resultiert, dass in insgesamt sieben Situationen noch

eine Wahlmöglichkeit zwischen zwei bis fünf Führungsstilen besteht. In solchen Fällen

A = Gibt es qualitativ eindeutig bessere oder schlechtere Entscheidungen

und ist es wichtig, die beste Entscheidung zu treffen?

B = Haben Sie als Führungskraft alle wesentlichen Informationen für eine

qualitativ gute Entscheidung?

C = Ist das Problem gut strukturiert?

D = Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig für die

Umsetzung?

E = Ist die Akzeptanz der Entscheidung der Mitarbeiter zu erwarten, wenn

Sie als Führungskraft allein entscheiden?

F = Stimmen die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens, die

durch Sie als Führungskraft vertreten werden, überein?

G = Sind Konflikte zwischen den Mitarbeitern über mögliche Entscheidungen

zu erwarten?

Führungsstile

GII

AI, AII, BI, BII, GII

AI, AII, BI, BII

GII

BII

BI, BII

AII, BI, BII

AII, BI, BII, GII

BII

BII, GII

GII

BII

AI, AII, BI, BII, GII

nein

Abb. 5.10 Entscheidungsbaum nach Vroom und Yetton. Quelle: Vroom und Jago ( 1991 , S. 60);

leicht modiﬁ ziert

5.4 Situationsansätze

184

gilt die Entscheidungsregel der Zeitefﬁ zienz . Sie heißt: „Wähle unter den möglichen

Führungsstilen immer den autokratischsten.“. Für Führungskräfte, die nicht unter

Zeitdruck stehen, sollte die Entwicklung der Teamkohäsion im Vordergrund stehen. Hier

lautet die Regel zur Partizipationsefﬁ zienz : „Wähle immer den demokratischsten

Führungsstil.“. Durch den Einsatz dieser Regeln ist eine eindeutige Deﬁ nition des anzu-

wendenden Führungsstils möglich.

Die Führungsstile sind nach dem Ausmaß der Partizipation der Mitarbeiter gestuft

und orientieren sich an dem eindimensionalen Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/

Schmidt. Dabei bezeichnet A ein autoritäres, B ein beratendes und G ein gruppenorientier-

tes, demokratisches Verhalten, während I die Bezugnahme auf eine Person und II die

Ausrichtung auf eine Gruppe von Mitarbeitern beschreibt (vgl. Vroom und Jago 1991 , S. 31):

• Autokratisch I (A I) : Der Führer löst das Problem selbst und trifft die Entscheidungen

allein. Im Anschluss weist er die Ausführung an.

• Autokratisch II (A II) : Der Führer holt zusätzliche Informationen bei den Mitarbeitern

ein und entscheidet alleine.

• Konsultativ I (B I) : Der Führer bespricht das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern

in Einzelgesprächen. Er holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aber selbst.

• Konsultativ II (B II) : Die Führungskraft bespricht das Problem mit der ganzen Gruppe

in einer gemeinsamen Sitzung , entscheidet dann aber selbst.

• Demokratisch (G II) : Der Führer diskutiert das Problem mit der Gruppe , um einen

Konsens zu erreichen. Am Ende entscheidet die Gruppe.

Das Modell ist als normativ zu bezeichnen, da es den Führungskräften klar vorschreibt,

wie in bestimmten Problem- bzw. Führungssituationen vorzugehen ist, um Führungserfolg

erreichen zu können. Zudem ist es logisch aufgebaut und kann Führungskräften in der

Praxis hilfreiche Hinweise zum Umfang der Mitarbeiterbeteiligung geben. Als Kritik ge-

gen das Modell ist anzumerken, dass es zu mechanistisch und komplex ist, als dass es in

der täglichen Führungspraxis eingesetzt werden könnte. Auch das von Vroom und Jago

entwickelte Computerprogramm, das Führungskräften bei der Situationsdiagnostik hel-

fen soll, kann diesen Vorwurf nicht heilen. Hinzu kommt, dass inhaltlich nicht bestimmt

ist, worin der Führungserfolg besteht. Dadurch wird eine empirische Überprüfung des

Modells schwierig (vgl. dazu und zu weiterführender Kritik Lieber 2011 , S. 82; Wunderer

2011 , S. 287; Blessin und Wick 2014 , S. 136 f.).

5.5

Transformationale New Leadership-Ansätze

Der transformationale New Leadership -Ansatz verkörpert ein neues Denken im Bereich

der Führungsforschung und stellt im Vergleich zu den bisherigen, austauschtheoretischen

Modellen stärker auf die emotionale, begeisternde Wirkung der Führungskräfte ab (vgl.

Bryman 1992 ; Weibler 2016 , S. 339 ff.; Scholz 2014 , S. 1167 ff.), welche Geführte auf

5 Führungstheorien und -modelle

185

eine höhere Motivations- und Involvementebene „transformieren“ kann (vgl. Muck 2007 ,

S. 362 ff.). Die Führenden sind nun gefordert, durch Ausstrahlung und Auftreten das

Commitment, die Motivation und die Identiﬁ kation der Mitarbeiter zu steigern. Die zuerst

entwickelten Ansätze neocharismatischer Führung begründen diesen Übergang von der

transaktionalen Führung zum transformationalen Leadership (vgl. Bass 1985 ). Die trans-

aktionale Führung basiert auf dem Austausch von Leistung gegen Belohnung , um

Führungsziele zu erreichen. Das Verhalten der Mitarbeiter ist dabei zweckrational und li-

mitiert durch die angebotenen Anreize . Transformationales New Leadership setzt dage-

gen auf die Erzeugung einer begeisterten Gemeinschaft zur Erreichung gemeinsamer

Ziele . Unter dem Oberbegriff der New Leadership-Modelle werden eine Reihe unter-

schiedlicher Ansätze diskutiert, aus denen einige Denkrichtungen im Folgenden vorge-

stellt werden.

5.5.1

Neocharismatische Führung

Die zentrale Annahme der modernen transformationalen-charismatischen Führungsansätze

greift auf die Tradition des eigenschaftsorientierten Führungsansatzes und des klassischen

Charisma-Konzepts nach Max Weber zurück. Deshalb werden diese Ansätze als neocharis-

matisch bezeichnet. Kernüberlegung ist auch hier, dass Führende über außergewöhnliche

Persönlichkeitsmerkmale verfügen, welche in eine hohe Identiﬁ kation der Mitarbeiter mit den

Zielen und Visionen der Führungskraft münden (vgl. Hauser 1999 , S. 1005) und die Geführten

zu besonderen Leistungen motivieren. Hinzu kommen allerdings bewusst gestaltbare

Verhaltenselemente, die eine Attribution von Charisma durch die Geführten wahrscheinlicher

werden lässt. Somit implizieren neocharismatische Ansätze einen verhaltensbezogenen

Gestaltungsaspekt, um charismatische Führungseffekte erzeugen zu können (vgl. Robbins

2001 , S. 386). Als Ergebnis entwickelt sich eine primär emotional und weniger funktional

geprägte Führer-Geführten-Beziehung (vgl. Hentze et al. 2005 , S. 186).

Typische Persönlichkeitsdispositionen charismatischer Führer, die eine entsprechende

Ausstrahlung unterstützen, sind u. a. (vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 460; House 1977 , S. 193 ff.):

• starke eigene Überzeugungen und Werte.

• hohes Selbstvertrauen.

• starke Vorstellungskraft.

• ausgeprägte Machtorientierung.

• hohes Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

• moralische Integrität.

• positive Einstellung gegenüber den geführten Mitarbeitern.

Charismatische Führer sind dabei in besonderem Maß fähig, Visionen, motivierende Ziele

und Werte zu formulieren, die von zukunftsweisender und emotionaler Ausstrahlung für

die Mitarbeiter sind (vgl. Hentze et al. 2005 , S. 186). Solche Führungskräfte sind zudem

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

186

in der Lage, diese Ideen verständlich und bildhaft zu formulieren. Beispiele hierfür sind

die Reden von Martin Luther King „I have a dream“, John F. Kennedy „Ich bin ein Ber-

liner“; Barack Obama „Yes we can“ oder Angela Merkel „Wir schaffen das“. Die Führen-

den leben die Werte vor und zeigen, dass sie bereit sind, für deren Erreichung persönliche

Opfer einzugehen.

Den Prozess charismatischer Führung , der hier beispielhaft als Vertreter neocharis-

matischer Führungsansätze dargestellt wird, hat House 1977 wie in Abb. 5.11 dargestellt

zusammengefasst und fokussiert dabei vor allem auf notwendige Verhaltensweisen der

Führungskräfte. Formuliert der Führende klare Ziele und Visionen und zeigt sich durch sein

persönliches Auftreten als fähig, diese umzusetzen, folgt daraus eine positive Wahrnehmung

bei den Mitarbeitern. Sie nehmen die Führungskraft als positiv und vorteilhaft für die

Realisierung eigener Ziele wahr. Die Begeisterung bei den Mitarbeitern wird weiter durch

das Vorleben der Werte , das Aktivieren von Handlungsbereitschaften, das Kommunizieren

von hohen Leistungserwartungen und durch das Entgegenbringen von Vertrauen gesteigert.

In Folge vertrauen auch die Mitarbeiter dem Führenden, sind ihm gegenüber loyal, über-

nehmen dessen Wertüberzeugungen, akzeptieren herausfordernde Ziele und steigern u. a.

die Erwartungen an die eigenen Leistungen. Dies alles führt in letzter Konsequenz zu einem

außerordentlichen Leistungsverhalten.

In diesem Prozess neocharismatischer Führung werden folgende Charisma stimulie-

rende Verhaltensweisen als erlernbar betrachtet (vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 463; Lang

2014 , S. 94):

Effektives Leistungsverhalten der Mitarbeiter

Geführte vertrauen Führ-

ungsperson, akzeptieren

ohne zu hinterfragen,

sind loyal und folgsam

Geführte übernehmen

Werte der

Führungsperson

Geführte nehmen

Bedürfnisse wahr

und akzeptieren

herausfordernde Ziele

Geführte steigern

Selbstachtung und

Erwartung an die

eigene Leistung

Führungsperson

lebt die Werte vor

„Role modelling“

Führungsperson

weckt

Handlungsmotive

Führungsperson

kommuniziert hohe

Leistungserwartungen

und Vertrauen

Charakteristika der Führungsperson:

Dominanz
Selbstvertrauen
Einflussstreben
Glaube an die eigenen Werte

Geführte nehmen Führungsperson als vorteilhaft wahr

Artikulation von Vision,

Werten und Zielen

Persönliche

Selbstdarstellung

Abb. 5.11 Prozess der neocharismatischen Führung nach House. Quelle: House ( 1977 , S. 206)

5 Führungstheorien und -modelle

187

• Artikulation und Verfolgung klarer Ziele und Visionen.

• konsequentes Vorleben von Werten.

• Motivation der Mitarbeiter.

• Formulierung und Vorgabe von Leistungszielen.

• Bereitschaft zeigen, persönliche Opfer in Kauf zu nehmen.

• hohe persönliche Leistungsbereitschaft.

• konsequentes Beeindruckungsmanagement.

Begünstigt wird die Entstehung charismatischer Führung durch Geführte, die sich durch einen

hohen Pragmatismus, Optimismus, eine hohe Zielorientierung, ausgeprägte Authentizität so-

wie ein hohes Selbstwertgefühl auszeichnen – dabei aber eine starke Führungskraft wünschen

(vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 461). Damit wird deutlich, dass der Prozess neocharismatischer

Führung ebenfalls eine interaktionale und damit attributionstheoretische Komponente enthält.

Weiterhin positiv beeinﬂ usst wird neocharismatische Führung im Kontext krisenbehafteter Si-

tuationen. Suchen die Mitarbeiter dann geradezu nach einem „Problemlöser“ und tritt eine

Führungskraft mit entsprechenden Persönlichkeitsmerkmalen auf, kann dies dazu führen, dass

ihm Charisma zugesprochen wird (vgl. Abschn. 5.2.2 in diesem Buch).

Kritisch anzumerken ist gegen das Modell, dass eine allein „technische“ charismati-

sche Führung , ohne das Vorliegen grundlegender Persönlichkeitsdispositionen, wenig

Erfolg versprechend sein dürfte (vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 463) und dass eine charis-

matische Führung zu einer ständigen Leistungsentgrenzung und damit Überlastung und

-forderung der Mitarbeiter mit nachteiligen Folgen bis hin zum Burnout führen kann.

Übergreifend zu den verschiedenen neocharismatischen Führungsansätzen lässt sich ein

Rahmenmodell für diese Theorien konzipieren (vgl. Lang 2014 , S. 92 f.; zu weiteren

Ansätzen z. B. Burns 1978 ; Shamir et al. 1993 ; Walter und Bruch 2009 ). So geht Lang da-

von aus, dass neocharismatische Führung durch folgende Faktoren charakterisiert ist:

• Die Person des Führenden nimmt mit ihren Persönlichkeitseigenschaften und ihren

transformationalen Verhaltensweisen eine zentrale Roll ein.

• Die besonders intensive Führungsbeziehung zwischen Führer und Geführten ist sehr

wichtig.

• Bestimmte Eigenschaften der Geführten fördern das Entstehen charismatischer

Führung.

• Chrisma wird der Führungskraft im Rahmen des Attributionsprozesses durch die

Geführten zugesprochen. Dies begründet dann das speziﬁ sche Mitarbeiterverhalten.

• Mitarbeitereigenschaften, Führungssituation und Führungserfolg stellen wesentliche

konstituierende Merkmale charismatischer Führung dar.

5.5.2

Transformationale Führung

Das Leadership -Konzept der transformationalen Führung (vgl. grundsätzlich Bass 1985 ;

Schirmer 2010 , S. 123 ff.; Stock-Homburg 2013 , S. 463 ff.) integriert die transaktionale

Führung und das transformationale Charisma -Konzept.

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

188

Die transaktionale Führung wird durch betriebliche Motivationsanreize im Sinne des

Prinzips der bedingten Verstärkung, mit dem durch Belohnungen bestimmte Leistungen

bewirkt werden, und durch die Delegation von Aufgaben zur selbstständigen Bearbeitung

( Management by exception ) realisiert. Charisma wird als notwendige, aber nicht hinrei-

chende Bedingung für die weiterführende transformationale Führung gesehen (vgl.

Wunderer 2011 , S. 279). Charismatische Führung skräfte müssen die Mitarbeiter zudem

intellektuell stimulieren, inspirieren und individuell wertschätzen. Ausgehend von diesem

Fundament ist es das Ziel, die Mitarbeiter zu einem Leistungsniveau zu führen, das weit

über das herkömmliche Maß hinausgeht ( Leistungstransformation ).

Zentrale Komponenten des transformationalen Leaderships wurden ähnlich wie beim

Ohio-State-Leadership-Quadranten mittels eines Fragebogens und einer daran anschlie-

ßenden faktoranalytischen Ergebnisauswertung gewonnen. Als Resultat wurden die fol-

genden vier Dimensionen ermittelt (vgl. Weibler 2016 , S. 340 ff.):

• Charisma : Der Führende muss Enthusiasmus vermitteln, als Identiﬁ kationsperson

wirken und eine Vertrauensbasis schaffen. Er wirkt als Vorbild für die Mitarbeiter, setzt

moralische Standards und entwickelt die Vision .

• Inspiration : Der Führende motiviert die Mitarbeiter durch fesselnde Visionen und för-

dert deren Interesse an den Aufgaben.

• Intellektuelle Stimulierung : Der Führende versucht bei den Mitarbeitern etablierte

Denkmuster aufzubrechen und neue Einsichten zu vermitteln.

• Individuelle Wertschätzung : Der Führende kümmert sich individuell um die Mitarbeiter

und fördert diese intensiv.

Abgrenzen lassen sich neben den existierenden Interdependenzen transaktionales und trans-

formationales Führungsverhalten wie in der nachfolgenden Abb. 5.12 dargestellt. Während

der klassische Führer eher verwaltet, Bestehendes erhält, auf Kontrolle setzt und Mitarbeiter

als Mittel zum Zweck sieht, innoviert und visioniert der Leader, vertraut seinen Mitarbeitern

und stellt diese in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten (vgl. auch Lieber 2011 , S. 90 f.).

Beide Facetten des Führungsverhaltens sind für erfolgreiche Führung wichtig, da diese

aufeinander aufbauen. Das Leadership-Konzept der transformationalen Führung kombi-

niert somit transaktionale und transformationale Führung zu emergenten Führungserfolg

im Konzept des „Full Range of Leadership“ (vgl. Abb. 5.13 ). Dabei bildet die transakti-

onale Führungsbeziehung die Basis und verhilft über Zielvereinbarungen, Delegation usw.

durch eine austauschbezogene Führungsbeziehung zu Leistungsergebnissen im erwarteten

Umfang. Die erhofften Extra-Rollen-Ergebnisse werden anschließend im Zuge der trans-

formationalen Führung eben mittels Charisma, Inspiration, intellektueller Stimulierung

und Wertschätzung zu erreichen versucht.

Kritisch anzumerken gegenüber dem transformationalen Leadership -Konzept ist die

Frage nach den Grenzen einer legitimen Führung , d. h. ob und wie weit ein versuchter

5 Führungstheorien und -modelle

189

Koordinationsmechanismus

Mitarbeitermotivation

Perspektive der Zielerreichung

Zielinhalte

Rolle des Führenden

Transaktionale Führung

Verträge, Belohnung,

Bestrafung

extrinsische Anreize

eher kurzfristig

materielle Ziele

Instrukteur

Transformationale Führung

Begeisterung, Zusammen-

gehörigkeit, Vertrauen,

Kreativität

intrinsische Anreize

mittel- bis langfristig

ideele Ziele

Lehrer, Coach

Führungsform

Merkmale

Abb. 5.12 Abgrenzung transaktionale und transformationale Führung . Quelle: Stock-Homburg

( 2013 , S. 464)

transformationale

Führung:

Ideele Ebene

transaktionale

Führung:

Basisebene

erwartete

Anstrengung

erwarteter

Erfolg

erhöhte Motivation

(Extra-Anstrengung)

Erfolg über die

Erwartungen hinaus

Charisma

Intellektuelle

Stimulierung

Individuelle

Wertschätzung

Inspiration

Management by

exception

bedingte

Verstärkung

Abb. 5.13 Full Range of Leadership . Quelle: nach Scholz ( 2014 , S. 1169) auf Basis von Bass und

Avolio ( 1990 , S. 12)

Eingriff in die Überzeugungen und Wertestruktur der Mitarbeiter gerechtfertigt ist

(vgl. weiterführend Weibler 2016 , S. 346 f.).

Zur Erfassung insbesondere der transformationalen Leadership-Qualitäten kann der

MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) (Bass und Avolio 1990 ) eingesetzt werden.

Alternativ kann auch der Fragebogen „Scales of charismatic leadership“ nach Conger und

Kanungo ( 1998 ) eingesetzt werden.

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

190

In der betrieblichen Praxis ﬁ nden sich verschiedene Varianten transformationaler Führung

wie z. B. der Servant Leadership (vgl. Greenleaf 1991 ). Der Grundgedanke des Servant

Leaderships ist, dass der eigene Nutzen der Führungskraft dem Nutzen der Mitarbeiter

untergeordnet wird. Damit wird eine austauschorientierte Beziehung verneint. Vielmehr geht

es u. a. darum, die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung zu unterstützen und voranzubringen,

sie zu autonomen, moralisch Geführten mit freiem Willen und eigenem Gewissen auszu-

bilden (vgl. dazu sowie zur Abgrenzung bzw. zur Übereinstimmung zur transformationalen

Führung Weibler 2016 , S. 512 ff.). Zentrale Attribute eines derart führenden Vorgesetzten sind

z. B. aktives Zuhören, Empathie, Bewusstsein, Überzeugungskraft, visionäre Kraft usw.

Beispiel

Transformationale Führung in der Praxis

– bei Federal Express

Die „People-Philosophie“ bei FedEx verpﬂ ichtet jede Führungskraft, ein

Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter motiviert sind, ihr Bestes zu ge-

ben. Dahinter steht die Überlegung, dass sich Führungskräfte den Respekt ihrer

Mitarbeiter erst durch ein entsprechendes Leitungsverhalten verdienen müssen.

Beispiel

Auszug Fragebogen zur Einschätzung des eigenen Leadership -Verhaltens

Quelle: Schirmer, in Anlehnung an Conger & Kanungo Scales of charismatic

leadership in der übersetzten und ergänzten Version nach Rowold ( 2004 )

5 Führungstheorien und -modelle

191

5.5.3

Super Leadership

Im Kontext einer dezentralen und dynamischen Arbeitswelt, die immer schnellere Entschei-

dungen auf Basis unvollständiger Informationen erfordert, wird es für Führungskräfte

fortlaufend schwieriger durch personale Führung eine zielgerichtete Verhaltensbeeinﬂ ussung

der Mitarbeiter sicherzustellen. Führungskräfte können Mitarbeiter nicht zeitnah erreichen,

um notwendige Anweisungen zu geben, bzw. sind durch die Anzahl in kurzer Zeit zu tref-

fender Entscheidungen überfordert. Um diesen Herausforderungen der modernen Unterneh-

menspraxis zu begegnen, werden vermehrt neue Formen der Arbeitsorganisation erforscht

und eingeführt, die auf eine höhere Selbststeuerung der Mitarbeiter setzen. Beispiele für

solche Konzepte sind teilautonome Arbeitsgruppen oder Projektgruppen , die partiell

selbst regulierend auf unvorhergesehene Veränderungen z. B. im Produktionsplan oder bei

Kundenwünschen reagieren sollen (vgl. Antoni 2014 , S. 273 ff.). Damit verbunden stellt sich

zum einen die Frage, wie Führende ihre Mitarbeiter dazu befähigen können, sich selbst zu or-

ganisieren, und zum anderen ist das Paradoxon zu klären, wie sich selbst führende Mitarbeiter

anzuleiten sind (vgl. Wegge und Rosenstiel 2014 , S. 351).

Die Super Leadership -Theorie (vgl. Manz und Sims 1991 ) versucht diese Fragen zu

beantworten, indem sie die Sicht der externen Verhaltenssteuerung zugunsten einer selbst-

gesteuerten Führung „von innen heraus“ reduziert. Führende fungieren als Super Leader ,

Dieser als Servant Leadership bezeichnete Führungsansatz wird jährlich durch die

„Federal Express Best People Practices-Studie“, die ein internes Benchmarking dar-

stellt, in besonders erfolgreichen Standorten erhoben. Als Antwort, worauf die her-

ausragenden Leistungen zurückzuführen sind, werden folgende Gründe genannt:

Führungskräfte

• geben den Mitarbeitern zu verstehen, dass sie gebraucht werden und ihr Einsatz

geschätzt wird.

• streben den langfristigen Erfolg der Arbeitsgruppe an.

• kümmern sich darum, dass sich Mitarbeiter im Team wohlfühlen.

• machen es sich persönlich zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu coachen.

• delegieren Verantwortung , damit die Mitarbeiter sich entwickeln können.

• packen bei Problemen direkt mit an, z. B. beim Verladen von Paketen.

Im Zuge der geforderten transformationalen Führung des Servant Leaderships müs-

sen Führende bei FedEx für ihren Bereich eine Vision entwickeln und ihre Mitarbei-

ter dafür begeistern. Im Zuge des transaktionalen Führungsanteils müssen sie den

Mitarbeitern klare Ziele und Aufgaben nennen und Anreize, wie z. B. Lob oder Teil-

nahme an Fortbildungen, bieten.

Quelle: Kremer ( 2008 , S. 43 f.)

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

192

deren Aufgabe es ist, passende Rahmenbedingungen zu schaffen ( Grenzregulation ) und

die Mitarbeiter so zu qualiﬁ zieren, dass zweckgerichtete Selbststeuerung in Bezug auf

die Aufgabenerfüllung möglich wird. Diese Fähigkeit wird als Self Leader ship bezeich-

net (vgl. Stock-Homburg 2013 , S. 515). Im Super Leadership-Ansatz erfolgt die

Verhaltenssteuerung somit nicht durch einen Vorgesetzten, der eventuell als „Über-Führer“

alles regelt und anweist. Stattdessen werden die Mitarbeiter befähigt, sich selbst zu orga-

nisieren, zu motivieren und zielgerichtet zu verhalten. Der Super Leader fungiert als

Prozessmoderator und begleitet und unterstützt die Implementierung des Self Leaderships.

Zur Umsetzung und Entwicklung von Self Leader ship schlagen Manz und Sims einen

siebenstuﬁ gen Prozess vor (vgl. Abb. 5.14 ), der auf Banduras sozialer Lerntheorie des

Modellernens (vgl. Bandura 1979 ) basiert.

Dabei müssen die Führungskräfte vorbildhaft als Self Leader auftreten und sich eventu-

ell fehlende Fähigkeiten im Bereich Selbstmanagement aneignen. Dazu gehören Zeit- und

Terminplanungssysteme, das Arbeiten mit Checklisten, Techniken zur Selbstmotivation

usw. Durch das aktive Vorleben selbststeuernder Verhaltensweisen sollen die Mitarbeiter

zur Nachahmung motiviert werden. Verbunden mit der bewussten Anregung durch den

Führenden, eigene Ziele und Aufgaben zu formulieren, wird das eigenständige Handeln der

Mitarbeiter gefördert. Einsetzende Selbstregulationen muss der Führende positiv verstär-

ken und eventuelle Fehlschläge im Rahmen des Einübens von Selbststeuerung akzeptieren.

Wichtig ist es zudem, die Kommunikations- und Konﬂ iktfähigkeit der Teammitglieder zu

Self-Leadership

1. Einführung von Selbstführung

Vorgesetzter muss sich zur Selbst-

führung befähigen, d.h. selbst Ziele

setzen, sich selbst motivieren und

Selbstmanagementtechniken lernen.

2. Selbstführung vorleben

Vorgesetzter muss die neuen

Fähigkeiten aktiv vorleben

und anwenden.

3. Setzen eigener Ziele durch

die Mitarbeiter

Der Vorgesetzte regt die Mitarbeiter

zur Formulierung und Priorisierung

eigener Zielsetzungen an.

4. Kreieren positiver Gedanken-

welten

Vorgesetzter bestärkt die Mitarbei-

ter positiv und zeigt Fortschritte in

der Selbstführung auf.

5. Belohnen von Selbstführung

Anerkennen funktionierender

Selbstführung und Akzeptanz von

Fehlern durch den Vorgesetzten.

6. Unterstützen von Selbstführ-

ung in Teams

Fördern der Kommunikation und

der Koordination bei den Mitar-

beitern durch den Vorgesetzten.

7. Etablierung einer Kultur der

Selbstführung

Die Unternehmenskultur muss

Entscheidungsspielräume für

Mitarbeiter einräumen. Eigen-

ständigkeit und Selbstverant-

wortung müssen geteilte Werte

sein.

Abb. 5.14 Sieben-Stufen-Prozess des Super Leadership s. Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg

( 2013 , S. 539 f.); modiﬁ ziert

5 Führungstheorien und -modelle

193

verbessern, da sich dies positiv auf die interne Kommunikation auswirkt. Durch ein immer

weitergehendes Zurückziehen muss der Führende schließlich Handlungs- und Entschei-

dungsspielräume schaffen, um eine Kultur der Selbststeuerung zu etablieren.

Self Leader ship durch Super Leadership ist dann erreicht, wenn sich die Mitarbeiter

ihre Aufgaben und Informationen selbst suchen, Entscheidungen selbst, kompetent und

passend zur Unternehmensstrategie treffen. Dabei wird deutlich, dass zwingend ein gewis-

ser Handlungsspielraum im Tätigkeitsfeld der Mitarbeiter sowie Basisausprägungen von

Handlungskompetenz bei den Mitarbeitern gegeben sein müssen.

Das Konzept der Selbstführung ist in seinen zugrunde liegenden Theoriefundierungen

keinesfalls banal und auch nicht einfach umzusetzen. Dem Ansatz liegen handlungs- und

selbstregulatorische Konstrukte, motivationstheoretische, sozialisations- und selbstwirk-

samkeitsbezogene sowie sozial-kognitive Überlegungen zugrunde, die zusammenwirkend

aktiviert werden müssen.

Als Kritik ist gegen den Super Leadership -Ansatz vorzubringen, dass die Last des

Führungserfolges in letzter Konsequenz weitgehend den Mitarbeitern aufgebürdet wird.

Fraglich muss auch bleiben, ob das Super Leadership- Konzept in allen Bereichen sinnvoll

angewandt werden kann. Bei hoch standardisierten Tätigkeiten muss dies zumindest ange-

zweifelt werden (vgl. zur Kritik Weibler 2016 , S. 360 f.). Gut geeignet dürften dagegen

Unternehmensbereiche mit wenig standardisierten und routinierten Aufgaben sein, in de-

nen zudem fast zwangsläuﬁ g hoch qualiﬁ zierte und kompetente Mitarbeiter tätig sind.

Insofern ist eine kontingenztheoretische Relativierung des Ansatzes bedenkenswert.

Beispiel

Teilautonome Arbeitsgruppen in der Automobilindustrie

Saab hatte bereits im Jahr 1975 im Rahmen von Restrukturierungsaktivitäten teilautono-

me Arbeitsgruppen in der Fahrzeugmontage etabliert. Dabei wurde den Arbeitern ein

umfassendes Aufgabenpaket zur eigenen Verantwortung übertragen. Nach außen vertra-

ten sich die Gruppen durch eine „Kontaktperson“, die im Rotationsverfahren in der

Gruppe bestimmt wurde. Drei bis vier Gruppen bildeten einen Meisterbereich. Zu den

selbst regulierend zu erfüllenden Aufgaben der Gruppen gehörte u. a. das Einrichten und

Instandhalten der Maschinen, das Anlernen neuer Mitarbeiter, das Prüfen erstellter Teile

sowie der Transport der Werkstücke. Durch die Einführung teilautonomer Gruppenarbeit

hatten sich auch die Führungsanforderungen an die Meister fundamental verändert.

Waren diese zuvor stark damit befasst, die Erreichung der Produktionsziele sicherzustel-

len und Qualität zu überwachen, waren sie nun vor allem darin gefordert, sich um die

Mitarbeiter zu kümmern und soziale Sachverhalte wie Kommunikation und Konﬂ ikte zu

klären. Nach sechs Jahren zeigten sich erhebliche Nutzeneffekte z. B. in den Bereichen

Qualitätssteigerung, Fluktuation, Produktionsstabilität, Reduktion der Lagerkosten usw.

Quelle: Ulich ( 2011 , S. 239 ff.)

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

194

5.5.4

Authentische Führung

Echte transformationale Führung kann nur entstehen, wenn die Führenden sich aus innerer

Überzeugung an grundsätzlich geteilten und akzeptierten ethischen Grundpositionen und den

daraus abgeleiteten Moralen orientieren. Ohne dies bleibt Führung pseudotransformational, da

Führungskräfte ohne Verantwortungsbewusstsein und moralischem Gewissen nicht begeis-

ternd führen können (vgl. Luthans und Avolio 2003 ). Mitarbeiter erleben ansonsten, dass

Führungskräfte kein Interesse an ihnen haben, sich nicht an geltende Normen halten und ego-

zentrische Selbstoptimierung betreiben. Mit dem Ansatz der authentischen Führung wird da-

gegen die Forderung nach einem auf ethischen Vorstellungen basierendem Führungsverhalten,

einem so genannten positiven Führungsverhalten , postuliert (vgl. im Folgenden Bass und

Steidlmeier 1999 ; Weibler 2016 , S. 129 ff.; Peus et al. 2015 , S. 15 ff.). Authentische

Führungskräfte erfassen auf Grundlage einer intensiven Selbstwahrnehmung und einer nach

außen gerichteten Empathie insbesondere ihre eigenen moralischen Werte, aber auch die ande-

rer Menschen (vgl. auch Rohrhirsch 2011 ). Frühere Erfahrungen, biograﬁ sche und sozialisati-

onsbedingte Ereignisse bilden dabei ein wesentliches Fundament für authentisches Handeln,

da hierdurch die inhaltliche Gerichtetheit der Moralen beeinﬂ usst wird. Authentische

Führungskräfte beeindrucken in Konsequenz dazu durch einen hohen Grad an innerer, werte-

basierter Überzeugung und integrer Maßstäbe, die sie aktiv umsetzen und an denen sie ihr

Handeln ausrichten (vgl. Avolio et al. 2004 , S. 802). Sie wissen wer sie sind und an was sie

glauben und leben danach. Mit dieser Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit erzeugen sie ein

hohes Maß an Vertrauen bei den Mitarbeitern. Zu einem solchen Führungsverständnis gehört

es auch, authentische, d. h. moralisch getragene Beziehungen zu den Mitarbeitern zu entwi-

ckeln, so dass sich Vorgesetzte und Mitarbeiter als Gemeinschaft erleben – Führungskraft und

Mitarbeiter handeln auf der Basis gemeinsam geteilter Werte und Vorstellungsmuster, die in-

tensiv durch die Führungskraft vorgelebt werden (zur ethischen Begründung solcher Werte vgl.

Abschn. 1.4.4 dieses Buches und die dortige Diskussion zur „dark side-“ and „light side of

leadership“). Durch Authentizität geprägte Führungsbeziehungen tragen erheblich zum

Führungserfolg über eine gesteigerte Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter bei. Dabei ist

Authentizität keine persönliche Eigenschaft, über die eine Führungskraft verfügt, vielmehr

wird diese dem Vorgesetzten im Kontext der Führungsdyade durch die Geführten zugeschrie-

ben. Erst auf Basis dieser realisierten Attribution und der positiven Wahrnehmung des Führers

durch die Geführten, kann dieses Führungsverhalten seine positiven Wirkungen entfalten.

Ein Rahmenmodell zur authentischen Führung, das den Einﬂ uss der Führenden auf die

Werte und die Einstellungen der Geführten sowie deren Leistung erklärt, bietet Abb. 5.15 .

Der erste Schlüsselfaktor authentischer Führung besteht in der Einsicht über sich

selbst, d. h. in der Entwicklung eines Selbstbewusstseins , das ein Bild zur eigenen

Identität, zum eigenen Selbstkonzept, den inneren Werten etc. zum Ergebnis hat. Darauf

aufbauend wirkt der zweite Schlüsselfaktor, die Selbstregulation . Damit ist gemeint,

dass eine Führungskraft vorurteilsfrei alle Informationen zum eigenen Selbst annimmt,

reﬂ ektiert, verarbeitet und sich stetig weiterentwickelt. Auf diesem selbstreﬂ exiven

Werte-Fundament kann dann ein authentisches, vorbildhaftes Führungsverhalten

realisiert werden, das wiederum die Geführten zur introspektiven Selbstwahrnehmung

5 Führungstheorien und -modelle

195

und -reﬂ exion anregt. Dabei hängt das Ergebnis dieser Selbstprozesse auf Seiten der

Führenden und Geführten von den persönlichen Biograﬁ en ab. Beeinﬂ usst werden die

Selbstprozesse und die authentische Führung auch durch den organisationalen Rahmen.

Hier spielen die vorhandene Unternehmenskultur , die ethischen Werte usw. eine

Rolle. Als Ergebnis der authentischen Führung kommt es bei den Geführten z. B. zu ei-

nem Vertrauensaufbau, zu einer partiellen Werteakzeptanz und -übernahme, zu einem

Wohlfühlen auf der Arbeit und zu hohem Engagement. Daraus resultiert dann ein nach-

haltiges und auf Überzeugung basierendes Leistungsverhalten.

Kritisch gegenüber der authentischen Führung ist u. a. anzumerken, dass neben der

Forderung nach Authentizität keine inhaltliche Konkretisierung zu den Werten und zum

Führungsstil erfolgt (vgl. Weibler 2016 , S. 134 ff.).

5.5.5

Shared Leadership und agile Führung

In den Unternehmen ist eine zunehmende Komplexität und Dynamik u. a. infolge von

Globalisierung und Digitalisierung mit zum Teil neuen Organisationskonzepten wie Industrie

4.0 zu beobachten. Verbunden mit der gesellschaftlich induzierten Forderung nach Demokra-

tisierung unternehmerischer Entscheidungsprozesse und stärkerer Einbindung der Mitarbei-

ter rückt ein weiterer Ansatz transformationaler New Leadership-Ansätze in das Zentrum

des Interesses – das Shared Leadership, d. h. die geteilte Führung (vgl. im Folgenden Lang

und Rybnikova 2014, S. 151 ff.). Shared Leadership beschreibt eine Abkehr von führerzent-

rierten, vertikalen Führungstheorien hin zu einer „postheroischen“ Funktion des Vorge-

setzten, in der dieser nicht mehr als Alleinentscheider, sondern eher als Katalysator für

Authentische

Führung mit vor-

bildhaften Hand-

lungsweisen

Authentische Führung

Selbstbewusstsein

•

Werte

•

Identität/Selbstkonzept

•

Gefühle

•

Bedürfnisse/Ziele

Authentisches Geführten-

verhalten

Antezedenzen

•

Biografie

•

Besondere Ereignisse

Unternehmenskultur,

Unterstützung, Code

of Conduct

Leistungs-

verhalten

•

Nachhaltig

•

Überzeugt

Resultate bei

den Geführten

•

Vertrauen

•

Engagement

•

Wohlfühlen

Selbstregulation

• Vorurteilsfreie und aus-

gewogene Selbstreflek-

tion

•

Authentisches Verhalten

•

Beziehungsoffenheit

Selbstregulation

• Vorurteilsfreie und aus-

gewogene Selbstreflek-

tion

•

Authentisches Verhalten

•

Offenheit

Selbstbewusstsein

•

Werte

•

Identität/Selbstkonzept

•

Gefühle

•

Bedürfnisse/Ziele

Abb. 5.15 Authentic Leadership . Quelle: nach Gardner et al. ( 2005 , S. 346)

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

196

geteilte Führung wirkt. Es steht die Frage im Vordergrund, wie Führung in Organisationen

aufgeteilt werden soll, um Motivation und Leistung zu optimieren (vgl. Piecha und Wegge

2015 , S. 79). Hier sind verschiedene Ebenen zu unterscheiden, die betrachtet und gestaltet

werden müssen. Auf der Ebene der Organisation kommen Instrumente organisationaler

Demokratie wie betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmungsgremien, Vorschlagswesen-

Systeme, Open-Space-Moderations- und Beteiligungsmethoden sowie eine partizipative

Unternehmenskultur zum Tragen (vgl. Sattelberger et al. 2015 ). Auf Gruppenebene kom-

men Konzepte zur geteilten Führung zum Einsatz und auf der bilateralen Ebene der Füh-

rungsdyade gilt es eine freundschaftliche Beziehung zu entwickeln, in der Mitarbeiter und

Führungskraft als gleichberechtigte Partner zusammenwirken. Dabei gilt, dass klassische

Führung und geteilte Führung keinen Widerspruch darstellen, sondern in entsprechender

Ausgestaltung im Sinne sich ergänzender Systeme parallel wirken: Selbststeuerung braucht

Führung (vgl. Gloger und Rösner 2014 ).

Shared Leadership mit seinen aktuellen praxisbezogenen Ausprägungen wie Empower-

ment, Scrum -Projektmanagement, agile Führung und demokratische Unternehmen

ﬁ ndet seinen Ursprung zum einen in den Forschungen zur Partizipation von Mitarbeitern

und greift stark auf das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt zurück. Dort

werden im Rahmen des partizipativen Führungsstils Entscheidungen gemeinsam mit den

Mitarbeitern getroffen. Zum anderen stellen auch die Überlegungen von Manz/Sims zum

Super und Self Leadership vorausgehende Überlegungen dar (vgl. zu einer weiterführen-

den Übersicht von Vorläuferkonzepten Lang und Rybnikova 2014, S. 157). Geteilte

Führung geht grundsätzlich davon aus, dass deﬁ nierte Führungsfunktionen und Rollen-

segmente einer Führungskraft auf die Geführten übergehen und von diesen übernommen

werden. Die vollkommen selbstständige und eigenverantwortliche Führung stellt einen

idealistischen Endpunkt in Bezug auf autonomes Handeln dar und spiegelt auch sich än-

dernde normative Gesellschaftsvorstellungen wider.

Kennzeichnend für den Ansatz des Shared Leaderships sind folgende Aspekte (Avolio

et al. 2009 , S. 431 ff.):

• Führung wird als Netzwerkprozess mit emergenten Ergebnissen betrachtet.

• Abkehr von der Führungsdyade hin zu Gruppenprozessen mit kollektiven Koordi-

nationsmechanismen .

• Die Geführten übernehmen eine aktive Rolle im Führungsprozess und durchleben ei-

nen Rollenwandel .

• Führung wird als Interaktion zwischen Gleichberechtigten verstanden.

• Betrachtung und Deﬁ nition förderlicher organisatorischer und unternehmenskultureller

Rahmenbedingungen sind notwendig.

Den konzeptionellen Kern geteilter Führung bildet letztlich der wechselseitige, interaktio-

nelle Einﬂ ussprozess zwischen Mitarbeitern mit dem Zweck, sich gegenseitig zu führen, um

gemeinsame Ziele zu erreichen (vgl. Wegge und Rosenstiel 2014 , S. 354). Dabei wird die

Führungsaufgabe gleichberechtigt und lateral auf alle beteiligten Mitarbeiter verteilt. Werden

5 Führungstheorien und -modelle

197

noch weitere Einﬂ üsse berücksichtigt, die sich durch die Organisation, die Kultur etc. erge-

ben, wird auch von verteilter Führung gesprochen (vgl. Lang und Rybnikova 2014, S. 158 ff.).

Es geht nicht mehr darum eine Gruppe zu führen, sondern Führung durch die Gruppe zu

realisieren. Auf die faktische Umsetzung geteilter Führung haben Rahmenbedingungen ei-

nen erheblichen Einﬂ uss. Dazu zählen z. B. (vgl. Pearce und Sims 2009 , S. 126):

• Gruppengröße

• Diversität der Gruppenmitglieder

• Fähigkeiten der Individuen

• Aufgabenkomplexität (Routine vs. Projekte)

• Dringlichkeit der Aufgabe

• Unternehmenskultur

• Anreizsysteme usw.

Shared Leadership stößt in Folge verschiedener Paradoxien an Umsetzungsgrenzen bzw.

-schwierigkeiten. So sind hierarchisch sozialisierte Führungskräfte nun aufgefordert, die

demokratische Organisation zu verwirklichen. Auch fokussiert die geteilte Führung auf

einen kollektiven Verständigungsprozess, während häuﬁ g in Belohnungs- und Karriere-

systemen noch gegenläuﬁ ge, individuelle Betrachtungsperspektiven vorherrschen.

Als Ergebnisse des Shared Leaderships werden oftmals eine bessere Team- Performance

(Effektivität), mehr Vertrauen zwischen den Teammitgliedern, mehr Hilfeleistungen sowie ei-

ne höhere Arbeitszufriedenheit genannt (vgl. Wegge und Rosenstiel 2014 , S. 355 f.; Piecha und

Wegge 2015 , S. 82 ff.). Die positiven Wirkungen geteilter Führung können u. a. damit erklärt

werden, dass durch die übertragene Autonomie und die höhere Partizipation motivationale und

affektive Erlebensprozesse bei den Mitarbeitern positiv angeregt werden (vgl. Piecha et al.

2012 , S. 563 f.). Dies wirkt sich wiederum auch auf die Arbeitszufriedenheit aus. Zudem dürf-

ten sich typische Gruppeneffekte im Sinne von „gemeinsam sind wir stark“ förderlich auf das

Vertrauen der Teammitglieder auswirken, übertragene Aufgaben im Kollektiv bewältigen zu

können. Es bleibt aber darauf hinzuweisen, dass keine zwingende Kausalitätsbeziehung derart

besteht, dass mehr geteilte Führung automatisch besser sei. Es sind durchaus auch negative

Effekte geteilter Führung feststellbar. Ausgehend von längeren Bearbeitungsdauern aufgrund

umfangreicherer Abstimmungszyklen reichen solche Phänomene bis hin zu Situationen, in

denen Orientierungslosigkeit (Laissez faire-Führung) oder sogar destruktive Machtausübung

durch Teamkollegen (aversive Führung) eintreten können (vgl. Wegge und Rosenstiel 2014 ,

S. 355 ff.).

Die Erzeugung der positiven Effekte durch die Einführung von geteilter Führung be-

darf eines Entwicklungsprozesses, d. h. Shared Leadership kann nicht kurzfristig imple-

mentiert werden, sondern Bedarf eines Einübungs- und Findungsprozesses für die

Beteiligten. Erste Studienergebnisse (vgl. Piecha und Wegge 2015 , S. 85) deuten darauf

hin, dass ein hoher Frauenanteil und ein geringer Altersdurchschnitt Shared Leadership

begünstigen (vgl. Abb. 5.16 ). Dies gilt auch in Bezug auf eine hohe ethnische Diversität

sowie auf ein ausgeprägt vorhandenes gegenseitiges Vertrauen der Teammitglieder, das

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

198

idealerweise mit einer hohen Gruppen- bzw. Kollektivorientierung der Mitarbeiter korres-

pondiert. Auch eine stabile personale Zusammensetzung sowie ein demokratisch gepräg-

ter Organisationskontext mit institutionellen und faktischen Beteiligungsmöglichkeiten

ohne hemmende Hierarchien, der auch Selbstführung fördert, wirken sich katalytisch auf

geteilte Führung aus (vgl. Rosenstiel 2014 , S. 357).

Gezielt gefördert werden kann geteilte Führung durch folgende Maßnahmen (Wegge

und Rosenstiel 2014 , S. 357; Biemann und Weckmüller 2015 , S. 15 ff.):

• Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten auf Seiten der Teammitglieder

• Aktives Einfordern von Selbstführungsfähigkeiten.

• Förderung von Empowerment bei den Mitarbeitern.

• Vermeidung von Bestrafung, stattdessen Befürworten des Lernens durch Fehler.

• Formulierung von Fragen statt Ausgeben von Antworten.

• Förderung von Initiative und Kreativität.

• Förderung von Entscheidungsﬁ ndung auf Individual- und Gruppenebene.

• Schaffung von Interaktion und Interdependenz.

• Implementierung förderlicher Grenzregulation (ﬂ exible Arbeitszeiten, das Kollektiv

fördernde Anreizsysteme usw.).

Zusammengefasst kann Shared Leadership durch einen partizipativen Organisations-

kontext befördert werden, in dem sich der Vorgesetzte als Super Leader zur Unterstützung

von geteilter Führung etabliert und moderierende und grenzregulative Unterstützung orga-

nisiert sowie geteiltes Führungsverhalten positiv unterstützt. Er wirkt dann als Facilitator

Geteilte Führung

in Teams

Organisationale

Partizipation

Organisationale

Demokratie

Vorgesetzter

Selbst-

führung

Mitar-

beiter

Selbstführung

Mediatorvariablen

• Zielbindung/Motivation

• Emotionen und Stimmungen

• Wissensaustausch (Planung)

• Extrarollenverhalten/Identifikation

• Gefühl des Empowerments

Moderatorvariablen I

Grenzregulation, Einfordern von Selbstführung, Akzeptanz von Fehlern usw.

Motivationale

Leistungs- und

Verhaltenseffek-

te auf Individu-

uen-, Gruppen-

und Organisa-

tionsebene

Moderatorvariablen II

Wunsch nach Partizipation/Aufgabenunsicherheit/Vertrauen/Altersdurchschnitt,

ethnische Diversität, stabile personale Zusammensetzung usw.

Abb. 5.16 Förderung geteilter Führung . Quelle: nach Rosenstiel und Wegge ( 2014 , S. 356), leicht

modiﬁ ziert und ergänzt

5 Führungstheorien und -modelle

199

für die notwendigen gruppendynamischen Prozesse. Zudem wirken weitere moderierende

Variable wie Vertrauen, geringer Altersdurchschnitt usw. positiv auf ein gemeinsam getra-

genes, gegenseitiges Führen ein. Im positiven Fall führt dies zu entsprechenden Folgen bei

den Mitarbeitern wie Zielbindung und Extrarollenverhalten aus dem letztlich positive Ver-

haltens- und Leistungsergebnisse resultieren.

Beispiel

Softwareentwicklung nach der Scrum-Methode

In der unternehmerischen Praxis wird Shared Leadership aktuell im Konzept der agilen

Führung, z. B. in der Softwareentwicklungmethodik Scrum, umgesetzt. Scrum kommt

aus dem Rugby-Sport und bezeichnet eine „Gedränge-Formation“, in der sich

Mannschaften nach einer kurzen Spielunterbrechung zur Weiterführung wieder zusam-

menﬁ nden. Scrum als agiles Führungskonzept setzt auf selbstorganisierende Teams oh-

ne Projektleiter in der Softwareentwicklung, die das Gesamtprojekt in kurze Intervalle

(Sprints) aufteilen, an deren Ende jeweils in sich abgeschlossene Teilergebnisse stehen,

die durch eigenverantwortliche und selbstorganisiert arbeitende Entwicklertandems etc.

realisiert werden. Damit wird auf die bisher sehr umfangreichen, bürokratischen

Planungs- und Vorbereitungsprozesse verzichtet, die letztlich zu einer Trennung von

Planung und Ausführung führten. Scrum bezeichnet dagegen einen iterativ-inkrementel-

len Entwicklungsprozess in kleinen Schritten, der es ermöglicht schnell und unkompli-

ziert, d. h. agil, auf geänderte Kundenforderungen zu reagieren, die im sogenannten

Produkt-Backlog festgehalten werden. Scrum fordert auch den ausdrücklichen Verzicht

auf individuelle Besitzstände derart, dass Programmcodes nicht wie in der Vergangenheit

als Erﬁ ndung eines Programmierers zu sehen sind. Vielmehr ist der Code infolge von

„dual programming“ ein Gemeinschaftsergebnis. Unterstützt wird der Teamaspekt

durch tägliche Meetings (daily Scrum), in denen auch die nächsten Intervalle gemeinsam

deﬁ niert werden (Sprint planning) und eine Rückschau auf absolvierte Sprints erfolgt

(Review). Dadurch werden kollektive „lessons learned“-Inhalte realisiert. Gerade das

„Sprint planning“ ist Ausdruck geteilter Führung, da das Team hier selbstständig ab-

schätzt, was es im nächsten Schritt leisten kann. Auf einem sogenannten „Burn-Down-

Chart“ wird der Arbeitsfortschritt festgehalten. Scrum verzichtet auf einen Projektleiter

und deﬁ niert stattdessen drei Rollen, die gleichberechtigt zusammenwirken: den

Product-Owner, den Scrum-Master und das Team. Der Product-Owner verkörpert die

fachliche Seite. Er deﬁ niert Anforderungen an die Software und entscheidet, ob eine

Programmfunktion als erfüllt zu betrachten ist oder nicht. Der Scrum-Master fördert den

gesamten Softwareentwicklungsprozess im Sinne der Scrum-Methode. Er coacht das

Team und den Product-Owner in diese Richtung ohne inhaltliche Weisungsbefugnis.

Das Team organisiert sich mittels des Methodeninventars selbstständig und reagiert da-

mit auf die Inputs durch den Product-Owner.

Quelle: Gloger und Margetich ( 2014 ); Grund ( 2015 , S. 159 ff.)

5.5 Transformationale New Leadership-Ansätze

200

Auch außerhalb von Softwareentwicklungsteams steigt der Bedarf an Shared Leadership

bzw. agiler Führung und erlebt aktuell eine verstärkte Beachtung. Agile Führung meint die

Leitung in selbstorganisierten Systemen, die weniger direktiv, sondern mehr prozessorien-

tiert und moderierend ausgelegt ist (vgl. Vigenschow 2008 , S. 86 ff.). Dabei wird agile Füh-

rung als „facilierendes“ Verhalten interpretiert, bei der die Mitarbeiter selbstbestimmt den

Weg der Aufgabenbewältigung festlegen und somit demokratisch in Entscheidungen einge-

bunden werden. Wichtig ist dabei, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen werden.

Flexible Reaktionen und Entscheidungen sind in einem starren Einliniensystem mit funkti-

onal geprägten Unternehmensstrukturen nicht möglich. Unter Selbstorganisation im agilen

Kontext fällt auch die eigenständige Verteilung der Aufgaben. Dabei sollen Mitarbeiter ihre

Kompetenzen selber erkennen, einschätzen und sich gegenseitig Feedback geben. Dabei

kann agiles Führen auch bedeuten, dass Führungsfunktionen nach dem Motto „ Mitarbei-

ter wählen ihren Chef “ infolge eines basisdemokratischen Wahlprozesses temporär auf

einzelne Mitarbeiter übertragen werden.

Beispiel

Demokratisch gewählter Chef bei Haufe Umantis

Zusammengefasst Auszüge aus einem Interview mit Marc Stoffel, CEO der Schwei-

zer Firma Umantis, die zur deutschen Haufe-Gruppe gehört:

a) „Herr Stoffel, Sie sind ein demokratisch legitimierter Chef – wie funktionierte

Ihre Wahl und mit was haben Sie versucht, bei den Kollegen zu trumpfen?: Das

wichtigste ist am Anfang immer, dass untereinander diskutiert wird, was die

Chefrolle überhaupt umfassen soll und was das Team braucht.

b) Wann macht man dann sein Kreuzchen für den Chef?: Der wichtigste Schritt

zum Wahlprozess ist, dass sich alle unterhalten und gemeinsam die gewünschte

Führungsrolle deﬁ nieren. Diese geht meistens aus einer Strategie hervor, die

ebenfalls gemeinsam entwickelt wurde und dann lautet die Frage: Wer kann uns

am besten dabei helfen, diese Strategie umzusetzen?

c) An der Stelle haben Sie sich dann beworben?: Richtig, und ich habe versucht

meine Kollegen davon zu überzeugen, dass ich zu diesem Zeitpunkt der richtige

Mann für sie bin. Es ﬁ ndet also in dem Sinn kein Wahlkampf statt, wie Sie das

aus der Politik kennen, sondern man deﬁ niert eine Rolle, auf die man sich dann

bewirbt.

d) Besteht dabei nicht die Gefahr, dass sich Drückeberger denjenigen als Chef wäh-

len, der ihnen am wenigsten abverlangt?: Wenn man denkt, dass Mitarbeiter kei-

nen Erfolg oder einen Vorgesetzten wollen, der sie möglichst in Ruhe lässt,

deutet das auf ein verquertes Menschenbild hin. Wir erleben, dass Mitarbeiter

grundsätzlich das Beste für ihr Unternehmen wollen. Und sie wissen sehr genau,

5 Führungstheorien und -modelle

201

5.6

Systemische Führung

Der Ansatz der systemischen Führung stellt einen grundsätzlichen Paradigmawechsel,

weg von einem kausal-deterministischen Universum mit monokausal steuerbaren Führer-

Geführten- Beziehungen, hin zu einem nichtlinearen, hoch-komplexen Weltbild , in dem

Reaktionen über die verschiedenen Beteiligten hinweg nicht vorherzusehen sind, dar (vgl.

Lutz 1992 , S. 310 ff. sowie Bleicher 2011 ). Auch wenn das Super Leadership oder das

Shared Leadership schon in hohem Maße auf selbstorganisierende Prozesse setzen, wer-

den diese aber immer noch als durch die Führungskraft steuerbar gesehen. Zudem wird

aus der Perspektive der systemischen Führung in den transformationalen Ansätzen einsei-

tig verkürzend die Funktion des Führenden für den Führungserfolg betont, ohne seine

systemische Vernetzung und Integration ausreichend zu beachten; somit wird das

Gesamtsystem „Führung“ unzureichend „trivialisiert“ . In einem systemisch-vernetzen

Sozialgefüge führen Lenkungshandlungen dagegen zu einer Vielzahl von direkten und

indirekten Führungsreaktionen, womit eine klassische, beeinﬂ ussende Führung „unmög-

lich“ wird (vgl. dazu und im Folgenden Steinkellner 2006 , S. 85 ff.).

Systeme sind Ganzheiten, die sich aus einzelnen Elementen zusammensetzen die mitein-

ander über Relationen verbunden sind und interagieren (vgl. im Folgenden Schirmer 1997 ,

S. 26 ff.; Blessin und Wick 2014 S. 203). Unternehmen stellen mit ihren Subsystemen und

Elementen, d. h. Abteilungen und Mitarbeitern, komplexe Systeme dar. Komplexität be-

schreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, eine große Zahl verschiedener Zustände einneh-

men zu können bzw. mit einer großen Zahl unterschiedlich zusammengesetzter Reaktionen

auf Impulse reagieren zu können. Dies ist abhängig von den vielfältigen Verhaltensmöglich-

keiten der Elemente und den veränderlichen Wirkungsverläufen und Beziehungen zwischen

den Elementen (vgl. Nicolis und Prigogine 1987 ). Damit wird die Abgrenzung zu einfachen

Systemen wie einer Maschine deutlich, die auf einen gewissen Input, z. B. Treibstoffzufuhr,

immer nur mit einer Reaktion „Verbrennung des Treibstoffs“ reagieren kann. Gerade soziale

Systeme können auf einen Input, z. B. „veränderte Konjunkturlage“, mit ganz unterschiedli-

chen Handlungen reagieren. Diese reichen z. B. von Kostenreduzierungsprogrammen, über

Produktprogrammerweiterungen bis hin zur Erschließung neuer Absatzmärkte.

Innerhalb der Systemtheorie stellt die Synergetik als „Lehre vom Zusammenwirken“ auf

die allgemeinen Gesetzmäßigkeiten ab, nach denen in komplexen Systemen neue, selbstorga-

nisierte Strukturen und effektive Reaktionen entstehen (vgl. Beisel 1994 ; Graf und Witte 2012 ).

was es braucht, um noch erfolgreicher zu werden. Gerade deshalb macht es ja

Sinn, dass sie an diesem Entscheidungsprozess, wer ihr neuer Chef wird, betei-

ligt sind und so eine zweiseitige Beziehung entsteht.“

Quelle: Kontio ( 2015 )

5.6 Systemische Führung

202

Erkenntnisobjekt ist dabei nicht die Struktur oder die Reaktion an sich, sondern deren

Entstehungsprozess. Selbstorganisation bezeichnet hier die Fähigkeit eines komplexen

Systems, bei sich wandelnden Inputs einen Übergang zu einem angepassteren Systemzustand

zu vollziehen bzw. passende Reaktionen zu generieren, ohne abschließend von außen gesteuert

zu werden. Zwar wirkt ein Input als Initialprozess verändernd auf den aktuellen Systemzustand

ein, allerdings verfügt das System aufgrund seiner Komplexität über eine Eigendynamik , die

dazu führt, dass derselbe Input zu verschiedenen Zeitpunkten eben zu unterschiedlichen

Systemreaktionen führen kann. Komplexe Systeme sind in ihrer Veränderung nicht vorhersag-

bar. Vereinfacht dargestellt erklärt Synergetik die Selbstorganisation in komplexen Systemen

dadurch, dass infolge veränderter Inputs ein System instabil wird und dass sich aus dem resultie-

renden mikroskopischen Chaos (Veränderungen auf der Ebene der Elemente und Subsysteme,

d. h. der Mitarbeiter und Teams etc.) infolge von Zufallsschwankungen als nicht vorhersehbare

Reaktionsmechanismen innerhalb systembedingter Grenzen eine neue Ordnung durchsetzt.

In der Theorie sozialer Systeme nach Luhmann ( 1984 ) werden Systeme als autopoieti-

sche , d. h. sich selbst organisierende und erhaltende, geschlossene Gesamtheiten aufgefasst,

deren Basiselement Kommunikation und nicht der Mensch ist. Durch speziﬁ sche

Kommunikation werden Systeme geschaffen und funktionsfähig gehalten. So benötigt das

„System Liebe“ eine andere Sprache als das „Wirtschaftssystem“ um sich aufrechterhalten zu

können. Kommunikation beeinﬂ usst die subjektive Wirklichkeitskonstruktion der Subjekte

und schafft infolge dazu passende Strukturen, die sich in ähnlichen Kommunikationen ganz

unterschiedlich ausgestalten können. So können sich im Wirtschaftssystem z. B. markt- oder

planwirtschaftliche Strukturen entwickeln. Letztlich hängt Kommunikation aber auch wieder

genau von dem konstruierten Wirklichkeitsverständnis und den geschaffenen Strukturen ab

und wird dadurch autopoietisch, d. h. sich selbst erhaltend. Derart geschlossene soziale Systeme

grenzen sich von ihrer Umwelt ab und können damit auch nicht von außen gesteuert werden.

Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass eine „außen stehende“ Führungskraft keinen

Steuerungseinﬂ uss z. B. auf eine Abteilung hat. Die Steuerung des Systems kann stattdessen

nur als Selbststeuerung innerhalb des Systems erfolgen. In den beiden obigen Beispielen z. B.

durch die Kommunikation der Liebenden oder der Wirtschaftssubjekte untereinander. Die

Führungskraft kann bestenfalls „von außen“ intervenierend auf diese Steuerungsprozesse ein-

wirken, in dem sie versucht durch das „Herbeireden“ einer konstruktivistischen Realitätsbildung

solche Interpretationsmuster zu etablieren, die dann zu annähernd gewünschten Ergebnissen,

Handlungen oder Strukturen führen.

Vor diesem Erkenntnishintergrund versucht systemische Führung nicht die Komple-

xität zu begrenzen bzw. zu beherrschen, sondern begreift Komplexität als notwendigen

Bestandteil effektiver Führung. Systemische Führung versucht in einer ganzheitlichen

Perspektive nicht nur die bilateralen, linearen Interaktionen zwischen Führungskraft und

Mitarbeiter, sondern auch die komplexen Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Kollegen,

Kunden und weiteren im Zusammenhang stehenden Interessens- und Kommunikations-

gruppen zu erfassen. Die Führungskraft ist nur ein Impulsgeber in diesem Gesamtnetzwerk.

Damit wird auch die Problematik führungsbasierter Interventionen deutlich. Diese sind

von vielen nicht beherrschbaren, selbstregulierenden Einﬂ üssen abhängig. Damit wird das

5 Führungstheorien und -modelle

203

Misslingen von Lenkungsversuchen eher zum Normalfall als das Gelingen. Undurch-

sch aubarkeit, Unberechenbarkeit und Unvorhersehbarkeit von Organisationen als

Systemen machen gezielte Eingriffe im Sinne von eindimensionalen Weisungen sehr

schwierig. Ansatzpunkt systemischer Führung ist nach dem oben dargelegten Verständnis

sozialer Systeme die Kommunikation als konstituierendem Basiselement . Systemische

Führung ist damit in hohem Maße interaktionale Führung. Systemische Gesprächsführung

ist dabei nicht linear im Sinne von „Sie machen das!“ oder „Wie können wir das errei-

chen?“, sondern versucht durch Reﬂ exivität neue Sichtweisen und Interpretationen zu

schaffen, in deren Folge neue Lösungen und Vorgehensweisen entstehen. Dabei sind

Fragen hilfreich, die nicht darauf abzielen, dass eine einheitliche Sichtweise geschaffen

wird, sondern die einen konstruktiven Dissens fördern. Hilfreich sind hier Klassiﬁ kations-

und Skalen fragen . Erstere fördern Unterschiede gut zu Tage, z. B. „Welche Investition

wird den größten wirtschaftlichen Erfolg erbringen?“ Zweitere dienen der Einschätzung

von Be deutungen oder Wertigkeiten, z. B. „Wie wichtig ist auf einer Skala von eins bis

zehn die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter?“ Auch Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion

sind hilfreich. Sie dienen dazu, den zu besprechenden Sachverhalt in seiner Mehrdimensio-

nalität und aus verschiedenen Perspektiven zu erfassen, z. B. „Was tun Sie, wenn dieses

Problem auftritt!“, „Wann treten diese Probleme auf?“ und „Treten die Problem alleine auf

oder liegen bestimmte Konstellationen zu anderen Sachverhalten vor?“. Fragen zur

„Möglichkeitskonstruktion“ (Refraiming) helfen den Blick auf neue Lösungsansätze zu

lenken. Dabei geht es darum, den Blick der Mitarbeiter zu öffnen, z. B. „Was würden Sie

in einem solchen Fall tun, wenn Sie keinen Vorgesetzten hätten?“. Ziel dieser systemi-

schen Fragen ist es, den Gesamtzusammenhang von „Realitätsausschnitten“ aufzuzeigen,

um damit den subjektiv-konstruktivistischen Realitätsausschnitt zu erweitern und zu pas-

senderen, den systemischen Problembezug berücksichtigenden Vorgehensweisen zu kom-

men. Generell bietet eine „systemische Führungskraft“ keine einfachen Lösungen, sondern

regt zur selbstorganisierten Lösungsﬁ ndung auf Basis holistischer Betrachtungen an.

Systemische Führung kann per deﬁ nitionem keine „einfachen“ Handlungsanweisungen

für „komplexe“ soziale Systeme bieten. Sie kann aber versuchen, die wahrgenommen

Realität durch die Mitarbeiter und die Führungskräfte so zu beeinﬂ ussen, dass passendere

Lösungen von alleine gefunden werden. Systemische Führung versucht durch die Berück-

sichtigung sozialer, sachlicher und zeitlicher Interdependenzen von Problemstellungen zu

einer holistischeren Betrachtung von Herausforderungen zu kommen und diese in einen

ganzheitlichen Bezugsrahmen zu setzen (vgl. Blessin und Wick 2014 , S. 207). Hierfür kön-

nen z. B. Einﬂ uss-Netzwerk-Karten (Systemlandkarten) gezeichnet werden, die zirkuläre

Kausalitäten enthalten (vgl. Ulrich und Probst 1995 , S. 181 ff.). Die nachfolgende Abb. 5.17

zeigt, welche Fehler bei der trivialisierten Betrachtung komplexer Problemsituationen ent-

stehen können, wenn die vielfältigen Relationen vernachlässigt werden.

Kritisch am Konzept systemischer Führung ist deren sehr speziﬁ sche Theoriefundierung

zu sehen, die vielen Praktikern schlicht einen „verstehenden“ Zugang verwehrt. Hinzu

kommt, dass sie gerade in der luhmannschen Ausprägung ein Paradox in sich darstellt, da

die ausdrückliche Betonung der autopoietischen Selbststeuerung im Innenbereich sozialer

5.6 Systemische Führung

204

Systeme eigentlich einen intervenierenden Einﬂ uss – hier durch Führungskräfte – kaum

bis gar nicht zulässt. Zudem liefert der Ansatz keine einfach umsetzbaren Handlungs-

anweisungen, sondern fördert vielmehr das grundlegende Verständnis für ganzheitliche

Prozesse in sozialen Systemen (vgl. Blessin und Wick 2014 , S. 226).

5.7

Zusammenfassung

Im Rahmen der Führungsforschung werden Theorien entwickelt, die Führenden helfen

sollen, ihr Führungsverhalten erfolgreich zu gestalten.

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts herrschte die Sichtweise vor, dass Menschen

höherer Gesellschaftsschichten durch angeborene Eigenschaften zum Führen befähigt sind

( Ei genschaftsansatz ). Solche Eigenschaften wurden z. B. schon um 1840 bei außerge-

wöhnlichen Industrie-Führern und Generälen beobachtet ( great man theory ). Eine darauf

basierende Weiterentwicklung dieses Denkens war der charismatische Führungs ansatz

nach Max Weber, der das Zustandekommen von Führung aufgrund außergewöhnlicher

Begabungen einzelner Menschen, später dann auch im Zusammenwirken mit Krisensi-

tuationen und gefolgsbereiten Mitarbeitern, untersuchte. Eine Abkehr von dem „geneti-

schen Führungsansatz“ wurde durch die Verhaltensansätze zu Beginn des 20. Jahrhunderts

eingeleitet. Es dominierte nun der Gedanke, dass durch ein grundsätzlich erlernbares, stabi-

les Führungsverhalten ( Führungsstil ) erfolgreiche Führung möglich ist. Die Führungsstil-

forschung entwickelte hierzu verschiedene Stilvarianten ( Führungsstil typologien ), die

Denkfehler im Umgang mit

komplexen Situationen

Schritte ganzheitlichen Problemlösens

1. Probleme sind objektiv gegeben und

müssen nur noch klar formuliert werden.

2. Jedes Problem ist die direkte Konsequenz

einer Ursache.

3. Um eine Situation zu verstehen, genügt

eine „Fotografie“ des Ist-Zustandes.

4. Verhalten ist prognostizierbar, notwendig

ist nur eine ausreichende Informations-

basis.

5. Problemsituationen lassen sich „beherr-

schen“, es ist lediglich eine Frage des

Aufwandes.

6. Ein „Macher“ kann jede Problemlösung in

der Praxis durchsetzen.

7. Mit der Einführung einer Lösung kann das

Problem endgültig ad acta gelegt werden.

Abgrenzung des Problems: Die Situation ist aus verschiedenen Blick-

winkeln zu definieren und eine Integration zu einer ganzheitlichen Ab-

grenzung anzustreben.

Ermittlung der Vernetzung: Zwischen den Elementen einer Problem-

situation sind die Beziehungen zu erfassen und in ihrer Wirkung zu

analysieren.

Erfassung der Dynamik: Die zeitlichen Aspekte der einzelnen Bezieh-

ungen und einer Situation als Ganzem sind zu ermitteln. Gleichzeitig

ist die Bedeutung der Beziehungen im Netzwerk zu erfassen.

Interpretationen der Verhaltensmöglichkeiten: Künftige Entwicklungs-

pfade sind zu erarbeiten und in ihren Möglichkeiten zu simulieren.

Bestimmung der Lenkungsmöglichkeiten: Die lenkbaren, nicht lenkbaren

und zu überwachenden Aspekte einer Situation sind in einem Lenkungs-

modell abzubilden.

Gestaltung der Lenkungseingriffe: Entsprechend systemischer Regeln

sind die Lenkungseingriffe so zu bestimmen, dass situationsgerecht und

mit optimalen Wirkungsgrad eingegriffen werden kann.

Weiterentwicklung der Problemlösung: Veränderungen in einer Situation

sind in Form lernfähiger Lösungen vorwegzunehmen.

Abb. 5.17 Denkfehler im Umgang mit komplexen Situationen . Quelle: Gomez und Probst ( 1987 ,

S. 62)

5 Führungstheorien und -modelle

205

situationsübergreifend anwendbar sein sollten. Nach den idealtypischen, eindimensiona-

len Führungsstilen , wie autoritäres oder kooperatives Verhalten, setzten sich ab Mitte des

20. Jahrhunderts zuerst Kontinuenansätze durch, die abgestufte Inten sitätsgrade in Bezug

auf das den Führungsstil zugrunde liegende Verhaltensmerkmal propagierten (z. B. das

Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt). Begünstigt durch die Erkenntnisse

insbesondere aus den Ohio-Studien erfolgte dann die Hinwendung zu zweidimensionalen

Führungsstilkonzepten. Führende waren nun gefordert, zur gleichen Zeit sowohl aufgaben-

orientiert, als auch mitarbeiterorientiert zu führen. Auch die zweidimensionalen

Führungsstilkonzepte verfolgten einen normativen Anspruch, indem sie ideale

Führungsstile deﬁ nierten, die weitestgehend situationsunabhängig zu Erfolg führen sollten,

so z. B. der 9.9-Führungsstil (Team-Management) im Grid-Modell . Dieser Allgemeingül-

tigkeitsanspruch eines „besten“ Führungsstils wurde durch die mehrdimensionalen

Führungsstilkonzeptionen relativiert. So integrierte Reddin Ende der 1960er-Jahre als

dritte Dimension systematisch die Situation in einen Führungsansatz. Die Situation wurde

als moderierende Variable erkannt, die über die Effektivität eingesetzter Führungsstile ent-

scheidet. Diese Denkweise wurde in der Führungsforschung in den situativen

Führungsansätzen systematisch weiter entwickelt. Die Leitfrage lautet nun: „Welche

Situation erfordert welches Führungsverhalten?“ Eine zentrale Herausforderung dieser

Ansätze stellt die Klassiﬁ kation der Führungssituation dar, die in verschiedenen Theorien

sehr unterschiedlich gelöst wird. Werden z. B. im Kontingenzmodell nach Fiedler drei

Situationsmerkmale betrachtet, reduziert das Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard

die Situation auf die Mitarbeiter. Seit Mitte der 1970er-Jahre ist mit dem Aufkommen der

transformationalen

New

Leadership -Ansätze

eine

neue

Sichtweise

der

Führungsforschung zu beobachten. Grundsätzlich wird ein stärkeres emotionales

Involvement der Geführten gefordert, um außerordentliche Leistungen erzielen zu können.

Mit den Neo c h arisma - Ansätzen der Führung gewinnt dabei der Eigenschaftsansatz wieder

an Bedeutung, da Führungserfolg stark von der Ausstrahlung der Führenden abhängig ge-

macht wird. Allerdings wird Charisma nun als stärker erlernbar gesehen. Dieser Gedanke

führte dann letztlich zur transformationalen Führung , welche auch auf dem

Austauschgedanken „Geld gegen Leistung “ beruht ( transaktionale Führung ), aber durch

Charisma, Inspiration , Wertschätzung und intellektuelle Stimulierung ein Mitreißen der

Geführten zu höheren Leistungsebenen propagiert ( full range of leadership ) . Mit zuneh-

mender Globalisierung, Dynamisierung und Komplexität der Wirtschaft wurde deutlich,

dass Führende als alleinige Entscheidungsinstanz oftmals überfordert sind. Notwendig sind

aktiv mitdenkende, sich selbst zweckgerichtet steuernde Mitarbeiter. Dieser Gedanke wird

seit Ende der 1980er-Jahre im Super Leadership -Ansatz aufgegriffen, der das Self

Leader ship der Mitarbeiter als zentrales Element enthält. Wichtig für transformationalen

Führungserfolg ist es zudem, dass Vorgesetzte ein authentisches Führen auf der Basis ih-

rer inneren Wertebasis umsetzen und damit Integrität und Vertrauen vermitteln. Vor dem

Hintergrund zunehmender Dynamik im Wirtschaftsgeschehen und verstärkter Demokrati-

sierungsforderungen auf Seiten der Mitarbeiter entwickelt sich der Gedanke der geteilten

Führung, der alle Mitarbeiter in einem partnerschaftlichen Verständnis in die Führungsver-

antwortung einbezieht ( Shared Leadership ). Eine grundsätzliche Abkehr von dem Denken,

5.7 Zusammenfassung

206

das Führung durch allwissende Vorgesetzte intentional und steuerbar umgesetzt werden

könnte, nimmt der systemische Führungsansatz vor. Hier kommt Führenden die Funktion

zu, Mitarbeiter als Elemente in dem vernetzten System Unternehmung durch speziﬁ sche,

wahrnehmungsverändernde Kommunikation zu einem ganzheitlichen, selbst organisierten

und komplexe Wechselbeziehungen berücksichtigenden Lösungshandeln anzuregen.

5.8

Kontrollaufgaben

Aufgabe 5.1 Erläutern Sie, warum der Eigenschaftsansatz im Sinne der „great man theory“

an Bedeutung verloren hat?

Aufgabe 5.2 Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Idealtypische Führungsstile sind gedankliche Überzeichnungen, um Führungsverhalten

besser unterscheiden zu können.

Richtig □ Falsch □

Im patriarchalischen Führungsstil erfolgen Entscheidungen durch kooperative Einbindung

der Mitarbeiter.

Richtig □ Falsch □

Das Führungsverhaltensgitter deﬁ niert den 5,5-Führungsstil als den anzustrebenden Stil.

Richtig □ Falsch □

Der Führungsstil-Quadrant im Kontingenzmodell nach Fiedler enthält die Verhaltensdi-

mensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung .

Richtig □ Falsch □

Das Reifegrad -Modell der Führung fordert von den Führenden, dass sie ihre Mitarbeiter in

Richtung Reifegrad M4 entwickeln.

Richtig □ Falsch □

Der Reifegrad der Mitarbeiter ist im Reifegrad-Modell aufgabenübergreifend und somit

allgemeingültig zu diagnostizieren.

Richtig □ Falsch □

Die Weg-Ziel-Theorie der Führung vollzieht einen Perspektivenwechsel und erklärt Füh-

rungserfolg aus der Sicht der Mitarbeiter auf der Basis erwartungs-wert-theoretischer

Überlegungen.

Richtig □ Falsch □

Authentic Leadership bedeutet, dass die Führungskräfte durch ein begeisterndes und inspirie-

rendes Auftreten die Mitarbeiter zu höherer Leistung transformieren. Dies bedingt auch die

als Grenzregulation bezeichnete exakte Konkretisierung des individuellen Aufgabenfeldes.

Richtig □ Falsch □

5 Führungstheorien und -modelle

207

Transformationale Führung bezeichnet die Austauschbeziehung von Leistung gegen Be-

neﬁ ts in der Führer-Geführten-Beziehung.

Richtig □ Falsch □

Aufgabe 5.3 Sie sind Leiter der Finanzbuchhaltung und führen ein Team von sieben Mit-

arbeitern. Am vergangenen Montag hat eine neue Mitarbeiterin eine Stelle bei Ihnen an-

getreten. Heute Nachmittag haben Sie einen Gesprächstermin mit ihr vereinbart, um ihr

eine umfangreiche Aufgabe, die sie ca. drei Wochen in Anspruch nehmen wird, zu über-

geben. Begründen Sie Ihr grundsätzliches Führungsverhalten dieser Mitarbeiterin gegen-

über auf der Basis eines passenden situativen Führungsmodells.

Aufgabe: 5.4 Füllen Sie die Lücken im Text mit den entsprechenden Begriffen aus.

Um auf die steigenden Herausforderungen eines globalisierten und dynamischen Wett-

bewerbs reagieren zu können, werden vermehrt ……..……………….. oder .….………….

eingerichtet. Aufgabe des Führenden ist es, die Rahmenbedin gungen der Gruppenarbeit ,

d. h. die ……..…………………., zu organisieren. Die Rolle des Führenden, die Mit-

arbeiter zur Selbstregulation zu befähigen, wird als …………….………….. bezeichnet.

Die angesprochene Fähigkeit bei den Mitarbeitern wird als ……….……………….…….

bezeichnet. Will ein Super Leader effektiv agieren, muss er auch durch ein weitgehendes

Zurücknehmen seiner Interventionen und dem Schaffen von Handlungs- und Entschei-

dungsspielräumen mittelfristig eine ………………………..………… erzeugen.

Aufgabe 5.5 Authentische Führung propagiert eine Überzeugung und Motivation der

Mitarbeiter durch ein introspektiv reﬂ ektiertes moralisch stimmiges Verhalten des Vorge-

setzten. Worin sehen Sie in diesem Ansatz den zentralen Kritikpunkt?

Aufgabe 5.6 Durch welche Grenzregulationen können Führungskräfte den Erfolg des

Shared Leadership unterstützen?

Aufgabe 5.7 Worin sehen Sie auf Basis des systemischen Führungsansatzes ein Kern-

problem im klassischen Führungsverhalten?

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U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_6

Führungsinstrumente in der Praxis

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• was man unter „Führungsinstrument“ versteht,

• welche wesentlichen Führungsinstrumente es gibt,

• wann und wie man sie in der Praxis erfolgreich einsetzt und

• welche Fehler man vermeiden sollte.

Führungsinstrumente sind die Mittel oder Methoden , mit denen eine Führungskraft

Mitarbeiterverhalten zielgerichtet beeinﬂ usst (vgl. Weibler 2016 , S. 365). Das können

Gespräche oder auch z. B. Entgeltsysteme sein. So kann man verbale und nonverbale

Instrumente unterscheiden.

Da Führung ein kommunikativer Prozess ist, sind „Gespräche“ das wesentliche

Führungsinstrument. Mann kann dabei – je nach Zielrichtung der Interaktionen – zwi-

schen Monolog-orientierten, Dialog-orientierten und Prozess-orientierten Instrumenten

unterscheiden. Ein Monolog-orientiertes Führungsinstrument ist z. B. die Anweisung , hier

übermittelt die Führungskraft ihre Vorstellung zu einem Sachverhalt und der Mitarbeiter

hört zu. Das Gespräch könnte umgekehrt nicht genauso laufen. Dient das Gespräch der

gemeinsamen Entwicklung von Gedanken, bezeichnen wir das als Dialog-orientiertes

Instrument. Zur Gruppe der Prozess-orientierten Instrumente zählen schließlich die

Gesprächsformen, die mehrere zeitversetzte Interaktionen umfassen.

Hintergrund

Was ist ein Führungsinstrument und was nicht?

Wie grenzt man Führungsinstrumente von Instrumenten der Motivation , der Personal-

entwicklung oder der Arbeitsgestaltung eindeutig ab?

214

All diese Instrumente werden von der Organisation zur Verfügung gestellt, sei es,

dass ein Stelleninhaber mit bestimmten Kompetenzen ausgestattet wird, sei es, dass

organisationsweit Instrumente entwickelt werden, die er nutzen kann oder gelegentlich

auch nutzen muss.

Führungsinstrumente müssen geeignet sein, auf die Determinanten des Arbeits-

verhaltens des Mitarbeiters zielgerichtet einzuwirken, also auf Qualiﬁ kation, Moti-

vation und Arbeitssituation des Mitarbeiters. Dabei kann man noch unterscheiden, ob

diese Instrumente entweder ausdrücklich zur Verbesserung der Führung geschaffen

wurden (z. B. Führungsgrundsätze ) oder ob sich die Führungskraft dieser Instrumente

aktiv im Rahmen des Führungsprozesses bedient (z. B. Mitarbeitergespräch). Es

kommt auf die Blickrichtung an.

Ein Personalentwicklungsinstrument wie der Qualitätszirkel ist solange kein Füh-

rungsinstrument, als die Führungskraft diese Zirkel nicht dazu einsetzt, z. B. die

mangelhafte Dialogfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Ansonsten ist der Quali-

tätszirkel lediglich ein Instrument zur Verbesserung der Produktion. Anreize sind so

lange kein Führungsinstrument, als es der Führungskraft nicht gelingt, sie zielorientiert

für ihre Führung einzusetzen. Ansonsten sind sie ein von der Unternehmensleitung zur

Verfügung gestelltes, potenzielles Motivationsinstrument.

(Zur Abgrenzung zu „Führungssubstitut“ vgl. Abschn. 2.3.3 in diesem Buch.)

Quelle: Weibler ( 2016 , S. 365 ff.)

6.1

Monolog-orientierte Führungsinstrumente

Bei monologischen Instrumenten ( Information , Anweisung , Unterweisung , Delegation ,

Feedback ) will die Führungskraft Mitarbeiterverhalten durch Übermittlung ihrer Vor-

stellungen (Sachinformationen, Erwartungen, Urteile, Kompetenzen) beeinﬂ ussen.

6.1.1

Information

Im betrieblichen Alltag gibt es zahlreiche Anlässe, Mitarbeiter zu informieren, z. B. tem-

porärer Ausfall der Telefonanlage, Vorstellen eines neuen Mitarbeiters, Ergebnisse der

Tarifgespräche uvm.

Eine Information wurde dann erfolgreich übermittelt, wenn der Empfänger sie verstan-

den hat und eigene Handlungsentscheidungen daraus ableiten kann, die der Informa-

tionsintention des Senders entsprechen.

Die Rückfrage „Haben Sie mich verstanden?“ reicht nicht aus, um diese Deﬁ nition zu

erfüllen. Besser ist es, eine Kontrollfrage zu stellen (z. B.: „Was müssen Sie tun, wenn die

Alarmsirene ertönt?“) und anhand der Antwort zu kontrollieren, ob man tatsächlich ver-

standen wurde.

Wie aufwendig die Verständniskontrolle ausfallen muss, ist von der Bedeutung des

Informationsinhalts und der Intention abhängig.

6 Führungsinstrumente in der Praxis

215

6.1.2

Anweisung

Die Intention einer Anweisung ist, dass der Mitarbeiter etwas tun oder unterlassen

und nicht nur etwas wissen oder verstehen soll. Entsprechend ist die Anweisung eindeutig

als höﬂ icher Befehl zu formulieren.

„Wir müssten die Buchungen hier mal kontrollieren“, ist keine Anweisung , auch wenn

die Führungskraft diese Aussage als Anweisung verstanden wissen will. Wer schwammig

formuliert, darf sich nicht wundern, wenn schwammig reagiert wird. Eine gut formulierte

Arbeitsanweisung hat die Grundform „Bitte, Herr/Frau X, machen Sie …“ und beantwor-

tet die W-Fragen: was – wer – wann – wie – womit – wo – warum.

Mit dem Warum gibt man eine Begründung für seinen Befehl und kann so sicherstel-

len, dass die Anweisung nicht als Schikane verstanden wird bzw. der Mitarbeiter in die

Lage versetzt ist, den Sinn zu erfassen und bei unvorhergesehenen Ereignissen im Sinne

des Ziels ﬂ exibel zu reagieren.

Anweisungen sollten nicht durch Dritte übermittelt werden (z. B. „Sagen Sie X, er

soll Z erledigen“), weil dann die Rückmeldung ausbleibt, ob die Anweisung „richtig“

verstanden wurde.

Häuﬁ g fällt es jungen Führungskräften schwer, älteren Kollegen klare Anweisungen zu

erteilen. Doch mit unklaren Anweisungen verspielt man sich schnell den Respekt, den

man kraft Amtes übertragen bekommen hat. Besonders wichtig ist, in seiner Anweisung

darzulegen, bis wann man die Arbeit erledigt haben und ob und wie man über deren

Erledigung informiert werden möchte.

6.1.3

Unterweisung

Die Intention einer Unterweisung ist, dass der Mitarbeiter etwas lernt und in der Lage

ist, einen Arbeitsgang „korrekt“ und eigenständig durchzuführen.

Die „korrekte“ Durchführung bezieht sich zum einen auf Qualität und Wirtschaftlich-

keit, zum anderen aber auch auf den Gesundheitserhalt des Mitarbeiters. So darf z. B. eine

Maschine nicht unbeaufsichtigt weiterlaufen und Sicherheitsschalter stellen sie automa-

tisch ab, wenn der Bediener sich wegdreht. Die Zeit zum Neuanlauf „kostet“ zwar, aber

die Sicherheit (Gesundheit) geht vor.

In der betrieblichen Praxis sind die „Sicherheitsunterweisungen“ nach den Unfall-

verhütungsvorschriften (UVV) eine Sonderform der Unterweisung , deren Durch führung

Führungskraft und Mitarbeiter durch Unterschrift dokumentieren (vgl. dazu § 4 Vor-

schrift 1 DGUV 2013 ).

Eine gute Unterweisung setzt voraus, dass sich die Führungskraft darauf vorbereitet;

d. h. sich Lernziele überlegt, den Arbeitsgang in Teilschritte zerlegt, einen Übungsfall

entwickelt und Ideen für intelligente Methoden der Verstehenskontrolle sammelt. Erst

dann wird die Unterweisung durchgeführt. Sie besteht nach der sog. Vier-Stufen-

Methode aus folgenden Bestandteilen: Vorbereiten – Vormachen – Nachmachen las-

sen – Üben lassen.

6.1 Monolog-orientierte Führungsinstrumente

216

Hintergrund

Unterweisung in den Unfallverhütungsvorschriften

§ 4 Unterweisung der Versicherten

(1) Der Unternehmer hat die Versicherten über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der

Arbeit, insbesondere über die mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdungen und die

Maßnahmen zu ihrer Verhütung, entsprechend § 12 Absatz 1 Arbeitsschutzgesetz

sowie bei einer Arbeitnehmerüberlassung entsprechend § 12 Absatz 2 Arbeitsschutz-

gesetz zu unterweisen; die Unterweisung muss erforderlichenfalls wiederholt wer-

den, mindestens aber einmal jährlich erfolgen; sie muss dokumentiert werden.

(2) Der Unternehmer hat den Versicherten die für ihren Arbeitsbereich oder für ihre

Tätigkeit relevanten Inhalte der geltenden Unfallverhütungsvorschriften und Regeln

der Unfallversicherungsträger sowie des einschlägigen staatlichen Vorschriften-

und Regelwerks in verständlicher Weise zu vermitteln. […]

Quelle: § 4 Vorschrift 1 DGUV 2013

6.1.4

Delegation

Delegation ist das Übertragen von Aufgaben inkl. der zur Aufgabenerfüllung notwendigen

Entscheidungs- und Gestaltungskompetenzen.

Die Intention einer Delegation ist, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe selbstständig

und zuverlässig erledigt . Die Führungskraft will sich für einen abgegrenzten Bereich

überﬂ üssig machen.

So gesehen unterscheidet sich die Delegation von der Arbeitsanweisung („Machen Sie

das!“) und der Arbeitsunterweisung („Machen Sie es so!“).

Die Delegation sagt: „Ich übertrage Ihnen die Zuständigkeit für … Ihre Aufgabe ist es,

sicherzustellen, dass … [Ziel]. Wie Sie das tun, bleibt grundsätzlich Ihnen überlassen, al-

lerdings bitte ich Sie, dabei folgende Rahmenvorgaben zu beachten …“ (Abb. 6.1 ).

Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch

Welche Aufgabe übertrage ich Ihnen?

Warum übertrage ich gerade Ihnen diese Aufgabe?

Was sind die Rahmenbedingungen? (Mitwirkende, Budget)

Welche Ergebnisse erwarte ich? Bis wann?

Wie wollen Sie vorgehen?

Woran merken Sie selbst, dass alles richtig läuft?

Welche Handlungsvollmachten übertrage ich Ihnen, wo möchte ich gefragt werden?

Wer soll Ihre bisherigen Aufgaben übernehmen?

Wann/ bei welchen Anlässen erwarte ich eine Rückmeldung von Ihnen?

Wie sieht meine Unterstützung für Sie aus?

Abb. 6.1 Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch

6 Führungsinstrumente in der Praxis

217

Bei der Durchführung von Delegationsgesprächen sind folgende Punkte wichtig:

• Zielsetzung (Warum muss die Aufgabe erfüllt werden?)

• Aufgaben- und Kompetenzbeschreibung (Was ist zu tun?)

• Kriterien für die korrekte Kompetenzausübung festlegen (Mindestanforderungen,

Qualitätsmerkmale, Rücksprache-Formen).

Die Fähigkeit, Mitarbeiter zutreffend zu beurteilen, ist für die Delegation eine wichtige

Voraussetzung, denn der „ Reifegrad“ eines Mitarbeiters sollte über die „Freiheitsgrade“ in

einem delegierten Bereich entscheiden. (vgl. Abschn. 6.3 )

6.1.5

Feedback

Feedback ist die zeitnahe und konkrete Rückmeldung der Führungskraft zu einem gezeig-

ten Verhalten des Mitarbeiters. Die Intention ist, erwünschtes Verhalten zu verstärken .

Indem die Führungskraft durch eine anerkennende Bemerkung zeigt, dass sie ein er-

wünschtes Verhalten gesehen hat, verstärkt sie es. Das kann man als positives Feedback

bezeichnen. Negatives Feedback wäre entsprechend die Reaktion auf unerwünschtes

Verhalten. Hier zeigt die Führungskraft unmissverständlich, dass ein Verhalten nicht in

Ordnung ist und erklärt bzw. demonstriert, welches Verhalten richtig gewesen wäre.

Für manchen Feedback -Geber ist Feedback eine Stresssituation. Zum einen fällt ihm

möglicherweise das Loben nicht leicht. Zum anderen mag ihm beim Kritisieren die

Formulierung schwerfallen, oder er fürchtet eine negative Reaktion des Kritisierten.

Auch mancher Feedback -Nehmer empﬁ ndet Stress. So gibt es Menschen, die Lob ab-

wiegeln, und andere, die sich schämen, bei einem Fehlverhalten ertappt worden zu sein.

Führungskräfte sollten ein regelmäßiges Feedback professionalisieren, z. B. indem sie

sich stets für gut ausgeführte Arbeiten bedanken und dabei hervorheben, was ihnen an der

Ausführung gefallen hat. Bei unerwünschtem Verhalten sollten sie darauf achten, dass sie

das Feedback möglichst unter vier Augen geben und konkret zeigen, wie man es besser

hätte machen können (vgl. auch Abschn. 7.2.1 ).

Hintergrund

Feedback reduziert den „blinden Fleck“

Menschen brauchen Feedback , um ihr Selbstbild durch den Abgleich mit einem im

Feedback geäußerten Fremdbild weiter zu entwickeln. Geht man davon aus, dass es in

unserer Selbstwahrnehmung Dinge gibt, die uns bewusst und andere, die uns unbe-

wusst sind (vgl. das Eisberg-Modell in Abschn. 5.2.1 ) und ebenso Dinge, die unserem

Gesprächspartner bewusst auffallen bzw. von ihm unbemerkt bleiben, so kann man den

sog. „Blinden Fleck“ deﬁ nieren als die Handlungsräume und Verhaltensanteile, die

andere an uns wahrnehmen, wir selbst aber nicht (Abb. 6.2 ).

Die amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham haben 1955

eine veranschaulichende Matrix entwickelt, das sog. Johari-Fenster (vgl. Luft 1961 ).

6.1 Monolog-orientierte Führungsinstrumente

218

Es beinhaltet die Idee, die Mittelsprossen des Fensters durch erfahrenes bzw. eingefor-

dertes Feedback so zu verschieben, dass der „blinde Fleck“ immer kleiner wird. Dies

entspricht dem Ziel, eine realistische Kenntnis der einen selbst betreffenden Fremdbilder

(also dessen, wie uns andere mit Stärken und Schwächen wahrnehmen) zu erlangen.

6.2

Dialog-orientierte Führungsinstrumente

Gespräche als eher dialogische Führungsinstrumente sind im Idealfall dadurch gekenn-

zeichnet, dass die Beteiligten etwa einen gleich großen Redeanteil haben. Sein Gegenüber

zum Sprechen zu motivieren, ist für manche Führungskraft und bei manchem Mitarbeiter

eine Herausforderung.

Eine angenehme Gesprächsatmosphäre trägt wesentlich zum Erfolg aller nachfolgen-

den Instrumente bei. Das bedeutet:

• Das Gespräch wird terminiert und ﬁ ndet unter vier Augen statt.

• Der Mitarbeiter weiß im Vorfeld, worum es bei dem Gespräch gehen wird, sodass er

sich vorbereiten kann.

• Für die Dauer des Gesprächs werden Störungen von außen unterbunden.

• Die Führungskraft bereitet sich auf das Gespräch vor: Fixieren der Zielsetzung,

Notieren der zentralen Besprechungspunkte, Planen der Gesprächsdokumentation.

6.2.1

Kritikgespräch

Ein Kritikgespräch wird geführt, wenn ein Mitarbeiter mehrfach unerwünschtes oder ein-

malig grobes Fehlverhalten gezeigt hat.

mir bekannt

anderen

nicht

bekannt

anderen

bekannt

mir nicht bekannt

Öffentliche

Person

Bereich des

„freien

Handelns“

Unbewusstes

Bereich des

„unbewussten

Handelns“

Intimsphäre

Private Person

Bereich des

„Verbergens“

Blinder Fleck

Bereich des

„inkongruenten

Handelns“

Abb. 6.2 Johari-Fenster. Quelle: nach Joseph Luft und Harry Ingham 1955

6 Führungsinstrumente in der Praxis

219

Arbeitsrechtlich kann die Dokumentation eines solchen Gesprächs relevant werden,

wenn es später zur Abmahnung bzw. Kündigung eines Mitarbeiters kommt.

Die Intention eines Kritikgesprächs ist das Sicherstellen von Qualität , Sicherheit,

Betriebsfrieden o. ä. betrieblichen Werten, wenn diese durch das Fehlverhalten eines

Mitarbeiters gefährdet werden, aber auch die Qualiﬁ zierung und Persönlichkeitsentwick-

lung eines Mitarbeiters.

Bei der Einladung zum Kritikgespräch teilt man dem Mitarbeiter mit, dass man mit ihm

über jene Situation oder jenes Verhalten in Ruhe und unter vier Augen sprechen möchte.

So kann sich der Mitarbeiter darauf einstellen.

Für die eigene Vorbereitung auf das Kritikgespräch ist es wichtig, dass die

Führungskraft zwischen dem sichtbar gewordenen Verhalten und den dadurch bei ihr

ausgelösten Gedanken (z. B. Empörung, Scham, Ärger) unterscheidet. Beim Gesprächs-

termin muss sie in der Lage sein, fair und klar das gewünschte Verhalten beschreiben zu

können.

Im Kritikgespräch selbst spricht die Führungskraft ohne lange Vorrede den fraglichen

Sachverhalt an – ein einleitender Smalltalk über den letzten Urlaub (wie er bei anderen

Gesprächssituationen durchaus angebracht ist) wäre hier fehl am Platz.

Die Führungskraft beginnt das Gespräch mit ihrer Sicht der Dinge. Dabei empﬁ ehlt

sich die Anwendung der XYZ-Formel (Abb. 6.3 ).

Anschließend fordert man den Mitarbeiter auf, seine Sicht der Situation zu schildern,

mögliche Ursachen seines Verhaltens zu benennen und Ideen zu entwickeln, was er wie

künftig besser machen kann.

Im weiteren Gesprächsverlauf ist es wichtig, eindeutig Position zu den Werten zu be-

ziehen, anhand derer „richtiges“ oder „falsches“ Verhalten im Betrieb beurteilt wird.

Zum Abschluss trifft man konkrete Vereinbarungen, was zur Ursachenbeseitigung und

künftigen Fehlervermeidung getan wird und wann man sich erneut zusammenﬁ ndet, um

die erfolgreiche Umsetzung zu kontrollieren.

Über diese Vereinbarungen fertigt die Führungskraft ein Protokoll. Wenn der Ge-

sprächsanlass ein gravierendes oder wiederholtes Fehlverhalten war und man sich arbeits-

rechtliche Schritte vorbehalten möchte, sollte man sich den Empfang des Protokolls vom

Mitarbeiter bestätigen lassen und die Personalabteilung informieren.

XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik

Ich habe Sie X machen sehen.

Das hat mich Y gemacht.

Ich wünschte, Sie hätten Z getan.

Abb. 6.3 XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik , Quelle: unbekannt

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente

220

6.2.2

Personalbeurteilungsgespräch

Das Personalbeurteilungsgespräch ist ein „gründliches“ Feedback , weil es nicht „en pas-

sant“ zur kurzfristigen Motivation oder Korrektur gegeben (vgl. 7.1.5), sondern wohl

überlegt, aufgrund sorgfältiger Analyse der Fakten und mit klaren Zielvorstellungen ge-

führt wird. Im Vergleich zum Kritikgespräch , das anlassbezogen geführt wird, ﬁ ndet das

Personalbeurteilungsgespräch in regelmäßigen Zeitabständen (meist einmal im Jahr) statt.

In vielen Betrieben gibt es ein Beurteilungssystem , das zwischen Personalwesen und

Betriebsrat abgestimmte und damit für Führungskräfte verbindliche Beurteilungskriterien ,

Beurteilungsbögen und Beurteilungszeiträume umfasst.

In vielen tarifgebundenen Unternehmen ist das Beurteilungsgespräch und die damit

verbundene „ Leistungsbeurteilung “ ein Instrument des Entlohnungssystems, d. h. die

Beurteilungsergebnisse wirken sich auf die künftige Lohnhöhe aus.

Doch auch in Betrieben ohne systematisiertes Beurteilungswesen und daran gekoppel-

te Leistungszulagen, sind Beurteilungsgespräche ein wichtiges Führungsinstrument.

Beurteilungsgespräche erfüllen verschiedene Funktionen:

• Aufklärungsfunktion : Jeder Mitarbeiter hat ein Recht auf Würdigung seines Beitrags

zum Unternehmenserfolg. Er hat nach § 82 Abs. 2 BetrVG ein Recht, einschätzen zu

können, inwieweit sein Verhalten vom Vorgesetzten als wertvoller Beitrag zum betrieb-

lichen Erfolg gesehen wird und/oder was er verändern kann, damit seine Arbeitsleistung

zu besseren Ergebnissen führt.

• Kontaktfunktion : Regelmäßige Gespräche stützen das soziale Klima.

• Ermittlungsfunktion : Gute Leistung soll sich in angemessener Bezahlung nieder-

schlagen. Dazu ist eine regelmäßige Beurteilung dessen, was als „gute Leistung“ gese-

hen wird, notwendig.

Die Beurteilung soll möglichst objektiv, d. h., anhand nachvollziehbarer und rele-

vanter Kriterien, anhand verschiedener Arbeitsbeispiele und anhand vergleichbarer

Maßstäbe für vergleichbare Tätigkeiten durchgeführt werden.

• Diagnostische Funktion : Der Vorgesetzte hat die menschliche Pﬂ icht, sich über

Hintergründe beobachteten Verhaltens zu informieren, bevor er es beurteilt. Lässt je-

mand z. B. in seiner Leistung nach, könnte ein familiäres oder gesundheitliches Problem

die Ursache sein, dessen negative Auswirkungen sich durch Veränderungen in der

Arbeitsorganisation möglicherweise einfach vermeiden ließen.

• Motivationsfunktion : Durch die Belohnung erfolgsförderlichen Verhaltens (durch po-

sitive Hervorhebung und/oder materielle Entlohnung) soll dieses verstärkt und der

Mitarbeiter motiviert werden.

Wesentlich für den Erfolg eines Beurteilungsgesprächs ist seine Vorbereitung . Die Füh-

rungskraft sollte sich zunächst über einen längeren Zeitraum Notizen über besondere Leis-

tungen oder Aufgaben eines Mitarbeiters machen, sich z. B. einmal im Monat je Mitarbeiter

notieren, was ihr an positiven oder negativen Verhaltensweisen aufgefallen ist. Hilfreich ist

6 Führungsinstrumente in der Praxis

221

dabei der Einsatz einer Checkliste mit Beurteilungskriterien , wie sie in Abb. 6.4 beispiel-

haft aufgelistet sind. So vermeidet man einseitige Beurteilungsschwerpunkte.

Zu jedem Bewertungskriterium könnte man einen Punktwert notieren, z. B. durch

Anwendung der Beurteilungsstufen aus den tariﬂ ichen Verfahren der Leistungsbeurteilung :

Arbeitsleistung und Arbeitsqualität

o arbeitet sorgfältig und fehlerfrei

o erledigt Aufgaben in vorgegebener Zeit

o Arbeitsmenge und Arbeitsqualität stehen

in gutem Verhältnis

o kann Arbeit ohne fremde Hilfe erledigen

o greift Aufgaben aus eigener Initiative auf

o findet neue effiziente Möglichkeiten der

Aufgabenlösung

o hat aufgabenbezogen ausreichende

Fachkenntnisse

o eignet sich eigenständig neues Fach-

oder Methodenwissen an

o bringt eigene Kenntnisse und

Erfahrungen zielgerichtet in Gespräche

ein

Kostenbewusstsein

o geht verantwortungsbewusst mit

betrieblichen Ressourcen um

o pflegt die Arbeitsmittel

o macht Vorschläge zur Kostensenkung

bzw. deckt Verlustquellen auf

o zeigt sich flexibel, dort einzuspringen und

auszuhelfen, wo seine Arbeitskraft im

Moment am besten gebraucht wird

Arbeitssicherheit

o hält sich an die Arbeitsschutzvorschriften

o räumt Gefahrenquellen aus dem Weg

o weist auf evtl. Sicherheitsmängel hin und

beseitigt sie, wo möglich, selbständig

o beachtet Hygienebestimmungen und

führt regelmäßig Reinigungs- und

Wartungsarbeiten durch

o achtet beim Lastentragen und bei

Bildschirmarbeit auf die eigene

Ergonomie

Kooperation und Teamverhalten

o nutzt allgemeine Höflichkeitsregeln und

sorgt dadurch für ein gutes Arbeitsklima

o bietet anderen unaufgefordert

notwendige Hilfestellung an

o nimmt Unterstützung von anderen an

o kann sich entschuldigen

o pflegt fachbezogenen

Informationsaustausch mit anderen

o gewährt Einblicke in eigenen

Arbeitsbereich

o zeigt kollegiale Wertschätzung, Achtung

und Anerkennung

o nimmt Rücksicht, wenn es geboten ist

o kann eigene Wünsche, Anliegen

angemessen vortragen und durchsetzen

o greift im Gespräch Argumente anderer

auf und entwickelt sie konstruktiv weiter

Führungsverhalten

o informiert über arbeitsrelevante

Sachverhalte rechtzeitig und

ausreichend

o gibt Mitarbeitern spontan

wertschätzendes Feedback zu deren

Arbeitsverhalten

o gibt Mitarbeitern durch

Zielvereinbarungen Leitlinien für

eigenständiges und

verantwortungsbewusstes Handeln vor

o delegiert qualifizierte, herausfordernde

Aufgaben, lässt Mitarbeitern eigene

Erfolge und mischt sich nicht willkürlich

in deren Aufgabenbereich ein

o kontrolliert und anerkennt Zielerreichung

o scheut auch kritische Situationen nicht

und geht in Gesprächen sachlich vor

o fördert die berufliche (Weiter-)

Qualifikation seiner Mitarbeiter

Abb. 6.4 Beispiel einer Checkliste mit Personalbeurteilungskriterien. Quelle: eigene Erstellung

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente

222

entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe

0 Punkte

entspricht im Allgemeinen den Erwartungen

1 Punkt

entspricht in vollem Umfang den Erwartungen

2 Punkte

liegt über den Erwartungen

3 Punkte

liegt weit über den Erwartungen

4 Punkte

Mit monatlichen Bewertungen dieser Art hat man nach Ablauf des Beurteilungszeitraums

eine objektivierte Datengrundlage, um sich auf ein anstehendes Personalbeurteilungsge-

spräch vorzubereiten.

Vor dem eigentlichen Beurteilungsgespräch sollte die Führungskraft sich ihre Notizen zur

Hand nehmen und überlegen, auf welche Beobachtungen sie im Beurteilungsgespräch (mit

welchem Ziel) eingehen möchte. Falls an die Leistungsbeurteilung auch ein Leistungsentgelt

gekoppelt ist, sollte sie die entsprechenden Leistungspunkte auf dem Beurteilungsbogen

vermerken.

In den meisten Tarifverträgen ist im Sinne der Besitzstandswahrung der Mitarbeiter für

den Prozess der Leistungsbeurteilung Folgendes geregelt: Führt die Leistungsbeurteilung

zu einer geringeren Leistungszulage als im Vorjahr, können Betroffene eine Überprüfung

der Leistungsbeurteilung verlangen. In diesem Fall wäre nach einer Wartezeit von vier

Wochen eine erneute Leistungsbeurteilung durchzuführen. Außerdem können tariﬂ iche

Mitarbeiter innerhalb einer Woche nach Erhalt des schriftlichen Ergebnisses der

Beurteilung Widerspruch gegen die Leistungsbeurteilung einlegen. Ändert der Arbeitgeber

nach einem Widerspruch die Leistungsbeurteilung nicht, kann der Beschäftigte die paritä-

tische Kommission anrufen (vgl. IG Metall 2005 ). Eine solche Widerspruchssituation

kann eintreten, muss aber nicht. Die alleinige Möglichkeit sollte die Führungskraft nicht

dazu verleiten, zur Vermeidung von Widrigkeiten auf eine korrekte Beurteilung zu ver-

zichten.

Meist steht Führungskräften für Leistungszulagen ein Budget zur Verfügung, das sich

im Rahmen der tariﬂ ichen Vorgaben von z. B. 10 % der Gesamtlohnsumme des Ver-

antwortungsbereichs bewegt. Zum Beispiel könnte ein Mitarbeiter 0 %, ein anderer 30 %

Leistungszulage bekommen. Und zum Beispiel könnte der 30 %-Mitarbeiter in der

Folgeperiode wieder auf Normalleistungsniveau abfallen bzw. ein anderer guter Mitarbeiter

besser als er sein, dann müsste sich die Führungskraft psychisch und argumentativ auf

eine Diskussion vorbereiten, warum die monatliche Leistungszulage nicht mehr z. B.

€ 500, sondern z. B. nur noch € 150 beträgt (Abb. 6.5 ).

Bei ihrer Argumentation soll die Führungskraft darauf achten, nur auf den beurteilten

Mitarbeiter bezogene Beobachtungen anzuführen. Vergleiche mit anderen sind zum einen

datenschutzrechtlich problematisch, zum anderen für einen Beurteilten meist frustrierend.

Vergleiche ziehen im Zweifelsfall eine unnötige Diskussion nach sich. Ferner wäre es ein

grober Gesprächsfehler, „fremde Zeugen“ zu zitieren, um die eigene Beurteilung zu recht-

fertigen. Vielmehr sollte die Führungskraft nach der eigenen Beurteilung den Mitarbeiter

auffordern, seine eigene Einschätzung und seine eigenen Vergleichsmaßstäbe einzubrin-

gen. Je besser man zuvor (in anderen Gesprächen oder zu Beginn des aktuellen Gesprächs)

6 Führungsinstrumente in der Praxis

223

die für den Arbeitsbereich gültigen Beurteilungskriterien dargelegt hat, umso leichter und

überzeugender lässt sich mit diesen Kriterien argumentieren. Darauf aufbauend kann man

eine Perspektive entwickeln, mit welchen Maßnahmen und Verhaltensweisen „in der

Zukunft“ der Mitarbeiter seine Leistungszulage wieder erhöhen kann.

Die Beurteilung eines Mitarbeiters durch die Führungskraft wird manches Mal nicht mit

dessen Selbstwahrnehmung übereinstimmen. Die Führungskraft muss lernen, dass nicht

jede Entscheidung oder Beurteilung spontane Zustimmung und Erkenntnis beim Gegenüber

auslöst. In jedem Fall muss sie ihr Urteil sachlich begründen und im Gespräch so vorgehen,

dass das Gegenüber sein Gesicht wahren kann, ohne sich selbst verleugnen zu müssen.

Schritte im Personalbeurteilungsgespräch

Gesprächseröffnung

Begrüßung. Frage zum Befinden des Mitarbeiters. Ziel des

Gesprächs. Geplanter Gesprächsverlauf.

Themeneinstieg

Skizzieren des Aufgabengebiets d. Mitarbeiters, seines Beitrags

zum Betriebserfolg und der Besonderheiten der

Beurteilungsperiode aus Sicht der Führungskraft.

Überleitende Frage: Wie haben Sie Ihre Arbeit im vergangenen

Jahr erlebt?

Emotionaler

Rückblick

Gefühle und Erlebnisse des Mitarbeiters. Ggf. Hinweise auf

bisher der Führungskraft unbekannte Sachverhalte.

Beurteilung

Besprechung der Leistungskriterien. Leistungsbewertung durch

die Führungskraft. Verhaltensbeispiele als illustrierender Beleg.

Überleitende Frage: In welchen Punkten können Sie meine

Bewertung nachvollziehen?

Selbsteinschätzung

Emotionale Reaktion des Mitarbeiters auf die Beurteilung und

seine eigene Einschätzung. Durch Aktives Zuhören erkunden,

ihn auffordern, eigene Stärken und Schwächen zu benennen.

ggf. Abweichungs-

analyse

Unterschiedliche Auffassungen herausfiltern. Ursachen

ergründen. Klare und verbindliche Aussage der Führungskraft,,

wo sie ihr Urteil aufgrund der gewonnenen Informationen

verändert und wo nicht.

Perspektiven

aufzeigen

Überleiten zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit und beruflichen

Entwicklung. Besprechen notwendiger und möglicher

Entwicklungsschritte. Erwartungen für die nächste

Beurteilungsperiode.

Gesprächsabschluss

Zusammenfassen der wesentlichen Ergebnisse (evtl. gleich

schriftlich als Protokoll). Ausblick auf nächste Schritte (z. B.

wann Protokoll oder Rückmeldung zu besprochenen

Maßnahmen). Dank für die Zusammenarbeit und

Verabschiedung.

Abb. 6.5 Ablauf eines Personalbeurteilungsgesprächs. Quelle: eigene erstellung

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente

224

6.2.3

Personalentwicklungsgespräch

Personalentwicklung ist die Gesamtheit aller Maßnahmen in Organisationen zur zweckge-

richteten Förderung der arbeitsbezogenen Kompetenzen und Einstellungen der

Mitarbeiter, um die Efﬁ zienz und Effektivität der Organisationen zu steigern. Insofern

kann Personalentwicklung insgesamt als Führungsinstrument bezeichnet werden. Der

Prozess und seine Instrumente sind im Bd. „ Personalmanagement “ ausführlich beschrie-

ben (vgl. Lindner-Lohmann et al. 2016 , S. 161 ff.). In diesem Band „ Mitarbeiterführung “

liegt der Fokus auf der Gesprächsführung.

Grundsätzlich sollte man einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter über seine für den

Betrieb relevanten Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen sprechen, d. h. ihm eine

Einschätzung geben, welche seiner Qualiﬁ kationen für sein Arbeitsfeld bedeutsam sind

und wie er seine Beschäftigungsfähigkeit ( Employability , Deﬁ nition vgl. Abschn. 7.3 ) aus-

bauen kann.

Die gängige Literatur beschäftigt sich aktuelle Auﬂ age vor allem mit der Identiﬁ kation

und Förderung sog. Potenzialkandidaten (vgl. z. B. Olfert 2010 ; Birri 2013 ). Gute Leute

dem Unternehmen zu erhalten, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Doch es ist auch wich-

tig, Mitarbeiter mit gutem Willen zu engagierten und einsatzfähigen Mitarbeitern für das

Unternehmen zu entwickeln.

Angesichts der Arbeitsmarktstrukturen, die unter dem Stichwort „Talentmanagement“

in der Literatur reﬂ ektiert werden (vgl. z. B. Meifert 2010 ; Busold 2013 ) und sich auf das

rückläuﬁ ge Angebot qualiﬁ zierter Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt beziehen, müssen

Führungskräfte mehr denn je in der Lage sein, die Fähigkeiten vorhandener bzw. für das

Unternehmen rekrutierbarer Mitarbeiter zu erkennen und sie zu Personalentwicklungs-

maßnahmen zu motivieren, die ihre Fähigkeiten ausbauen und ihre weitere Beschäftigung

sicherstellen.

In Betrieben mit institutionalisierter Personalarbeit können Führungskräfte auf die

Unterstützung durch spezialisierte Personalentwickler zählen. Doch gibt es auch

Situationen, in denen die Führungskraft kein Schulungsprogramm aus der Schublade zie-

hen oder auf hauseigene Online-Lernangebote zurückgreifen kann. Hier muss sie sich ei-

genständig Entwicklungsziele und -maßnahmen überlegen, um mit gut qualiﬁ zierten

Mitarbeitern künftige Erfolge zu sichern. Sie muss sich Gedanken über die Entwick-

lungspotenziale und die Entwicklungsmotivation der Mitarbeiter machen, um realistische

Lernziele und Leistungserwartungen zu formulieren und die Mitarbeiter zu Eigeninitiative

und Lernbereitschaft anzuregen.

zur Diskussion

Personalentwicklungsfragen in der Praxis

Drei Beispiele aus der Praxis:

• Die Hochschul-Absolventin Tanja Stein wurde zur Direktionsassistentin im Hotel

Rose qualiﬁ ziert. Die Direktorin möchte mit ihr ein Übernahme- und Entwicklungs-

gespräch führen. Sie fürchtet, dass Frau Stein aufgrund der schlechten Arbeitszeit-

bedingungen in der Branche nicht im Unternehmen bleiben will.

6 Führungsinstrumente in der Praxis

225

• In der Kfz-Werkstatt Baum ist Felix Schneider Azubi im dritten Lehrjahr. Er macht

im Betrieb alles, was man ihm aufträgt, aber kein Stück mehr. Seine Schulleistungen

sind mittelmäßig. Der Werkstattleiter möchte ihn dazu motivieren, sich mit aller

Kraft auf einen guten Abschluss vorzubereiten. Die Firma ist dringend auf einen gut

qualiﬁ zierten Gesellen angewiesen, doch Herr Schneider müsste mehr Eigeninitiati-

ve entwickeln, soll er später eine wirkliche Entlastung für die Meister darstellen.

• Ute Walter arbeitet nach ihrem zweijährigen Erziehungsurlaub als Teilzeitkraft in

ihrer „alten“ Steuerkanzlei. Diese ist froh, wieder eine erfahrene Buchhaltungskraft

zu haben. Allerdings arbeitet Frau Walter sehr umständlich und tut sich schwer, die

Neuerungen der Software auszureizen. Ihr Chef will sie zur Teilnahme an Weiterbil-

dungsmaßnahmen in ihrer Freizeit motivieren. Er würde die Kurskosten übernehmen

(und evtl. sogar die Arbeitszeit bezahlen), wenn sich dadurch ihre Arbeitsefﬁ zienz

spürbar steigern würde.

Wie würden Sie sich als die jeweilige Führungskraft auf das Personalentwicklungsgespräch

vorbereiten? Was würden Sie als Mitarbeiter denken/erwarten?

Setzen Sie Ihre Überlegungen in einem Rollenspiel um und diskutieren Sie das Ergebnis.

Zu den Vorbereitungsfragen des Personalentwicklungsgesprächs gehören:

• Welche Aufgaben könnte der Mitarbeiter in den nächsten sechs Monaten bis drei Jahren

übernehmen?

• Wo besteht betrieblicher Bedarf? Mit welchen Anforderungen?

• Für welche Aufgaben ist der Mitarbeiter geeignet? Gibt es die Stelle?

• Welche Qualiﬁ kationen/Erfahrungen fehlen dem Mitarbeiter für künftige Aufgaben?

Wie könnte er sie erwerben?

• Welche eigenen Entwicklungspläne hat der Mitarbeiter? Wo sieht er seine Stärken und

Neigungen? Wie sieht seine Lebensplanung aus? Was ist seine Hauptmotivation zu

arbeiten?

Im Personalentwicklungsgespräch erörtert die Führungskraft diese Fragen gemeinsam mit

dem Mitarbeiter. So ergeben sich Perspektiven, die zur Vereinbarung von Maßnahmen und

weiteren Schritten führen können. (Zur Systematik der Personalentwicklungsmaßnahmen

vgl. Lindner-Lohmann et al. 2016 , S. 161ff.)

6.2.4

Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein Instrument des MbO (vgl. Abschn. 6.5 ). Häuﬁ g

wird es als Jahresgespräch geführt und/oder im Zusammenhang mit einer Delegation (vgl.

Abschn. 6.1.4 ). Außerdem ist es nach manchen Tarifverträgen vorgesehen (vgl. Kasten

„Hintergrund“ zum Entgelt-Rahmenabkommen ERA, S. 165).

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente

226

Durch vorausschauende Zielplanung, realistische und auf den einzelnen Mitarbeiter

bezogene Teilziele und klare Kommunikation dieser Ziele sichert die Führungskraft den

wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Verantwortungsbereichs.

Intentionen der Zielvereinbarung sind (vgl. Weibler 2016 , S. 410.)

• Orientierung : Der Mitarbeiter soll wissen, was er in der nächsten Periode wirtschaft-

lich und fachlich für das Unternehmen erreichen sollte. Die Führungskraft erfährt, wel-

che persönlichen Ziele der Mitarbeiter, z. B. in Bezug auf Ausbau seiner Fähigkeiten ,

verfolgen möchte.

• Leistungssteigerung : Wenn das Ziel bekannt ist, werden die Anstrengungen darauf

ausgerichtet. Wenn mehrere bewusst auf das gleiche Ziel hin arbeiten, wird es mit hö-

herer Wahrscheinlichkeit erreicht.

• Motivation : Durch Beteiligung an der Zielfestlegung identiﬁ ziert sich der Mitarbeiter

mehr mit seiner Aufgabe. Wird die Zielerreichung an monetäre Belohnung gekoppelt,

kann dies verstärkend zu höherer Leistung motivieren.

Das Zielvereinbarungsgespräch muss von beiden Beteiligten vorbereitet werden: Die Füh-

rungskraft informiert den Mitarbeiter über die Unternehmensziele und andere bekannte

organisationale Rahmenbedingungen der nächsten Periode. Vorausgesetzt wird außerdem,

dass dem Mitarbeiter seine Stellenziele bekannt sind. Auf dieser Basis formulieren Mitar-

beiter und Führungskraft für sich getrennt ihre Zielvorstellungen. Dabei sind fachliche und

persönliche Ziele zu unterscheiden. Fachliche Ziele beziehen sich auf wirtschaftliche Un-

ternehmens- bzw. Abteilungsziele, persönliche Ziele auf Entwicklung neuer Fähigkeiten .

Hintergrund

Zielerreichung und Entlohnung

Bei angestellten Geschäftsführern und AT-Mitarbeitern sind Zielvereinbarungen schon

seit vielen Jahren Führungsinstrument und gekoppelt an „Tantiemen“ (meist: Gewinnbe-

teiligung in prozentualer Höhe).

Seit 2003 können auch bei tariﬂ ichen Mitarbeitern im Rahmen der tariﬂ ichen

Entlohnung Zielvereinbarungen an Zielerreichungszulagen gekoppelt werden. Damals

wurde mit dem Metall-Tarifvertrag in Baden-Württemberg der erste Tarifvertrag über

ein „Entgelt-Rahmenabkommen“ (ERA) abgeschlossen. Dabei wurden nicht nur die

Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten aufgehoben, sondern auch die

Entlohnungsmethode „Zielvereinbarung“ neu in die Tarifverträge eingeführt.

Grundsätzlich gibt es in den Tarifverträgen zwei Entgeltgrundsätze: „Leistungsent-

gelt“ und „Zeitentgelt“, denen verschiedene Entgeltmethoden zugeordnet sind.

Zum Leistungsentgelt gehören die Entgeltmethoden: Akkord- und Prämienentgelt

sowie die Leistungsvereinbarung (sog. Zielvereinbarung (ZV I)). ZV I betrifft sachbe-

zogene Bezugsmerkmale, d. h. Ziele , die sich eindeutig über Kennzahlen bestimmen

lassen, z. B. Reduzierung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit.

6 Führungsinstrumente in der Praxis

227

Beim Zeitentgelt gibt es die Methoden „Zeitentgelt mit Leistungszulage“ und

„Zielvereinbarung mit vereinbarten Beurteilungsmerkmalen für das Leistungsver-

halten“ (sog. ZV II). ZV II bezieht sich auf Verhaltensmerkmale, die ergänzend zur

tariﬂ ichen Leistungsbeurteilung (wie z. B. Kenntnisse, Initiative, Zusammenarbeit)

aufgabenspeziﬁ sch vereinbart werden, z. B. Einhaltung der Kundentermine.

Umsatz und Ertrag oder die eigene Abwesenheit wegen Krankheit dürfen nicht

Gegenstand einer Zielvereinbarung mit Mitarbeitern sein. Der Abschluss einer

Zielvereinbarung ist für beide Seiten (Mitarbeiter und Arbeitgeber) freiwillig.

Will ein Unternehmen ein Entgeltsystem mit Zielvereinbarungsmethode einführen,

muss der Betriebsrat zustimmen (vgl. § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG).

Die Entgeltgrundsätze der Zielvereinbarungsmethoden werden in der Betriebs-

vereinbarung geregelt. Bei ZV I müssen z. B. die Methoden der Ermittlung der

Zielerreichung, die Entgeltmodalitäten (Gewichtung der Ziele, Verhältnis zwischen

Zielerreichungsgrad und Leistungsentgelt) geklärt werden; bei ZV II die Beurtei-

lungsmerkmale und die ihnen zugeordneten Beurteilungspunkte, die mit einem best.

Lohnfaktor multipliziert, den Auszahlungsbetrag ergeben.

Quelle: vgl. Böddecker ( 2008 )

Aus Sicht der Führungskraft besteht die intellektuelle Herausforderung der Zielvereinba-

rung darin, strategische Organisationsziele zunächst auf den eigenen Verantwortungsbe-

reich und dann auf jeden einzelnen Mitarbeiter bzw. dessen Stelle herunterzubrechen.

Dabei sind letztlich die Ziele so zu konkretisieren, dass der Mitarbeiter die für ihn gelten-

den Ziele eigenständig erreichen kann (vgl. Abschn. 1.3.4 ).

Zielvereinbarungen und Stellenbeschreibungen umreißen zusammen den Handlungs-

spielraum des Mitarbeiters. Ihre Vorgaben sollen herausfordernde Orientierung und

motivierender Leistungsanreiz sein. Keinesfalls sollen zu viele Vorgaben Priorisierungs-

konﬂ ikte auslösen oder ein zu eng gesteckter Rahmen Kreativität und Eigeninitiative

verhindern. „5 ± 2“ ist daher eine praxisbewährte Formel für die Zahl der zu vereinba-

renden Ziele .

Für die Vorbereitung eines einzelnen Zielvereinbarungsgesprächs sollte die Füh-

rungskraft sich ausreichend Zeit reservieren. Zu den vorbereitenden Überlegungen gehört:

• Rückblick alte Ziele , Erreichung, Rahmenbedingungen

• Eigene Formulierung von 5 ± 2 fachlichen (sowohl quantitativen als auch qualitativen)

Zielen für diesen Mitarbeiter

• Bezugsgrößen bzw. Kennzahlen, anhand derer die Zielerreichung festgestellt werden

kann (vgl. dazu Abb. 6.6 )

• Stärken und Schwächen, die das Erreichen der Ziele fördern/gefährden könnten, um

ggf. Entwicklungsziele festzulegen

• Stichpunkte für den geplanten Gesprächsverlauf

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente

228

Zur Qualitätssicherung eines Zielvereinbarungsgesprächs ist es wichtig, den Mitar-

beiter nach seinen eigenen Fähigkeiten eigene Ziele formulieren zu lassen und diese

Formulierungen in der eigentlichen Zielvereinbarung, die schriftlich getroffen wird,

aufzugreifen. So kann die Führungskraft kontrollieren, ob der Mitarbeiter die Ziele im

Sinne des Unternehmens verstanden hat. Falls nicht, soll man keinesfalls Ziele einfach

diktieren oder vorschreiben, will man die Zielvereinbarung nicht zum Beleg für die

eigene Planungs- oder Erklärungsschwäche machen. Denn es ist z. B. möglich, dass

sich eine Führungskraft in ihren eigenen Ansprüchen verschätzt oder in ihrer eigenen

Zielvereinbarung unrealistische Ziele übernommen hat.

Ob eine Zielvereinbarung „gut“ ist, lässt sich anhand der in Abb. 6.7 zusammengestell-

ten Kriterien beurteilen.

Das Gespräch selbst beginnt mit einer kurzen Einführung der Führungskraft darüber,

was sich die Organisation von Zielvereinbarungsgesprächen verspricht. Dann folgt ein

quantitative Ziele

qualitative Ziele

prozess-

bezogen

z. B. Stückzeit,

Maschinennutzungsgrad,

Durchlaufzeit,

Auftragsbearbeitungszeiten,

Projektlaufzeiten, Menge,

Ausbringung

kunden-

bezogen

z. B. Kundenreklamation,

Reduzierung Nacharbeit,

Kundenkontakte

z. B. Kundenreklamation,

Kundenzufriedenheit, Kundenkontakte

produkt-

bezogen

z. B. Fertigungsgerechtigkeit

z. B. Problemlösung,

Ideenentwicklung, Produktinnovation,

Fertigungsgerechtigkeit, Ergonomie

mit-

arbeiter-

bezogen

z. B. Fluktuationsrate, Beteiligung

an Qualifizierungsmaßnahmen

z. B. Zusammenarbeit,

Kommunikation, Führungsverhalten,

Personalentwicklung, Arbeitsweise,

Initiative, Einsatz, Umgang mit

Ressourcen, Arbeitssorgfalt,

Sauberkeit in der Arbeitsumgebung,

Beteiligung an

Qualifizierungsmaßnahmen

finanz-

bezogen

z. B. Vertriebsspanne,

Gemeinkosten, Bestände,

Forderungsrückstände,

Ressourcenverbrauch

Abb. 6.6 Beispiele von Bezugsgrößen in Zielvereinbarungen . Quelle: IG Metall 2005 , ERA-TV

Anlage 3

6 Führungsinstrumente in der Praxis

229

gemeinsamer Rückblick auf die „alten Ziele “ und das vergangene Jahr, indem Erfolge und

Misserfolge der Zielerreichung gewürdigt und zu einem beiderseitigen Lern-Fazit zusam-

mengefasst werden.

Schließlich erläutert die Führungskraft , wie sich aus den Firmenzielen die Bereichsziele

(für die Führungskraft) und daraus wiederum die Stellenziele (für den betroffenen Mitar-

beiter) ableiten, und fragt anschließend den Mitarbeiter nach persönlichen Zielen.

Man bespricht gemeinsam, welche Anforderungen wohl künftig an den Arbeitsplatz

gestellt werden und welche Arbeitsweisen, Kenntnisse, Einstellungen und Absprachen

für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung notwendig sind. Schließlich fasst man ge-

meinsam konkrete Ziele , Schwerpunkte und Arbeitsprioritäten zusammen, diskutiert

vorhersehbare Probleme bzw. erforderliche Rahmenbedingungen, die ebenfalls im

Zielvereinbarungsprotokoll festgehalten werden, wie z. B.: Maßstäbe zur Überprüfung

der Zielerreichung (Quantität, Qualität , Kosten etc.), Termine für Zwischenüberprü-

fungen, Zeitspanne bzw. Endtermin, Ressourcen, Kompetenzen, Schulungsbedarf.

Formal könnte die schriftliche Dokumentation der Zielvereinbarung sich an den tarif-

vertraglichen Vorgaben, wie sie das Beispiel in Abb. 6.8 wiedergibt, orientieren. Wichtig

ist, dass beide Parteien die Zielvereinbarung unterschreiben.

Dem Zielvereinbarungsgespräch muss immer ein Zielerfüllungsgespräch folgen. Es

ist dem Beurteilungsgespräch ähnlich: Die Führungskraft muss darlegen, wie sie welchen

Zeilerreichungsgrad ermittelt hat und nach welchen Grundlagen sich die Höhe der

Zielerreichungszulage errechnet.

Das Zielerfüllungsgespräch liefert die Basis für das nächste Zielvereinbarungsgespräch.

Merkmale von Zielvereinbarungen

Allgemein:

o Beitrag des Mitarbeiters zum Abteilungs- und Firmenerfolg wird deutlich.

o Ziele sind überschaubar, realistisch und erreichbar.

o Ziele geben einen zu erreichenden Zustand vor.

Der Mitarbeiter wählt den Weg dorthin aber selbst.

o Über vereinbarte Ziele wird wieder gesprochen.

Erreichen und Nichterreichen hat Folgen.

o Führungskraft hält sich an eigene Verpflichtungen.

Einzelzielbezogen:

o Ziel ist formuliert als „erreichtes Ziel“.

o Mitarbeiter kann das Ziel eigenständig erreichen.

o Mitarbeiter kann die Zielerreichung selbst überwachen.

Abb. 6.7 Checkliste mit Beurteilungskriterien für Zielvereinbarungen . Quelle: eigene Darstellung

6.2 Dialog-orientierte Führungsinstrumente

230

6.3

Nicht-verbale Führungsinstrumente

Von den Führungsinstrumenten, die „ohne Worte“ das Mitarbeiterverhalten beeinﬂ ussen,

werden im Folgenden Anreizsystem e, Führungsgrundsätze und motivierende Arbeitsum-

gebung aufgegriffen, da sie von der Führungskraft selbst dann als Führungsinstrument

gestaltet werden können, wenn es keine strukturalen Vorgaben durch Führungssubstitute

gibt.

Beispiel: Zielvereinbarung

Für den Zeitraum vom

01.01.20JJ

bis

31.12.20JJ

mit (Name):

Karl Mustermann

Funktion:

Einkäufer

Quantitative Ziele für diesen Zeitraum sind:

Die Verringerung der Lagerbestände

Die max. Zielerreichungszulage für quantitative Ziele beträgt: 30% des Grundentgelts.

Sie wird erreicht wenn: Der Lagerbestand von 1,5 Mio.€ auf 1,2 Mio.€

durch die Optimierung der Materialbeschaffung verringert wird.

Wird das vereinbarte Ziel nur teilweise erreicht, ermittelt sich die Zielerreichungszulage lt.

Betriebsvereinbarung vom 31.12.20JJ wie folgt:

Zielerreichung:

60%

70%

80%

90%

100%

Zulage:

10%

15%

20%

25%

30%

Qualitative Ziele für diesen Zeitraum sind:

a) Die Verbesserung der Kontakte zu den Lieferanten

b) Die bessere Abstimmung zwischen Disposition und Einkauf

Die qualitativen Ziele werden wie folgt beurteilt:

Ziel:

Das Ziel wurde

nicht erreicht

teilweise erreicht

erreicht

übererfüllt

0 Pkt.

5 Pkt.

10 Pkt.

12 Pkt.

0 Pkt.

5 Pkt.

10 Pkt.

12 Pkt.

Die max. Zielerreichungszulage für qualitative Ziele beträgt: 15%

des Grundentgelts.

Sie wird bei einem Punktwert von:

20 Pkt. erreicht.

Der Wert eines Beurteilungspunktes beträgt daher:

0,75 % des Grundentgeltes.

Datum: 31.12.20JJ

Unterschriften:

Anton Vorgesetzt

Karl Mustermann

Abb. 6.8 Beispiel einer Zielvereinbarung nach ERA. Quelle: IG Metall (11/ 2005 )

6 Führungsinstrumente in der Praxis

231

6.3.1

Anreizsystem e

Anreizsystem e versuchen, Ziele des Individuums an Ziele der Organisation zu koppeln

und dadurch Einﬂ uss auf das Mitarbeiterverhalten zu nehmen. Sie umfassen die Gesamtheit

aller einem Individuum bereitgestellten materiellen und immateriellen Anreize , die es

intrinsisch oder extrinsisch motivieren (vgl. Abschn. 2.3.2 ).

Ziele von Anreizsystemen sind (vgl. u. a. Weibler 2016 , S. 419):

• Informationsfunktion : Anreize drücken aus, welches Verhalten besonders erwünscht ist.

• Aktivierungsfunktion : Mitarbeitermotive sollen aktiviert und für die Organisation

nutzbar gemacht werden.

• Steuerungsfunktion : Zielbezogene Anreize lenken den Handlungsfokus auf das Ziel hin.

• Veränderungsfunktion : Durch Änderung der Bezugswerte im Anreizsystem können

Veränderungsprozesse unterstützt werden.

Materielle Anreizsysteme entsprechen dem Entgeltsystem eines Unternehmens aus Ge-

halt und Zulagen bzw. Erfolgsbeteiligungen. Es wird in Zielvereinbarungs- (vgl. Ab-

schn. 6.2.4 ) und Personalbeurteilungsgesprächen (vgl. Abschn. 6.2.2 ) kommuniziert und

angewendet.

Immaterielle Anreizsystem e umfassen Planungs-, Kommunikations- , Organisations-

und Weiterbildungssysteme und die Organisationskultur (vgl. Weibler 2016 , S. 419).

Verhaltenswissenschaftlich basieren Anreizsystem e auf dem behavioristischen Lern-

verständnis des operanten Konditionierens . Danach wird das Verhalten von Menschen

durch die als positiv oder negativ erlebten Konsequenzen (positive/negative Verstärkung)

geprägt.

Die Verstärkung kann kontinuierlich (bei jedem gezeigten Verhalten) oder intermittie-

rend (nach einer bestimmten Häuﬁ gkeit = Quotenverstärkung bzw. nach einem bestimm-

ten Zeitabstand = Intervallverstärkung) erfolgen. Die intermittierenden Verstärkungspläne

können ﬁ xiert sein (es wird z. B. exakt jede 5. Reaktion verstärkt) oder variabel (dabei

wird durchschnittlich jede 5. Reaktion verstärkt, was die Gewöhnung verzögert und

deshalb oft bessere Effekte erzielt). Verstärkt man jedes gewünschte Verhalten mit einem

„Gutschein“, der erst später gegen eine Belohnung getauscht wird, spricht man von Token-

Konditionierung . Dieses Prinzip wird bei Meilenprogrammen u. ä. angewendet (Abb. 6.9 ).

Kritisch wird im Zusammenhang mit Anreizsystemen der sog. Korrumpierungseffekt

diskutiert: Das ist die Verdrängung von primärer (intrinsischer) Motivation durch sekun-

däre (extrinsische) Motivation (vgl. Deci et al. 1999 ).

1991 hat Sprenger mit seinem Buch „Mythos Motivation “ die Sinnhaftigkeit materiel-

ler Anreizsystem e infrage gestellt. Eingängige Thesen wie „Alles Motivieren ist

Demotivieren“ oder „Boni sind negative Verdachtsstrafen für Nichterfüllung“ provozierten

6.3 Nicht-verbale Führungsinstrumente

232

die Entwickler von Motivationsprogrammen. Sprengers Alternativen liegen im immateriel-

len Motivationsbereich: Mitarbeiter fordern und klare Zielvereinbarungen treffen, Machen

lassen und Gestaltungsfreiräume eröffnen, Demotivationsgespräche führen (um als

Führungskraft zu erkunden, welche Demotivationsquellen man beseitigen kann) (a.a.O.).

Hintergrund

Verhindern negative Sanktionen unerwünschtes Verhalten?

Belohnung und Strafe sind alte Erziehungsprinzipien. Man glaubte lange, uner-

wünschtes Verhalten ließe sich durch Bestrafen „abschalten“. Ein Verdienst behavioris-

tischer Forschung ist, die Grenzen dieser Auffassung empirisch ermittelt zu haben. Für

ein vertieftes Verständnis sind folgende Grundbegriffe des Reiz-Reaktions-Lernens

wichtig:

Verhaltenskontingenz. Kontingenz bezeichnet eine Beziehung vom Typ „Wenn X,

dann Y“. Besteht eine gleichbleibende, schlüssige Beziehung zwischen Reaktion und

Reizbedingungen, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass ein Individuum seine Reak-

tion künftig auf den Reiz ausrichtet.

Verstärker. Bedeutsame Ereignisse, die in kontingenter Beziehung zu einem Verhalten

auftreten, werden Verstärker genannt. Ein positiver Verstärker führt zu einem Anstieg der

Auftretenswahrscheinlichkeit einer Reaktion (z. B. Sonderzahlung). Als negativen Verstär-

ker bezeichnet man Umstände, die Reaktionen dann wahrscheinlich machen, wenn sie

nicht vorhanden sind (z. B. schrilles Geräusch). Deshalb werden negative Verstärker

eingesetzt, wenn man Menschen dazu bringen möchte, ein Verhalten zu unterlassen

Verstärker

Beispiele: materiell

Beispiele: immateriell

konti-

nuierlich

jedes

erwünschte

Verhalten

wird verstärkt

Prämien für jedes fehlerlose

Produkt,

Rabattmarken nach jedem

Kauf

Befugnisse,

Kompetenzerweiterung,

Sonderaufgaben

inter-

mittierend

fixe Intervalle

monatliche

Gehaltszahlung mit Zulage

Erwähnung in Monatsbericht,

Mitarbeiterzeitung o.ä.,

Auszeichnungen

variable

Intervalle

Sonderzahlungen,

ggf. Zielerreichungsprämien

Kontrolle der

Sicherheitseinrichtungen in

zeitlich unregelmäßigen

Abständen,

Incentives

fixe Quoten

Bonus für zehn

abgeschlossene

Versicherungsverträge

Stellenbezeichnung,

Titel, Visitenkarten,

Statussymbole

variable

Quoten

Bonus für außergewöhnliche

Leistungen

Teilnahme an

Weiterbildungsmaßnahmen

(Trainings, Messebesuche),

Events, Dienstreisen

Abb. 6.9 Beispiele für Verstärker. Quelle: in Anlehnung an Weibler ( 2012 , S. 278 f.)

6 Führungsinstrumente in der Praxis

233

(Bsp. Pfeifton bei nicht geschlossenem Sicherheitsgurt), und positive, wenn man Ver-

haltens weisen stabilisieren möchte (Bsp. Rabatte bei sofortigem Vertragsabschluss).

Löschen. Unterbleibt bei einer Reaktion der Verstärkungsreiz, ist also die Kontingenz

nicht mehr wirksam, geht die Wahrscheinlichkeit, dass die Reaktion gezeigt wird, wie-

der zurück. Die konditionierte Reaktion ist gelöscht.

Bestrafung. Bestrafung ist die Verabreichung eines aversiven Reizes nach einer

Reaktion. Damit soll die Auftretenswahrscheinlichkeit dieser Reaktion gesenkt wer-

den. Im Erziehungskontext wird häuﬁ g die Intensität der Bestrafung so lange erhöht,

bis die Unterdrückung der unerwünschten Reaktion erfolgt.

Bei Bestrafung ist das unerwünschte Verhalten nicht gelöscht, sondern nur unter-

drückt. Die Nebenwirkungen von Bestrafung sind u. a.:

• Anstieg des Risikos von Gegenaggressionen gegen die strafende Person oder die

Institution

• allgemeiner Anstieg der Gewaltbereitschaft bei der bestraften Person (z. B. gegen

eigene Kinder)

• verletztes Selbstbild der bestraften Person bis hin zu so starken Angstreaktionen,

dass sie verlernt, unerwünschtes Verhalten eigenständig zu kontrollieren.

Aus diesen empirisch erhobenen Erkenntnissen ergibt sich die Empfehlung, Verhalten,

wo immer möglich, durch Verstärkung zu steuern. Unerwünschtes Verhalten sollte

man – wenn möglich – ignorieren (weil in manchen Konstellationen auch „Aufmerk-

samkeit durch Schelte“ als positive Verstärkung wirken kann), erwünschtes Verhalten

belohnen.

In Gefahrensituationen, bei Gewalt- oder Diskriminierungshandlungen ist Ignorieren

nicht möglich, sondern schnelles Handeln und Bestrafen notwendig. Damit die Bestra-

fung (wie z. B. Brüllen, Standpauke, Ausschluss von Veranstaltungen, Abmahnung)

möglichst wenig Schaden anrichtet, sollte man auf Folgendes achten:

• Es wird genau erklärt, was bestraft wird und warum.

• Die Bestrafung erfolgt zeitnah und mit geringstmöglicher Intensität.

• Es gibt eine Verhaltensalternative, die nicht zu Bestrafung führen würde.

• Der Strafende verhält sich eindeutig und sendet keine Doppelbotschaften wie

z. B. Sympathiebekundungen während oder kurz nach einer Standpauke.

• Strafe wird auf das Verhalten bezogen und nicht auf allgemeine Eigenschaften aus-

gedehnt, wie z. B. in der Pauschalkritik „Sie sind unfähig“.

Quelle: Zimbardo und Gerrig ( 2008 , S. 266 ff.)

6.3.2

Motivierende Arbeitsgestaltung

Eine erwünschte Leistung wird umso eher und zügiger erbracht, je mehr das Umfeld qua-

litätshaltiges Arbeiten unterstützt.

6.3 Nicht-verbale Führungsinstrumente

234

Die Ergonomieforschung untersucht sachliche und menschliche Voraussetzungen guter

Arbeitsleistung. Sachliche Voraussetzungen technischer und organisatorischer Art verantwor-

tet der Arbeitgeber (vertreten durch die Führungskraft ). Die menschlichen Voraussetzungen

bringt der einzelne Arbeitnehmer mit, doch wie die Pfeile in Abb. 6.10 zeigen, ist seine

Leistungsfähigkeit und -bereitschaft durch die sachlichen Gegebenheiten beeinﬂ ussbar.

Die Stellschrauben motivierender Arbeitsgestaltung liegen also in der Aufbau- und

Ablauforganisation, der Aufgabenschwierigkeit und den situativen Faktoren.

Zur Diskussion

Arbeitsgestaltungsoptionen in der Praxis

Beschreiben Sie einen Ihnen bekannten Arbeitsplatz mit Leistungsanforderungen und

Leistungsbedingungen. Diskutieren Sie in der Kleingruppe die Möglichkeiten, die die

zuständige Führungskraft hätte, durch Gestaltung des Arbeitsumfelds die Leistungs-

fähigkeit und -bereitschaft des Stelleninhabers zu erhöhen.

Nutzen Sie Abb. 6.10 als Checkliste, ob Sie an alle Möglichkeiten gedacht haben.

6.3.3

Führungsgrundsätze

Führungsgrundsätze sind selbstverpﬂ ichtende Aussagen zu angestrebtem Führungs-

und Kooperationsverhalten. Sie können vom Top-Management systematisch entwickelt

und top-down abgestimmt und implementiert sein, aber auch von einer einzelnen

Führungskraft für ihren Verantwortungsbereich formuliert werden (Abb. 6.11 ).

Sachliche Leistungsvoraussetzungen

Menschliche Leistungsvoraussetzungen

Organisatorische

Vorbedingungen

Technische

Vorbedingungen

Leistungs-

fähigkeit

Leistungs-

bereitschaft

Aufbau-

orga-

nisation

Ablauf-

orga-

nisation

Aufgaben-

schwierig-

keit

situative

Faktoren

physiolog.

Leistungs-

fähigkeit

psycholog

Leistungs-

fähigkeit

physiolog.

Leistungs-

bereitscha

psycholog

Leistungs-

bereitscha

Management-

führung

Entlohnungs-

formen

Weiterbildung

Arbeitszeit

Arbeitsvor-

bereitung

Arbeits-

anweisung

Betriebs-

mittel-

gestaltung

Arbeitsinhalt

Aufgaben-

auslegung

Arbeitsplatz-

gestaltung

anthropom.

Gestaltung

d. Umwelt

Konstitution

Geschlecht

Alter

Kondition

(Übung u.

Training)

mentale

Anlagen

Bildungs-

niveau

Übung,

Training

Disposition

Tages-

rhythmik

Krankheit

emotionale

Lage

innere Motiv.:

Interesse

Neigung

Stimmungs

lage…

äußere Motiv.

Menschliche Leistung

Arbeitssicherheit

Abb. 6.10 Einﬂ ussgrößen menschlicher Arbeitsleistung. Quelle: http://www.lfe.mw.tum.de/lehrstuhl-

fachbereich/was-ist-ergonomie/ [2016-04-15]

6 Führungsinstrumente in der Praxis

235

Bosch Siemens Haushaltsgeräte GmbH: Führungsgrundsätze

1. Die BSH bekennt sich zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung und

gesetzestreuem Verhalten.

o Machen Sie sich mit den wesentlichen Grundsätzen in der Richtlinie zu Organisations-

und Aufsichtspflichten sowie den Business Conduct Guidelines vertraut und sorgen Sie

dafür, dass diese in Ihrem Verantwortungsbereich gelebt werden. […]

o Achten Sie auf die Sicherheit und Gesundheit Ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Ihre

Verantwortung in diesem Bereich ist in der Richtlinie zu Arbeits- und Gesundheitsschutz

beschrieben.

2. Unsere Führungskräfte vereinbaren mit ihren Mitarbeitern konkrete und

herausfordernde Ziele, die aus den Strategien und Zielen des Unternehmens

abgeleitet sind.

o Führen Sie mit jedem Ihrer Mitarbeiter jährliche Gespräche nach landesüblichen

Standards und vereinbaren Sie individuelle Ziele. Schaffen Sie Rahmenbedingungen,

die es Ihren Mitarbeitern ermöglichen, die vereinbarten Ziele zu erreichen.

o Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern regelmäßig den aktuellen Stand der

Zielerreichung.

o Stellen Sie Abweichungen fest, liegt es in Ihrer Verantwortung, gegenzusteuern und

entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

o Fördern Sie die Ergebnisorientierung und lassen Sie die Wege offen, wie Ihre

Mitarbeiter ihre Ziele erreichen. In der Beurteilung Ihrer Mitarbeiter sollten daher auch

die erreichten Ergebnisse im Vordergrund stehen.

3. Alle Führungskräfte stehen in einer besonderen Verantwortung, die am besten

geeigneten Mitarbeiter für unser Unternehmen zu gewinnen, sie zu binden und zu

fördern.

o Wählen Sie neue Mitarbeiter sorgfältig aus und nutzen Sie dabei die auf Basis des

Kompetenzmodells entwickelten Standardinstrumente der Personalauswahl, um die am

besten geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren.

o Betrauen Sie Ihre Mitarbeiter mit herausfordernden Aufgaben und geben Sie ihnen die

Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln – auch über den eigenen Bereich hinaus. Die

„Spielregeln“ hierfür sind in der Stellenbesetzungsrichtlinie der BSH festgehalten. […]

Identifizieren Sie Mitarbeiter mit weiterführendem Potenzial und fördern Sie sie

konsequent in ihrer Entwicklung. Unser weltweites Poolkonzept bietet Ihren

Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Stärken noch weiter auszubauen

4. Unsere Führungskräfte leben eine Führungskultur, die von Wertschätzung und

Respekt geprägt ist. Sie führen den Dialog mit ihren Mitarbeitern regelmäßig und

aktiv und geben notwendige Informationen rechtzeitig weiter.

o Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche zur jeweiligen Leistung und Entwicklung.

Suchen Sie darüber hinaus den täglichen Dialog mit Ihren Mitarbeitern.

o Nehmen Sie die Mitarbeiterbefragungen ernst. Diskutieren Sie deren Ergebnisse in

Ihrem Team und erarbeiten Sie gemeinsam – soweit erforderlich –

Verbesserungsmaßnahmen.

o Schaffen Sie in Ihrem Arbeitsumfeld einen positiven Teamgeist und wecken Sie

Verständnis für interkulturelle Unterschiede und Vielfältigkeit (Diversity).

o Schaffen Sie eine Führungskultur, in der Ihre Mitarbeiter stärkengerecht eingesetzt und

in der Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben unterstützt werden.

o Geben Sie regelmäßig Lob und Anerkennung für gute Leistungen.

5. Nur wer sich selbst führen kann, kann andere glaubwürdig führen.

o Nutzen Sie regelmäßig die Feedbackmöglichkeiten für Führungskräfte und besprechen

Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, wie Sie Ihr Führungsverhalten optimieren

können. […]

o Achten Sie – zum langfristigen Erhalt der Arbeitskraft – gleichermaßen auf die

Gesundheit Ihrer Mitarbeiter wie auf Ihre eigene.

Abb. 6.11 Ein Beispiel von Führungsgrundsätzen. Quelle: BSH 2010

6.3 Nicht-verbale Führungsinstrumente

236

Führungsgrundsätze beschreiben, wie Führung in einer Organisation gelebt werden

soll. Das impliziert in der Regel Annahmen zum Menschenbild (vgl. Abschn. 2.2 ) sowie

zu grundsätzlichen Umgangsformen, z. B. in Fragen der Mitbestimmung oder der Kontrolle

und Motivation von Mitarbeitern.

Führungsgrundsätze können sich auf Aussagen zum Führungsverhalten beschränken.

In vielen Fällen umfassen sie jedoch das grundsätzliche Miteinander aller Organi-

sationsmitglieder, oft auch hinsichtlich des Verhaltens gegenüber Kunden und Lie-

feranten.

Organisationsweit gültige Führungsgrundsätze sind meist Teil eines ganzen Füh-

rungssystems, das aus Regelsystemen (wie Leitbild, Vision , Führungsgrundsätze),

Planungs- und Kontrollsystemen (wie Leistungs- und Zeiterfassung oder Qualiﬁ zierungs-

datenbanken) und Anreizsystemen (vgl. Abschn. 7.3.1 ) besteht.

Ziele von Führungsgrundsätzen sind (vgl. Wunderer 2011 , S. 391 ff.):

• Entwicklungsfunktion : Der Prozess der Formulierung von Führungsgrundsätzen ist

eine Entwicklungsmaßnahme für die Führungskräfte einer Organisation: Sie reﬂ ektie-

ren dabei Ist und Soll des gewünschten Führungsverhaltens und suchen einen Konsens

im gemeinsamen Führungsverständnis.

• Steuerungsfunktion : Führungsgrundsätze geben Mitarbeitern und Führungskräften

Orientierungslinien für erwünschtes Kooperations- und Leistungsverhalten an die

Hand. In dieser Funktion dienen sie der Mitarbeiterführung .

• Marketingfunktion : Mit der Veröffentlichung ihrer Führungsgrundsätze stellt sich die

Organisation nach außen dar. Damit werden die Führungsgrundsätze ein Instrument

des Personalmarketings bzw. der Öffentlichkeitsarbeit.

Die in Abb. 6.12 zusammengestellten Kriterien geben eine Leitlinie für die Entwicklung

von Führungsgrundsätzen.

Merkmale von Führungsgrundsätzen

o Werte setzend, prägnant und zukunftsgerichtet

o an das Unternehmensleitbild anknüpfend

o als aktive Ich -, Sie- bzw. Wir-Aussagen formuliert

o glaubwürdig, mit Bezug zur bereits gelebten Realität

o schriftlich fixiert mit Selbstverpflichtungscharakter

o in anderen Instrumenten verankert, z. B. in den Beurteilungskriterien der Auswahl bzw.

Leistungsbeurteilung für Führungskräfte

Abb. 6.12 Checkliste mit Beurteilungskriterien für Führungsgrundsätze. Quelle: eigene Erstellung

6 Führungsinstrumente in der Praxis

237

6.3.4

Performancemanagement und Selbstregulation

In Kap. 5 wurden Führungskonzepte beschrieben, die auf die Selbstorganisation der

Mitarbeiter zur Erzielung des Unternehmenserfolgs setzen. Dazu gehören z. B. das Konzept

strukturaler Führung mit Führungssubstituten, das Super und Self Leadership, der Ansatz

des Shared Leadership oder die systemische Führung. Bei diesen Konzepten stellt sich die

Frage, wie ohne speziﬁ sche, persönliche Lenkungseingriffe zielgerichtete Arbeitserfolge

( Performance ) erzielt werden.

Um das Verhalten von Mitarbeitern in diesem Sinne zu lenken, bedarf es Rahmenbe-

dingungen, die einseiters Grenzen setzen, andererseits aber ausreichend Raum für selbst-

organisiertes Handeln zulassen.

Folgende Führungsinstrumente können zur Realisierung eines solchen regulierenden

Rahmengefüges ausgestaltet bzw. genutzt werden:

• Unternehmenskultur : Wie in Kap. 3.3 ausgeführt ist die bewusste Kommunikation über

Leitbild, Werte und Symbolsystem des Unternehmens wichtige Voraussetzung für ein

systemkonformes und nutzbringendes Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern. In

dem Maße, wie darüber gesprochen wird, verstehen sich Führungskräfte und Mitarbeiter

als gleichberechtigte Partner und arbeiten partnerschaftlich zusammen.

• Anreizsysteme : Auch die unter 6.3.1 beschriebenen Anreizsysteme steuern in hohem

Maß das Verhalten der Mitarbeiter, ohne dieses aber in jeder Detailentscheidung zu

determinieren.

• Demokratische Partizipationsmöglichkeiten : Institutionell verankerte Mitwirkungs-

optionen für die Mitarbeiter bieten diesen Möglichkeiten, sich bei Entscheidungen ein-

zubringen und gemeinsame Lösungskonzepte zu entwickeln. Im Kontext gemeinsamer

Werte und motivierender Anreize können dadurch Prozesse der Selbstorganisation po-

sitiv genutzt werden. Instrumente institutionalisierter Demokratie in Unternehmen sind

z. B. der Betriebsrat, Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, partner-

schaftlich geführte Teamsitzungen, Scrum-Projektmanagement usw.

• Organisationsstruktur : Flache Hierachien gewährleisten ﬂ exible und schnelle Infor-

mationswege. Entscheidungskompetenzen müssen großzügig verteilt sein, damit

Mitarbeiter sich zu den gewünschten kritisch und selbstverantwortlich mitdenkenden

Intrapreneuren entwickeln, die in einem dynamischen und komplexen Wettbewerb be-

nötigt werden.

• Ziele statt Aufgaben : Ein wichtiges Führungsinstrument für die Übertragung einer

Aufgabe ist die Delegation, wie sie in Abschn. 6.1.4 deﬁ niert und beschrieben wurde:

Die vollständige Übergabe der Verantwortung für die Zielerreichung, der Mitarbeiter

kann über den Weg entscheiden und erhält dafür auch die entsprechenden Ent-

scheidungsbefugnisse. Unerlässlich sind auch Zielvereinbarungs- und -erreichungsge-

spräche sowie Personalentwicklungsgespräche (vgl. Abschn. 6.2.3 und 6.2.4 ) Das

damit verbundende Feedback ist ein wesentliches Regulativ.

6.3 Nicht-verbale Führungsinstrumente

238

• Team-Diversität und -Homogenität : Es gibt Hinwiese darauf, dass Arbeitsgruppen,

die sich aus Mitgliedern verschiedener Ethnien zusammensetzen, positive Selbststeu e-

rungsprozesse realisieren können. Weiter deutet sich an, dass ein geringer Alt ersdurch-

schnitt und ein hoher Frauenanteil ebenfalls positiv auf die Selbststeuerung einwirken

(vgl. dazu Abschn. 5.5.5 ).

6.4

Prozess-orientierte Führungsinstrumente

Zu den Prozess-orientierten Instrumenten, die mehrere zeitversetzte Interaktionen umfas-

sen, zählen Moderation, Coaching und Mediation.

6.4.1

Moderation

Moderation in der Führungspraxis ist nicht zu verwechseln mit Moderation in den Medien.

Während ein Moderator im Fernsehprogramm durch die Sendung führt, geht es bei der

Moderation als Prozess-orientiertes Führungsinstrument darum, die Kommunikation in

Arbeitsgruppen zu steuern (vgl. Mentzel et al. 2014 , S. 103 ff.). Durch die Strukturierung des

gemeinsamen Vorgehens entlang eines Prozesses sollen Teams oder Arbeitsgruppen besser

und schneller zu Ergebnissen kommen, etwa um Ideen zu generieren, Inhalte zu bewerten

oder um Entscheidungen zu treffen. Gemäß der ursprünglichen lateinischen Bedeutung des

Begriffes Moderation sollen ein Moderator bzw. die eingesetzten Mode rationstechniken

dabei mäßigend und ausgleichend wirken. Insbesondere werden dominante und redege-

wandte Personen etwas gebremst, zurückhaltende Personen hingegen aktiviert, um letztlich

ungeachtet der Intro- oder Intra- Extrovertiertheit von Teilnehmern fachlich optimale Lösun-

gen hervorzubringen. Ein Moderator ist somit ein Methodenspezialist, der für die Strukturie-

rung, den Ablauf und die Dokumentation einer Sitzung zuständig ist, während die Inhalte

von den Teilnehmern der Moderation eingebracht werden. Eingesetzt werden Moderations-

techniken vor allem für Workshops, etwa zur Ideenﬁ ndung, Konﬂ iktbeilegung oder Ausge-

staltung, Bewertung und Festlegung von Strategien.

Weil ein Moderator in seiner Rolle als Methoden- und nicht als Fachspezialist agiert,

eignen sich Führungskräfte nicht in jedem Fall als Moderator. Wenn z. B. eine Führungskraft

klare Vorstellungen von einer angestrebten Lösung oder Strategie hat und diese über einen

moderierten Workshop legitimieren will, ist die Methode unangebracht. Die im Verlauf ei-

ner Moderation entstehende Gruppendynamik führt i. d. R. dazu, dass die Arbeitsgruppe zu

anderen Erkenntnissen als die Führungskraft kommt. Wenn die Workshopergebnisse letzt-

lich aber nicht umgesetzt oder gar verworfen werden, sind Frustration und Demotivation

der Teilnehmer vorprogrammiert. Insofern ist Moderation nur in den Fällen einzusetzen,

bei denen die Lösung bzw. das Ergebnis offen ist und prinzipiell demokratisch erarbeitet

werden soll. An die Ergebnisse sollte sich auch eine Führungskraft gebunden fühlen.

6 Führungsinstrumente in der Praxis

239

Ein weiteres Verständnis von Moderation , das sich vom Einsatz der eben benannten

Moderationstechniken abhebt, ist das Begleiten und Unterstützen von Teilnehmern einer

Besprechung (vgl. Oppermann-Weber 2004 , S. 99). Ein Besprechungsleiter als Moderator

hat hierbei die Aufgabe, auf die Einhaltung der Tagesordnung, die Zusammenfassung von

Zwischenergebnissen und die Dokumentation von Beschlüssen zu achten und ggf. in ei-

nem Protokoll festzuhalten.

Praxis

„Machen Sie heute mal die Moderation. “

Ahnungslos betritt man als Teilnehmer den Konferenzraum, und dann heißt es plötzlich

vom Einladenden: „Gut, dass Sie da sind. Machen Sie heute mal die Moderation .“

Wenn man um die Aufgabe und Verantwortung eines Moderators weiß, ist klar, dass

es unsinnig ist, jemanden urplötzlich zum Moderator zu ernennen.

Sind Sie selbst der Einladende zu einer Besprechung, fragen Sie sich rechtzeitig, ob

Sie moderieren oder jemand anders den geplanten Termin moderieren soll. Soll jemand

anderes moderieren, müssen Sie sich mit ihm zu einem Vorbereitungsgespräch treffen

und dabei folgende Rollenverteilung klären:

Der Einladende bestimmt:

• die Inhalte der Veranstaltung

• die zu erreichenden Ziele

• die einzuladenden Teilnehmer

Der Moderator bestimmt:

• den Verlauf der Veranstaltung

• die einzusetzenden Techniken und Methoden.

Wenn Sie unvorbereitet unmittelbar vor einer Sitzung um die Moderation gebeten wer-

den, sagen Sie höﬂ ich ab: „Danke, dass Sie mir eine Moderation zutrauen. Ich kann das

auch und möchte mich deshalb professionell vorbereiten. Gibt es noch die Zeit für eine

Vorbesprechung zu Ihren Zielen und Themen unter vier Augen? Und können Sie mir

anschließend ein paar Minuten Zeit zum Strukturieren des Vorgehens geben?“

Klären Sie mit Ihrem Auftraggeber Thema, Ziele und Gesamtzusammenhang ab. Zu

Letzterem zählt der Zeitrahmen, welche Vorkenntnisse die Teilnehmer haben, wofür

die Ergebnisse verwendet werden, welche Einwände möglicherweise zu erwarten sind.

Dann können Sie sich methodisch auf die Moderation vorbereiten:

• Wie soll auf das Thema hingeführt werden? (Vortrag, Demo usw.)

• Durch welche Methoden und Techniken (Kartenabfrage, Brainstorming am Flip-

chart, Gruppenaufgaben usw.) sollen die Ergebnisse erreicht werden?

• Welche Unterlagen und Materialien müssen vorbereitet vorliegen?

6.4 Prozess-orientierte Führungsinstrumente

240

• Kennen die Teilnehmer die „ Spielregeln “ einer Moderation ? (Arbeitsweisen und

Erwartungen an die Teilnehmer, Rollenverteilung zwischen Einladendem und Mo-

derator, Diskussionsregeln, erwünschtes/unerwünschtes Verhalten)

• Wie werden die Ergebnisse gesichert? (Protokollant, Fotoprotokoll)

Quelle: Kellner ( 1995 , S. 93 ff.)

Auch in diesem Fall wirkt der Moderator mäßigend und ausgleichend auf die Bespre-

chungsteilnehmer ein, wenngleich hierbei keine speziellen Techniken zum Einsatz kom-

men müssen. Ein Besprechungsleiter, der eine Sitzung moderiert, sollte „ruhigere“

Personen gezielt ansprechen, um sie zu aktivieren, und „aktivere“ Teilnehmer ab und an

implizit oder explizit dazu anhalten, sich etwas zurückzunehmen. Die weiter oben im

Zusammenhang mit den Monolog- und Dialog-orientierten Führungsinstrumenten aufge-

zeigten Aspekte der Gesprächsführung können hier wirkungsvoll Anwendung ﬁ nden.

6.4.2

Coaching

Coaching ist ein im Führungszusammenhang inzwischen äußerst vielfältig verwendeter

Begriff. Im ursprünglichen Wortsinne war „Coach“ die Kutsche, bzw. später „der Kutscher“

(vgl. Rauen 1999 , S. 20 f.). Nachdem es die Aufgabe des Kutschers war, Pferde zu lenken

und zu betreuen, wurde „Coaching“ als leitende und betreuende Aufgabe auf andere

Bereiche übertragen. Ausgehend von der Verwendung des Begriffes im Hochleistungs-

sport, bei dem Sportler nicht nur körperlich, sondern auch durch mentale Vorbereitung zu

weiteren Erfolgen geführt werden sollen, etablierte sich Coaching (neben dem Einsatz in

anderen Bereichen wie Psychotherapie oder Consulting) als Instrument der Mitarbei-

terführung bzw. als Personalentwicklungsmaßnahme.

Die Einsatzgebiete des Coachings im Rahmen der Mitarbeiterführung sind vielfältig,

beispielsweise sind zu nennen Selbst- Coaching , Projekt -Coaching, Business-Coaching,

Team -Coaching oder Mitarbeitercoaching. Allen Arten gemeinsam ist, dass ein Coach

(derjenige der coacht) einen Coachee (derjenige der gecoacht wird) darin unterstützt,

Ziele zu ﬁ nden und zu erreichen. Ein Coach wird dabei i. d. R. methodische und fachliche

Anregungen geben oder auch Ressourcen beschaffen. Für den Erfolg des Coaching-

Prozesses ist er allerdings nur bedingt verantwortlich, schließlich ist es Aufgabe des

Coachees, den aufgezeigten Weg auch zu beschreiten. Das dem Coachingbegriff zugrunde

liegende Bild des Kutschers ist hierbei unmittelbar einsichtig: Während der Kutscher

(Coach) die Pferde lenkt und ggf. antreibt (methodisch-fachlicher Input) und für Nahrung

und Ruhepausen (Ressourcen) sorgt, muss der Weg zum Ziel (angestrebte Leistung ) von

den Pferden (Coachees) zurückgelegt werden.

Mit diesem grundlegenden Verständnis ist auch der Führungsstil des Coachings zu be-

trachten (vgl. hierzu Rauen 2004 , S. 140 f.). Ein Vorgesetzter fungiert dabei als Coach seiner

6 Führungsinstrumente in der Praxis

241

Mitarbeiter, die entwicklungsorientiert geführt werden. Insbesondere in hoch qualiﬁ zierten

Aufgabengebieten oder bei heterogenen Teams und Abteilungen ist ein Coaching - Stil ange-

messen. Mitarbeiter werden hierbei ihre Aufgaben selbstständig und eigenverantwortlich

übernehmen, bis sie an ihre persönlichen Grenzen stoßen. Die Führungskraft unterstützt

Mitarbeiter dann nicht als oberster Problemlöser, sondern als methodisch- fachlicher För-

derer und sorgt somit dafür, dass Mitarbeiter selbst besser werden. Die Ergebnisverantwortung

liegt damit weiterhin beim Mitarbeiter (als Coachee ). Anstatt den Mitarbeitern im (drohen-

den) Fall des Scheiterns das Problem abzunehmen, werden sie also mit zusätzlichen oder

anderen (mentalen) Ressourcen ausgestattet, um ihre Aufgaben weiter bearbeiten zu kön-

nen. Neben der Entlastung der Hierarchie im Unternehmen wirkt sich dies i. d. R. auch posi-

tiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus.

6.4.3

Mediation

Mediation an sich ist in das Gebiet des Konﬂ iktmanagements einzuordnen. Die Methode wird

zunehmend bei Rechtsstreitigkeiten eingesetzt, da sich das Verfahren in vielen Fällen als

schnell und im Erfolgsfall als kostengünstig bewährt hat. Im Rahmen der Wirtschaftsmedi-

ation kann die sogenannte innerbetriebliche Mediation auch als Führungsinstrument einge-

setzt werden, um Konﬂ ikte mit oder zwischen Mitarbeitern zu lösen.

Mediation gehört zu den Konﬂ iktlösungsansätzen, die sich einer neutralen Instanz

bedienen. Das Besondere daran ist allerdings, dass die Konﬂ iktparteien dadurch nicht

von der Verantwortung für die Lösung entbunden werden. Ausgangspunkt ist das

Verhandlungsdilemma (vgl. hierzu Duve et al. 2011 , S. 59 ff.). In Analogie zum viel zi-

tierten Gefangenendilemma besteht das Verhandlungsdilemma darin, dass man zwar zu

Zugeständnissen oder zumindest zu mehr Offenheit bereit wäre, sobald man dies jedoch

tut, besteht die Gefahr, dass der Gegner dies ausnutzt. Das Verhandlungsdilemma bietet

demnach die folgenden Szenarien:

• Machen beide Seiten Zugeständnisse , bewegen sich alle auf einen Kompromiss oder

sogar Konsens hin, verbessert das die Situation für beide.

• Macht nur eine Seite Zugeständnisse , so besteht die Gefahr der Ausnutzung durch den

Gegner mit dem Ergebnis, dass man selbst zum Wohle des anderen schlechter dasteht.

• Macht keine Seite Zugeständnisse stehen beide Parteien (nach wie vor) schlecht da,

weil Ziele nicht erreicht werden und die Konﬂ iktsituation zu eskalieren droht.

Die dominante Strategie ist daher für jeden einzelnen, sich aus Angst der einseitigen Ver-

schlechterung nicht zu öffnen und keine Zugeständnisse zu machen, mit dem Effekt, dass

die Verhandlung nicht vorankommt und sich der Konﬂ ikt verschärft. Wie auch im Gefan-

genendilemma liegt der Schlüssel zur Lösung des Problems in der Kommunikation zwi-

schen beiden Seiten bzw. in der Information über die jeweils andere Seite.

6.4 Prozess-orientierte Führungsinstrumente

242

Mithilfe des Verfahrens der Mediation kann dieser Informations- und Kommunikations-

prozess in Gang gesetzt werden.

„Von Mediation im engeren Sinne spricht man, wenn ein neutraler Dritter mit ent-

sprechendem Know-how ohne Entscheidungsabsicht die Konﬂ iktparteien professionell

dabei unterstützt, neue Lösungen zu entwickeln.“ (Hertel 2013 , S. 20). Gemäß dieser

Deﬁ nition skizziert das ALPHA-Modell die entsprechenden Mediationsphasen (vgl.

a.a.O., S. 42 ff.):

• A – Auftragsklärung : Zunächst gilt es zu klären, welcher Konﬂ ikt bearbeitet werden

soll. Je nach Situation und Größenordnung müssen die Beteiligten kontaktiert und ein

Ziel für die Mediation deﬁ niert werden.

• L – Liste der Themen : Die Liste der Themen bezeichnet die Mediationsphase, in der

die Sach- und evtl. auch Rechtslage aufgearbeitet werden muss.

• P – Positionen und Interessen : Entsprechend dem Harvard-Konzept (vgl. Abschn. 4.4.4 )

müssen Positionen und Interessen getrennt voneinander erfasst werden.

• H – Heureka : Der (griechische) „Schlachtruf der Erﬁ nder“ bedeutet „Ich habe es ge-

funden“. In dieser Mediationsphase sollen damit die Suche und das Finden von

Konﬂ iktlösungen bezeichnet werden.

• A – Abschlussvereinbarung : Lösungsideen müssen in der letzten Mediationsphase in

genaue und verbindliche Regelungen überführt werden, an die sich die (ehemaligen)

Konﬂ iktgegner dann auch halten müssen.

Die ALPHA-Struktur kann neben der Bearbeitung von Konﬂ ikten auch generell zur Lö-

sung von Problemen oder zur Entscheidungsﬁ ndung herangezogen werden. Denkbar wäre

dies beispielsweise in einer Besprechung, bei der es neue Ansätze zu entwickeln gilt, oder

wenn zwischen zwei sich widersprechenden Strategien zu entscheiden ist (weitere Bei-

spiele für Mediationstechniken vgl. Proksch 2014 ).

6.5

Zusammenfassung

Führungsinstrumente dienen Führungskräften dazu, das Mitarbeiterverhalten zielgerichtet

zu beeinﬂ ussen. Monolog-orientierte Führungsinstrumente gehen von der Führungskraft

aus und sind dazu geeignet, die Wünsche, Vorstellungen, Aufgaben etc. der Vorgesetzten

an Mitarbeiter zu übermitteln. Dialog-orientierte Instrumente dienen dem ziel- und ergeb-

nisorientierten Austausch von Führungskraft und Mitarbeiter. Nicht-verbale Instrumente

sind häuﬁ g strukturell angelegt und damit gleichzeitig auch Führungssubstitute . Anreiz-

system e z. B. sind Führungssubstitute, die instrumentell eingesetzt werden können, um

Mitarbeiterver halten zielgerichtet zu beeinﬂ ussen. Prozessuale Instrumente sind metho-

denorientierte Ver fahren, die allerdings nicht strukturell angelegt sind, sondern situativ

zum Einsatz kommen.

6 Führungsinstrumente in der Praxis

243

6.6

Kontrollaufgaben

Aufgabe 6.1 Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Feedback ist ein Dialog-orientiertes Führungsinstrument.

Richtig □ Falsch □

Ein Personalbeurteilungsgespräch ist nur notwendig, wenn bei Mitarbeitern auf Basis

von Zielvereinbarungen der Zielerreichungsgrad festgestellt werden muss.

Richtig □ Falsch □

Die in der Prüfungsordnung verankerte Aussicht, dass man bei einem erkannten

Täuschungsversuch in einer Klausur durchfällt, ist ein negativer Verstärker des Verhaltens

„Schummeln“.

Richtig □ Falsch □

Aufgabe 6.2 Erklären Sie, in welchen Fällen Moderation ein geeignetes Führungs-

instrument ist, in welchen Fällen nicht.

Aufgabe 6.3 Was ist der Unterschied zwischen Moderation und Mediation ?

Literatur

Böddecker, W. (2008). Zielvereinbarungen und Zielentgelt nach ERA. In Eyer, E. (Hrsg.), ERA er-

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6 Führungsinstrumente in der Praxis

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U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5_7

Soziale Verantwortung der Führungskraft

Lernziele

Dieses Kapitel vermittelt

• welche rechtlichen Vorschriften in Bezug auf den sozialen Umgang im Betrieb zu

beachten sind,

• was unter der Fürsorgepﬂ icht von Führungskräften zu verstehen ist,

• welche Verantwortung sich aus dem Gleichbehandlungsgesetz ergibt,

• wie Führungskräfte für die Beschäftigungsfähigkeit von sich selbst und ihren Mitar-

beitern sorgen können,

• welchen Beitrag Führungskräfte zur Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter leisten kön-

nen und

• wie man an der Work-Life-Balance arbeiten kann.

Führung muss sich im Kontext gesetzlicher, gesellschaftlicher und unternehmerischer

Anforderungen legitimieren. Führungskräfte haben nicht nur Weisungsbefugnisse, son-

dern auch Erfolgsverantwortung gegenüber dem Unternehmen und Fürsorgeverantwortung

gegenüber den Beschäftigten. Die Fürsorgepﬂ icht umfasst den Erhalt der qualiﬁ katori-

schen, physischen und psychischen Beschäftigungsfähigkeit, sowohl für sich selbst als

auch für ihre Mitarbeiter sowie die Sicherstellung der fairen und wertschätzenden

Gleichbehandlung aller Mitarbeiter.

7.1

Sicherheit und Gesundheit

Mitarbeiter erbringen ihre Arbeitsleistung im Zusammenspiel mit anderen Menschen und

mit Maschinen. Dies beinhaltet per se die Gefahr von Unfällen und Verletzungen. Aus dem

Arbeitsverhältnis ergeben sich für den Arbeitgeber vor diesem Hintergrund weitergehende

246

Nebenpﬂ ichten, hier die Fürsorgepﬂ icht , die der Gestaltung humaner Arbeitsplätze und

damit dem Schutz der Mitarbeiter dient (vgl. im Folgenden Straub 2012 , S. 890 ff.).

7.1.1

Fürsorgepflicht

Unterschieden werden kann zwischen der allgemeinen Fürsorgepﬂ icht , die in § 618 Abs. 1

BGB als Generalklausel geregelt ist, und der speziellen Fürsorgepﬂ icht, die in den ein-

schlägigen öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzvorschriften formuliert ist und oftmals

bußgeldbewehrt ist.

Die allgemeine Fürsorgepﬂ icht verlangt vom Arbeitgeber, dass er Räume, Vorrichtun-

gen, Gerätschaften so einzurichten hat, dass das Leben und die Gesundheit der Arbeitnehmer

soweit geschützt sind, wie es nach der Natur der Arbeit möglich ist. Die Fürsorgepﬂ icht kann

der Arbeitgeber ebenso wie das Weisungsrecht auf seine Führungskräfte in deren Funktion

des Erfüllungsgehilfen delegieren. Zur allgemeinen Fürsorgepﬂ icht gehört auch, dass die

Führungskräfte dafür sorgen, dass das Eigentum der Arbeitnehmer, wie z. B. Armbanduhren,

Arbeitskleidung usw. unversehrt bleibt (vgl. Kreitner 2012 , S. 1311). Darüber hinaus ist die

Führungskraft auch dafür verantwortlich, dass Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge

ordnungsgemäß an die zuständigen Stellen abgeführt werden und dass sie ihre Mitarbeiter

ausreichend informiert. So z. B. über betrieblich gewährte Vergünstigungen oder die Voraus-

setzungen zur Inanspruchnahme von vermögenswirksamen Leistungen.

Im Rahmen der speziellen Fürsorgepﬂ icht müssen die Führungskräfte dafür sorgen, dass

die Vorgaben der sozialen und technischen Arbeitsschutzvorschriften eingehalten werden.

Die Umsetzung der Fürsorgepﬂ icht können die Führungskräfte durch eine arbeits-

schutzbezogene Gestaltung der Arbeitsplätze erreichen (vgl. Berthel und Becker 2013 ,

S. 539 ff.). Dazu gehört neben der Absicherung technischer Anlagen auch die Einhaltung

des sozialen Arbeitsschutzes, wie z. B. das Beachten der täglichen Höchstarbeitszeiten

oder notwendiger Ruhepausen. Weiterhin tragen eine bewusste ergonomische und physo-

logische Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie eine Reduktion der Belastungen durch

Umgebungseinﬂ üsse dazu bei, die Fürsorgepﬂ icht umzusetzen.

7.1.2

Work-Life-Balance

Work-Life-Balance wird oft mit „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ übersetzt. In die-

sem Sinne sind Betriebsprogramme gemeint, die durch Teilzeitmöglichkeiten, ﬂ exible

Arbeitszeiten oder Arbeitsplätze (z. B. die Möglichkeit, auch zu Hause zu arbeiten),

Betreuungsangebote etc. Mitarbeitern das Arbeiten erleichtern wollen. Hauptzielgruppe

dieser Programme sind in der Praxis (und deren Vermarktung) in erster Linie Mütter. Doch

die Theorie bezieht auch Väter, Kinderlose und Singles in die Programme ein, denn Work-

Life-Balance bedeutet: Jedem zu ermöglichen, ein ausgewogenes Leben zwischen Arbeit

und Freizeit, sozialem und beruﬂ ichem Engagement zu führen.

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

247

Zur Gestaltung der eigenen Work-Life-Balance gibt es einige Ratgeber-Literatur, die

Anleitung zur persönlichen Lebensplanung geben (z. B. Cassens 2003 ; Seiwert 2011 ;

Demann 2014 ; Seeger 2014 ).

Welche Elemente zur Work-Life-Balance gezählt werden, zeigt beispielhaft Abb. 7.1 .

Die einzelnen Lebensbereiche sind eng miteinander verknüpft und ihre Priorisierung wan-

delt sich im Lebensverlauf.

Manche Entscheidungen, die eine Führungskraft im Kontakt mit ihren Mitarbeitern

treffen muss, haben mit der Work-Life-Balance zu tun. Sei es beispielsweise, dass

Arbeitszeiten mit möglichen Kinderbetreuungszeiten in Einklang gebracht werden müs-

sen, oder dass zu entscheiden ist, ob einem Mitarbeiter ein unbezahlter Urlaub (z. B. für

ein „ Sabbatical “) gewährt werden kann.

Die wirtschaftliche Begründung dafür, dass Firmen auf die Work-Life-Balance ihrer

Beschäftigten Rücksicht nehmen sollten, ist: Krankheits- und Demotivationskosten zu

senken und ein attraktiver Arbeitgeber für attraktive (weil vielfältig interessierte, qualiﬁ -

zierte und engagierte) Mitarbeiter zu sein.

7.1.3

Burnout-Prävention

1974 beschrieb der Psychoanalytiker Herbert J. Freudenberger im „Journal of Social

Issues“ anhand von Beobachtungen an sich selbst und anderen, wie aus aufopferungsvol-

len, pﬂ ichtbewussten und engagierten Mitarbeitern in helfenden Berufen (Ärzte,

Pﬂ egeberufe, Rettungsdienstpersonal, Lehrer, Sozialarbeiter, Erzieher) leicht reizbare und

ihren Klienten gegenüber zynische Mitarbeiter wurden. Er nannte dies „Staff Burnout “,

das „Ausbrennen von Mitarbeitern“. Lange war das Burnout-Syndrom den helfenden

Zeit-

Balance

Leistung,

Arbeit

Körper

Kontakt

Sinn

Gesundheit, Ernährung, Erholung,

Entspannung, Fitness,

Lebenserwartung

Schöner Beruf,

Geld, Erfolg,

Karriere,

Wohlstand,

Vermögen

Religion,

Liebe,

Selbstver-

wirklichung,

Erfüllung,

Philosophie,

Zukunftsfragen

Freunde, Familie, Zuwendung,

Anerkennung

Abb. 7.1 Work-Life-Balance -Modell. Quelle: vgl. Seiwert und Tracy ( 2001 , S. 29)

7.1 Sicherheit und Gesundheit

248

Berufen gewissermaßen vorbehalten, bis prominente Beispiele die Aufmerksamkeit dafür

schulten, dass das Syndrom jeden Beruf treffen kann. So beendete der Skispringer Sven

Hannawald deswegen 2004 seine Karriere, der Rapper Eminem sagte 2005 aus gleichem

Grund eine Tournee ab, Fußballtrainer Ottmar Hitzfeld und die Fernsehköche Tim Mälzer

und Johann Lafer begründeten damit jeweils eine Auszeit.

Burnout ist für die Betroffenen mit belastenden, oft rätselhaften Symptomen verbun-

den: Schlaﬂ osigkeit, körperliche und emotionale Erschöpfung , anhaltende physische und

psychische Leistungs- und Antriebsschwäche, sowie der Verlust der Fähigkeit, sich zu

erholen (zur näheren Beschreibung von Burnout-Symptomen vgl. z. B. Schaufeli und

Enzmann 1998 ; Burisch 2014 ).

Burnout entsteht über längere Zeit mit zunehmender Schwere. Burisch ( 2014 ), dessen

Phasen-Modell in Abb. 7.2 beispielhaft aufgeführt wird, sagt: „Wer ausbrennt, muss wahr-

scheinlich einmal gebrannt haben.“ So gelten besonders engagierte Mitarbeiter als beson-

ders anfällig für Burnout.

Etwa neun Millionen Menschen sollen in Deutschland an Burnout-Symptomen leiden,

das ist mehr als jeder Zehnte. Die Weltgesundheitsorganisation WHO hat errechnet, dass

ein Burnout-Fall im Schnitt 30,4 Krankheitstage pro Jahr mit sich bringt. Eine Studie der

Betriebskrankenkassen ermittelte 2009 Ausfallkosten von 6,3 Milliarden €/Jahr, die je-

weils hälftig für die Behandlung und für den Schaden durch den Produktionsausfall ent-

stehen (vgl. Der Spiegel 24.01.2012).

Für Arbeitgeber ist Burnout in mehrfacher Hinsicht ein Kostenrisiko: Es führt nicht nur

zu Krankschreibung, Arbeitsunfähigkeit oder Frühverrentung und belastet dadurch

Arbeitsroutinen und Kollegen, sondern kann auch bei Anwesenheit Fehlleistungen oder

Fehleinschätzungen bei wichtigen Entscheidungen zur Folge haben. Zudem kann die mit

dem Burnout einhergehende zynische, abweisende Grundstimmung gegenüber Kollegen,

Klienten und der eigenen Arbeit schädlich für das Betriebsklima sein und nicht nur demo-

tivierend, sondern auch ansteckend sein. Arbeitsbedingungen zu schaffen, die Burnout

Begeisterung und Idealismus für die Arbeit verbunden mit Hyperaktivität und dem

Gefühl der Unentbehrlichkeit

Reduktion des Arbeitsengagements verbunden mit dem Verlust von Kontakten,

positiven Gefühlen und Empathie

Emotionale Reaktionen verbunden mit der Suche nach dem oder den Schuldigen,

Aggression und depressive Gefühle

Abbau (Leistungsknick) verbunden mit Antriebsverlust, Motivationsverlust und dem

Verlust der Kreativität

Verflachung verbunden mit sozialem oder geistigem Rückzug

Psychosomatische Beschwerden verbunden mit der Unfähigkeit zuentspannen

Krise und Zusammenbruch verbunden mit einem Gefühl der Sinnlosigkeit des Lebens

Abb. 7.2 Phasen einer Burnout-Karriere. Quelle: Burisch ( 2014 , 26 ff.)

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

249

vermeiden, und Betroffene zu unterstützen, die an Burnout leiden, ist daher ein ökonomi-

sches Gebot. Und die Burnout-Prävention damit eine Aufgabe für Führungskräfte.

Prävention soll Ursachen bekämpfen. Die Burnout-Forschung hat dazu einen Katalog von

Risikofaktoren hervorgebracht, die der Person bzw. dem Umfeld zugeordnet werden, um

Ansatzpunkte für die Prävention aufzuzeigen. (vgl. u. a. Kernen 1999 ; Burisch 2014 , S. 52 ff.).

Zu den personenbezogenen Dispositionsmerkmalen zählen:

• hohe Stresssensitivität,

• schwach ausgeprägtes Selbstbewusstsein,

• gering ausgebildetes Problemlösungspotenzial,

• starkes Streben nach Perfektion,

• Negativbewertung des eigenen Tuns,

• Nichterkennen der eigenen Bedürfnisse,

• pessimistische Weltsicht,

• mangelnde Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen.

Faktoren in der Arbeitsumgebung , die Burnout begünstigen, sind:

• Mangel an Feedback ,

• schlechte Teamarbeit ,

• Druck von Vorgesetzten,

• schlechte Arbeitsorganisation,

• mangelnde Ressourcen (Personal, Finanzmittel),

• problematische institutionelle Vorgaben und Strukturen,

• unzureichende Qualiﬁ kation,

• zu lange Arbeitszeiten bei zu geringer Bezahlung,

• bürokratische oder politische Einschränkungen,

• Diskrepanz zwischen der Zielsetzung und dem Erreichten,

• geringer Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Person,

• zu viele Aufgaben,

• Fehlen sozialer Unterstützung.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es bei der Burnout-Prävention darum geht, von

zwei Seiten anzusetzen: Zum einen bei der subjektiv erlebten Arbeitsbelastung (Über-

bzw. Unterforderung) und zum anderen an den gegebenen Entscheidungs- und Gestal-

tungsräumen bei der Arbeit. Wenig zu tun zu haben und nichts daran ändern zu können,

macht krank (sog. Boreout), permanent unter Anforderungsdruck zu stehen und ihm nicht

ausweichen zu können, auch.

Als Führungskraft sollte man deshalb auf Mitarbeiter mit den genannten Dispositi-

onsmerkmalen besonders achten, ihnen Feedback und Unterstützung bei der Planung von

Arbeitspaketen geben und so zu einer realistischen Selbsteinschätzung bzw. Arbeitsplanung

beitragen.

7.1 Sicherheit und Gesundheit

250

Ebenso ist die Führungskraft Schlüsselfaktor bei Präventivmaßnahmen, die an den or-

ganisationalen Faktoren ansetzen. Angemessene Delegation , realistische Zielvorgaben,

gute Umgangsformen und durchdachte Arbeitsorganisation im eigenen Verantwortungs-

bereich sind ein wesentlicher Schlüssel.

7.1.4

Verhalten bei vermutetem Alkohol- und Drogenmissbrauch

Auch Alkohol- und Drogenmissbrauch können Folge einer ungünstigen Kombination von

personenbezogenen Dispositionsmerkmalen und organisationalen Belastungsfaktoren bei

der Arbeit sein. Auf weitere Suchterkrankungen , wie Spielsucht, Magersucht o. ä. einzu-

gehen, würde den Rahmen dieses Buches sprengen, für eine Systematik vgl. die Website

( www.sucht.de ) des Fachverbands Sucht e.V. Dort ﬁ nden sich für viele Suchtarten sog.

„Daten und Fakten“-Blätter zum Download, die regelmäßig aktualisiert werden.

Am Beispiel Alkohol soll auf wesentliche Verhaltensregeln im betrieblichen

Kontext eingegangen werden (vgl. dazu das folgende Beispiel einer Dienstvereinbarung).

Praxis

Dienstvereinbarung zur betrieblichen Suchtprävention der Ruhr-Universität

Bochum

Alkohol verursacht betriebswirtschaftlich relevante Kosten durch:

• schlechte Arbeitsleistung bzw. -qualität

• mit fortschreitendem Krankheitsverlauf sinkt die Arbeitsleistung weiter, Fehlentschei-

dungen nehmen zu

• Fehlzeiten: Alkoholkranke sind 2,5-mal häuﬁ ger krank als andere Beschäftigte, sie

bleiben 16-mal häuﬁ ger fern als andere Beschäftigte;

• Verschlechterung des Arbeitsklimas

Alkohol ist ein Sicherheitsproblem für alle:

• 15 – 25 % der Arbeitsunfälle geschehen unter Alkoholeinﬂ uss,

• die Betroffenen brauchen die 1,4-fache Zeit, um wieder zu gesunden,

• Alkoholkranke sind 3,5-mal häuﬁ ger in Arbeitsunfälle verwickelt

• die Anzahl von alkoholbedingten Verkehrsunfällen steigt

Es gibt kein einheitliches Erscheinungsbild der Alkoholkrankheit.

Wenn aber jemand:

• auffallend trinkfreudig ist

• schnell trinkt

• schon morgens trinkt bzw. in der Mittagspause eher trinkt statt isst,

• vermehrt „Atemreiniger“ verwendet,

• regelmäßig bzw. häuﬁ g seinen Arbeitsplatz (nicht arbeitsbedingt) verlässt,

• Führungskräften aus dem Weg geht,

• häuﬁ g Kurzerkrankungen hat,

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

251

• wiederholt ohne Voranmeldung Kurzurlaub nimmt,

• am Wochenanfang häuﬁ g fehlt,

• sich über Dritte entschuldigen lässt (Partner/-in),

• in seiner Leistung nachlässt

und in seiner psychischen Beﬁ ndlichkeit folgende Merkmale aufweist:

• extreme Stimmungsschwankungen bzw. Niedergeschlagenheit

• Selbstüberschätzung

• mangelnde Kritikfähigkeit

• Selbstmitleid

• Desinteresse

• Unzufriedenheit

• Minderwertigkeitsgefühle

• Kontaktarmut

• Willensschwäche

• herabgesetzte Hemmschwelle, z. B. lautes unkontrolliertes Reden, anpöbeln

• verkrampfte Arbeitsweise

• Argwohn

dann besteht ein großer Verdacht auf eine Gefährdung oder Abhängigkeit.

Alkoholkranke brauchen konsequente Führungskräfte.

Bei Auffälligkeiten (s.o.) ﬁ ndet der 5-Stufenplan gemäß Anlage 1 Anwendung. Die

dieser Anlage beiliegende Checkliste ist für jeden Einzelfall nachzuweisen und zu der

Teilakte der Personalakte zu nehmen.

Quelle: Ruhr Universität Bochum 2001

Der vorstehend erwähnte „5-Stufenplan“ sieht folgende Schritte vor:

1. Stufe : Vertrauliches Konfrontationsgespräch zwischen Vorgesetztem und Betroffenem.

Dabei soll die Führungskraft die Fakten (wann, wo, wie gesehen) klar benennen, ihre

Erwartungen bezüglich Arbeits- und Sozialverhalten deutlich darlegen und klare

Absprachen treffen, auf Beratungsmöglichkeiten hinweisen und die Konsequenzen aufzei-

gen. Dem Betroffenen ist unmissverständlich zu sagen, dass sein suchtbedingtes Verhalten

zum Verlust des Arbeitsplatzes führen kann und dass er in der nächsten Zeit unter erhöhter

Beobachtung steht. Es wird ein dreimonatiger Beobachtungszeitraum vereinbart, in dem

alle vier Wochen ein Gespräch geführt wird. Nach weiteren drei Monaten würde dann das

Gesprächsprotokoll vernichtet. Im negativen Fall greifen die nachfolgenden Stufen.

2. Stufe : Erweitertes Konfrontationsgespräch zwischen Vorgesetztem und Betroffenem

unter Beteiligung eines Suchtberaters und ggf. des Betriebsärztlichen Dienstes bzw.

der Fachkraft für Arbeitssicherheit. Anschließend sind für drei Monate wöchentliche

Gespräche zu führen.

3. Stufe : Mündliche Abmahnung unter zusätzlicher Beteiligung der Personalabteilung

und des Personal- bzw. Betriebsrats. Das Protokoll muss vom Betroffenen unterzeich-

net werden und kommt in die Personalakte.

7.1 Sicherheit und Gesundheit

252

4. Stufe : Tritt nach vier Wochen keine Besserung ein, gibt es ein erneutes Gespräch mit

den Beteiligten aus Stufe 3 und Übergabe einer schriftlichen Abmahnung.

5. Stufe : Kommt es in den folgenden drei Monaten erneut zu Auffälligkeiten, kann ge-

kündigt werden.

Suchtverhalten ist eine häuﬁ ge Begleiterscheinung von Stress. Die Gefährung von Füh-

rungskräften ist dabei ähnlich groß, wie die von Mitarbeitern (vgl. u. a. Stauder 2009 ).

Alkoholmissbrauch ist insbesondere deshalb mit erhöhter Aufmerksamkeit und Konse-

quenz zu betrachten, weil die verminderte Risikowahrnehmung andere Menschen gefähr-

det (vgl. u. a. VBG 2014 ).

7.1.5

Verhalten bei Mobbing

„Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine

Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen

längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Opfer und Täter

kennzeichnen.“ (Leymann 2013 , E-Book-Kap. ‚Arten des Angriffs‘)

Die Behauptung, man würde gemobbt, wird heute vielfach genauso leichtfertig gäußert

wie die, dass man an einem Burnout leide. Daher ist es wichtig, die Deﬁ nitionsmerkmale

von Mobbing deutlich herauszuarbeiten.

Unfreundliches Verhalten von Kollegen oder Vorgesetzten kommt vor. Dass man bei

Beförderungen übergangen wird, beim Begrüßen übersehen wird, kommt vor. In den

meisten Fällen handelt es sich dabei um Singularakte. Ähnlich ist es mit sexueller

Belästigung, Gewalt und Diskriminierung . Diese sind meist auch Singularakte und da-

mit kein Mobbing; sie sind jedoch aus anderen Gründen (vgl. Abschn. 7.2 ) konsequent zu

unterbinden.

Bei der Frage, was Mobbing ist und was nicht, helfen folgende Abgrezungskriterien

(vgl. Merk 2014 , S. 6):

• Systematik bzw. Zielgerichtetheit der Handlungen

• Zeitdauer der Handlungsfolgen

• regelmäßige Wiederholung der Handlungen

• asymmetrische Rollenverteilung der Beteiligten/Unterlegenheit des Betroffenen

Praxis

Auszug aus der Systematik zur Erfassung möglicher Mobbinghandlungen (nach

Zuschlag 1997)

1. Eingriffe in die Kommunikationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz

1.1. Eingriffe von Vorgesetzten

1.1.1. Einschränkung der Möglichkeiten, sich zu äußern

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

253

z. B. Beschränkung von Duchwahl-Freiheiten, ständiges Unterbrechen,

Anschreien, lautes Schimpfen, Kontaktverweigerung durch abwertende

Blicke oder Gesten

1.1.2. Einschränukung der Möglichkeit, kontaktiert zu werden

z. B. Zensur eingehender Post, Isolierung von Kundenkontakten durch

Veränderung des Arbeitsgebiets

1.2. Eingriffe durch Kollegen

1.2.1. Aktive Behinderung der Kommunikation

z. B. nicht mehr zu Besprechungen einladen, wie Luft behandeln

1.2.2. Passive Kommunikationsverweigerung

z. B. Anfragen nicht beantworten, vom Informationsﬂ uss abschneiden

1.3. Eingriffe durch Mitarbeiter

1.4. Eingriffe von Externen (wie Geschäftspartnern, Verbänden, Institutionen)

2. Ständige Kritik

2.1. Kritik am arbeitsplatzbezogenen Verhalten

z. B. Leistung, Motivation, Verhalten, Karriereaktivitäten, Fehlzeiten

2.2. Kritik an Einstellungen und Interessen

z. B. politische, religiöse Anschauung, Freizeitgestaltung, Hobbies

2.3. Kritik am Erscheinungsbild

2.4. Kritik am Privatleben

2.5. Kritik am Gesundheitsverhalten

z. B. Essgewohnheiten, Trinkverhalten, Körperpﬂ ege, Rauchen

2.6. Kritik am Sozialverhalten

3. Angriffe auf die Gesundheit

3.1. Gesundheitsschädliche Beschäftigung

z. B. Staubexposition, Überstunden, Schichtdienst

3.2. Diffamierung und Kompromittierung

3.2.1. Hinter dem Rücken des Betroffenen schlecht über ihn sprechen

3.2.2. Böse Gerüchte über jemanden verbreiten

z. B. Diebstahl, Untreue, Homosexualität, Affaire mit dem Vorgesetzten

3.2.3. Jemanden lächerlich machen (z. B. nachäffen)

3.2.4. Jemanden wegen seiner Hautfarbe verunglimpfen

3.2.5. Arbeitseinsatz oder Arbeitsleistung herabsetzen

3.2.6. Entscheidungen des Betroffenen in Frage stellen

3.3. Körperliche Angriffe

3.3.1. Sexuelle Belästigung, z. B. obszöne Witze, sexuelle Angebote

3.3.2. Körperliche Gewalt ausüben, z. B. Ohrfeigen, Wegschubsen

3.4. Psychoterror (schriftlich, mündlich, telefonisch)

4. Eingriffe am Arbeitsplatz

4.1. Arbeitsbedingungen verschlechtern

z. B. unerfreuliche oder kränkende Arbeiten, ständig neue Aufgaben

7.1 Sicherheit und Gesundheit

254

4.2. Arbeitserfolge torpedieren

z. B. Unterlagen/Werkzeuge verstecken, peinliche Vorgänge unterschieben,

Ergebnisse verfälschen, Unordnung schaffen, Fehlbestellungen veranlassen

4.3. Versetzung, Pensionierung, Kündigung

z. B. grundlos, vorzeitig, zu verschlechterten Bedingungen

Quelle: Zuschlag, Berndt: Mobbing – Schikane am Arbeitsplatz. 2. Auﬂ . Göttingen

1997. zirtiert bei Merk 2014 , S. 163 ff.

Mobbing ist ein gruppendynamisches Phänomen . Dies zeigt auch seine etymologische

Wurzel: Das Substantiv „Mob“ ist eine Abkürzung des lat. „mobile vulgus“, übersetzbar mit

„wankelmütige Menschenmenge“. „Mob“ fasst als abwertendes Bild Zusammenläufe niedri-

gerer Gesellschaftsschichten, die sich mal vom einen, mal vom anderen mitreißen lassen.

Damit ist „Mob“ geradezu das Gegenteil von einer aufgabenbezogen organisierten und sich

selbst regulierenden Gruppe am Arbeitsplatz (Eisermann und de Constanzo 2012 , S. 14). Für

Mobbing, das vom Vorgesetzten ausgeht, hat sich in Analogie der Begriff „Bossing“ etabliert.

Der deutsche Mobbing-Report von 2002 nennt als Mobbingfolgen : Krankheit (43.9 %),

freiwilliger Arbeitsplatzwechsel im Betrieb (30.8 %) und die eigene Kündigung (22.5 %)

(Meschkutat et al. 2002 , S. 81).

Wenn die Gruppe am Arbeitsplatz zum Mob wird, ist die Führungskraft gefordert, ein-

zuschreiten. Rechtliche Grundlage hierfür ist die Richtlinie 89/391/EWG des EU-Rats

vom 12. Juni 1989, die den Arbeitgeber verpﬂ ichtet, dafür zu sorgen, dass die Beschäftigten

nicht unter der Arbeit leiden.

Merk ( 2014 , S. 101 ff.) empﬁ ehlt eine Reihe von „ Maßnahmen gegen Mobbing von

Seiten des Arbeitgebers “. Einige davon seien hier genannt:

• Informations- und Aufklärungskampagnen

• Schulung der Entscheidungsträger

• Einrichten einer Mobbingansprechstelle

• Betriebsvereinbarung über Mobbing

• Vorleben und Fördern eines kooperativen Führungsstils

• Schulung der Vorgesetzten in der Wahrnehmung und Diagnose von Konﬂ ikten sowie

Techniken der Gesprächsführung und Mediation

• gezieltes Angstmanagement (z. B. vor Fehlern, Unfällen, Über- oder Unterforderung,

Macht- oder Wertschätzungsverlust)

• Entwickeln einer Leitlinie zu Interventionsmöglichkeiten bei Mobbing

7.2

Gleichbehandlung

Mitarbeiter fair und gleich zu behandeln, ist ein ethisch-moralisches Gebot, dem sich wohl

kaum jemand bewusst verschließen wird. Unbewusst jedoch wird die Umsetzung oft von

persönlichen Prägungen, situativen Fehldeutungen und kulturellen Erwartungen behindert.

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

255

Wie reagiert man spontan, wenn ein geistig behinderter Arbeitnehmer einen umarmen

will, eine aufreizend gekleidete Frau sich über sexuelle Belästigung beschwert oder beim

gemeinsamen Kantinenessen ein Schwulenwitz den nächsten jagt?

Gleichbehandlung ist mehr als Gleichberechtigung . Allen Bürgern gleiche Rechte

zuzugestehen, z. B. das Wahlrecht über 18 Jahren, ist etwas anderes als alle Bürger gleich

zu behandeln, z. B. alle über 18-Jährigen als eigenverantwortliche Erwachsene anzusprechen.

Der Gegenbegriff zur Gleichbehandlung ist Diskriminierung , von lat. discrimen

„Trennendes, Unterschied“. Der Etymologie-Duden übersetzt „diskriminieren“ mit „je-

manden von anderen absondern, ihn unterschiedlich behandeln und damit in den Augen

anderer herabsetzen“.

7.2.1

Geschichte des Gleichbehandlungsrechts

Mit der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 2006 wollte

der Gesetzgeber das Bewusstsein für die Diskriminierung von Menschen schärfen und die

Situation der Betroffenen stärken.

In § 1 werden als Diskriminierungsmerkmale aufgeführt: Rasse, ethnische Herkunft,

Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Identität . Diese Merk-

male können zu unmittelbarer Benachteiligung führen, wenn eine Person aufgrund des

Merkmals eine Begünstigung nicht erhält, die andere erhalten. Zu mittelbarer Benachteiligung

führen sie, wenn scheinbar neutrale Kriterien eine Personengruppe benachteiligen, die diese

Kriterien üblicherweise gar nicht erfüllt.

Historisches Beispiel für die mittelbare Benachteiligung ist der Fall des Unternehmens

Duke Power Co, das nach der Verabschiedung des US-amerikanischen Antidiskriminie-

rungsgesetzes ihre Einstellungspolitik „Whites only“ dahin gehend änderte, dass ein High

School-Abschluss bzw. das Bestehen eines internen „Ability Tests“ Zugangsvoraussetzung

zu Arbeitsstellen war. In einem Gerichtsurteil von 1971 wurde festgestellt, dass dieses

geforderte Ausbildungsniveau für eine ausgeschriebene Stelle gar nicht notwendig und

damit „mittelbar diskriminierend“ war, weil es die Mehrheit der schwarzen Bewerber (die

damals typischerweise keinen High School-Abschluss erreichten) von vornherein aus-

schloss (vgl. Schiek 2011 , S. 42). Unmittelbare Diskriminierung wäre z. B. die Absage an

eine grundsätzlich geeignete Bewerberin unter Hinweis auf ihren möglichen späteren

Arbeitsausfall wegen Schwangerschaft.

Das AGG verpﬂ ichtet Arbeitgeber zur Schulung ihrer Mitarbeiter in Sachen Gleichbe-

handlung und erklärt Vereinbarungen für unwirksam, die gegen Diskriminierungsvor-

schriften verstoßen. Außerdem spricht es Betroffenen einen Schadensersatzanspruch zu

und kehrt die Beweislast um, d. h. dass Arbeitgeber im Klagefall nachweisen müssen,

nicht diskriminiert zu haben.

Vor allem das letztgenannte Sanktionsrisiko ist die ökonomische Begründung dafür,

warum sich jeder Handlungsbevollmächtigte mit dem Thema Gleichbehandlung beschäf-

tigen muss.

7.2 Gleichbehandlung

256

Rückblickend betrachtet ist das Gleichbehandlungsgebot in Deutschland bereits seit

1949 mit dem Grundgesetz (GG) verankert. Es schützt in Art. 1 die Würde des Menschen,

in Art. 2 die freie Entfaltung der Persönlichkeit und bejaht in Art. 3 die grundsätzliche

Gleichheit aller Menschen vor dem Gesetz ( Gleichberechtigung ). 1957 wurde Art. 3 um

die explizite Aussage „Männer und Frauen sind gleichberechtigt“ ergänzt sowie um das

Gebot, dass niemand aufgrund des Geschlechts, der Abstammung, der Rasse, der Sprache,

der Heimat und Herkunft, des Glaubens, der religiösen oder politischen Anschauungen

benachteiligt oder bevorzugt und niemand wegen einer Behinderung benachteiligt werden

darf (Benennung möglicher Diskriminierungsmerkmale). 1994 wurde in Art. 3 GG die

Ergänzung aufgenommen: „Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleich-

berechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender

Nachteile hin.“ Damit wurde das Streben nach Gleichbehandlung erstmals verfassungs-

mäßig verankert.

1998 wurde das Gleichbehandlungsgebot für Frauen und Männer in § 611a, b BGB

aufgenommen. Dieser Paragraf existiert heute nicht mehr, weil das weiter reichende AGG

in Kraft getreten ist.

Das AGG ist das Ergebnis der Umsetzung der europäischen Antidiskriminie-

rungsrichtlinien, die seit 2003 verabschiedet wurden (vgl. hierzu Oechsler und Klarmann

2008 , S. 24).

Die rechtliche Neuerung von § 611a, b BGB bzw. des AGG war vor allem, dass die

nach dem GG schon immer bestehenden Gleichbehandlungsgebote auch für die

Privatwirtschaft verpﬂ ichtend wurden. Als ethisch-kulturelle Neuerung kann man den

Umstand bezeichnen, dass das Thema Gleichbehandlung von der „Frauen-Perspektive“

erweitert wurde auf vielschichtigere Diskriminierungsmerkmale, von denen auch mehrere

auf eine Person zutreffen können. Neu war dabei insbesondere die Aufnahme des

Diskriminierungsmerkmals „sexuelle Identität “ als schützenswertes Gut, nachdem männ-

liche (sic!) Homosexuelle noch bis 1994 – dem Jahr als § 175 StGB aufgehoben wurde –

mit strafrechtlicher Verfolgung rechnen mussten.

Zum 01.01.2016 trat das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und

Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“

in Kraft. Diese Umsetzung der sog. Frauenquote in den Führungsetagen war in der

deutschen Wirtschaft ungefähr so beliebt wie der Mindestlohn (vgl. Hamann 2016 ).

Bei Einführung betrug der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der TOP-160 Unter-

nehmen in Deutschland 18,9 %. Aufsichtsratsvorsitzende waren gar nur fünf Frauen

aus 160 Aufsichtsräten (ca. 3 %) und von den Vorständen waren 5,8 % weiblich (vgl.

BMFSFJ und BMJV 2015 , S. 1). Mit dem Gesetz sollte ein Signal gesetzt werden.

Einzige Sanktion bei Nichtbeachtung ist, dass Aufsichtsratsplätze unbesetzt bleiben,

bis eine geeignete Quotenfrau (bzw. in ferner Zukunft auch ein Quotenmann) gefun-

den ist.

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

257

7.2.2

Auswirkungen des AGG auf das Personalmanagement

§ 11 AGG regelt die Pﬂ ichten des Arbeitgebers. Er muss

• Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligung treffen, auch vorbeugende,

• in Schulungen auf die Unzulässigkeit von Benachteiligungen hinweisen,

• darauf hinwirken, dass Benachteiligungen unterbleiben,

• bei Verstößen gegen das Benachteiligungsverbot geeignete Maßnahmen ergreifen, wie

Abmahnung, Umsetzung, Versetzung oder Kündigung

• auch bei der Benachteiligung durch Dritte (z. B. Kunden, Kollegen) geeignete Maß-

nahmen ergreifen,

• über die Regelungen des AGG allgemein informieren, z. B. durch Aushang an geeigne-

ter Stelle.

Zu den Maßnahmen, die ein Arbeitgeber ergreifen kann bzw. muss, gehören entsprechen-

de Führungsgrundsätze , Einrichtung einer Beschwerdestelle, systematische Schulung der

Führungskräfte und die diskriminierungsfreie Gestaltung des personalpolitischen Instru-

mentariums (vgl. Abb. 7.3 ).

Oechsler und Klarmann ( 2008 ) zeigen auf, wie personalpolitische Instrumente gestaltet

sein sollten, damit sie wenig anfällig für unmittelbare und/oder mittelbare Diskriminierung

sind:

• Personalbeschaffung und -auswahl

– Durchführung einer Arbeitsanalyse zur Ermittlung aufgabenorientierter Merkmale

(statt verhaltens- oder eigenschaftsbezogener Merkmale)

– geschlechtsneutrale Stellenausschreibungen

– Stellenausschreibungen in Medien, die keine geschlechterspeziﬁ sche Verzerrung im

Leserkreis haben

– Verzicht auf Auswertung nicht tätigkeitsrelevanter biograﬁ scher Daten, Verzicht auf

Einholung von Bewerbungsfotos

– interne und externe Ausschreibung von Stellen (um bestehende Verhältnisse nicht

einfach zu reproduzieren)

– Einsatz möglichst standardisierter Interviews

Entgelt-

findung

Personal-

beurteilung

Personal-

entwicklung

Personal-

auswahl

Leistungs-

prozesse

Abb. 7.3 Personalpolitische Instrumente. Quelle: Oechsler und Klarmann ( 2008 , S. 28.)

7.2 Gleichbehandlung

258

– Dokumentation der Auswahlkriterien und Ergebnisse für Zertiﬁ zierungen oder evtl.

Beweislastfälle

– neutrale Formulierung von Absagen

• Personalbeurteilung mithilfe von Verfahren, die

– sich auf nachvollziehbare Leistungsprozesse beziehen (statt auf Einstufungen nach

Persönlichkeits- oder Verhaltensmerkmalen)

– erfolgskritische Ziele , Resultate und Tätigkeitsinhalte darstellen,

– argumentations- und diskussionszugänglich sind.

• Entgeltﬁ ndung

– sachliche Differenzierungsgründe für eine unterschiedliche Behandlung in Sachen

Entgelt sind: Leistungsanforderung und Leistungserfüllung, Dauer der Betriebszuge-

hörigkeit, Lebensalter, Schwerbehinderteneigenschaft, Familienstand, Umfang der

Arbeitszeit, beruﬂ iche Qualiﬁ kation, Bestand des Arbeitsverhältnisses an einem be-

stimmten Stichtag, Zugehörigkeit zu einem stillgelegten Betrieb.

– mittelbare Diskriminierung kann vorliegen, wenn Arbeitsbewertungsverfahren wirt-

schaftlich nicht zu rechtfertigende Anforderungsmerkmale überbewerten, die

vornehmlich von einer Beschäftigtengruppe erbracht werden. Dies kann z. B. ange-

nommen werden, wenn das Merkmal „körperliche Arbeit“ höher vergütet wird als

die wirtschaftlich ebenso relevante „Präzisionsarbeit“, die häuﬁ g von Frauen in der

Produktion ausgeführt wird. Ein Indiz ist, wenn der Frauen- oder Ausländeranteil in

Berufsgruppen mit Niedriglohn ausgesprochen hoch ist.

• Personalentwicklung

– Überprüfung der Instrumente der Potenzialanalyse im Hinblick auf evtl. stereotype

Beurteilungskriterien (z. B. Orientierung an männlichen Führungsbildern bei

Assessment-Center-Übungen).

– Dokumentation der Entscheidungsgründe für eine Beförderung bzw. für die

Ermöglichung der Teilnahme an einer Weiterbildung.

– Einrichtung eines systematischen Weiterbildungs- und Beförderungsmanagements

(statt Spontan- oder Sympathieentscheidungen).

Diese Instrumente zu entwickeln, zu überprüfen und diskriminierungsfrei zu gestalten, ist

vornehmlich Aufgabe der Unternehmensleitung bzw. der Personalabteilung. Sie aber dis-

kriminierungsfrei einzusetzen, ist Aufgabe der Führungskraft .

7.2.3

Gender Mainstreaming

Gender Mainstreaming bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die unterschied-

lichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen und Männern von vornherein und

regelmäßig zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt (vgl.

http://www.bmfsfj.de , Doblhofer und Küng 2008 ; Klenk 2015 ).

„Gender“ ist das soziale Geschlecht, die erlernte Geschlechterrolle (in Abgrenzung

zu engl. „sex“ als biologisches Geschlecht) und „Mainstreaming“ bedeutet: zum Haupt-

strom machen, ins Bewusstsein bringen.

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

259

Hintergrund

Emanzipation und Gleichberechtigung

Ende des 19. Jh. entstand im Gefolge der sozialistischen Bewegung, in den USA auch

der Anti-Sklaverei-Bewegung, die sog. Frauenrechtsbewegung , deren Bestreben die

Gleichberechtigung (Wahlrecht, Recht auf Erwerbsarbeit und Studium) war. Die

Erfolge dieser ersten Welle der Frauenbewegung in Deutschland waren 1918 die

Einführung des aktiven und passiven Wahlrechts für Frauen (in Wyoming 1869, in

Saudi-Arabien 2015) sowie die Zulassung zum Studium. Das Herzogtum Baden war

1900 das erste deutsche Land, das Frauen zum Studium zuließ, nachdem Frauen zu-

vor und auch noch längere Zeit in anderen deutschen Ländern, nur als Gasthörerinnen

bzw. mit Ausnahmegenehmigungen studieren durften. Bayern erlaubt seit 1903,

Württemberg seit 1904, Preußen seit 1908 die Immatrikulation von Frauen. Lag die

Frauenquote unter den Studierenden anfänglich bei 3 %, liegt sie heute, 100 Jahre spä-

ter, bundesweit insgesamt um die 48 %.

Ab den 1960er-Jahren begann die zweite Welle der Frauenbewegung, die als sog.

Emanzipationsbewegung mit der Studentenbewegung und deren Kampf gegen das

bürgerliche Establishment verbunden war. Ihr Anliegen war die Infragestellung der

Geschlechterhierarchie sowie die körperliche Selbstbestimmung und Enttabuisierung

von Themen wie Sexualität, Missbrauch und Schwangerschaftsabbruch. Erfolge waren

Arbeitsschutzgesetze für Schwangere, Abschaffung der Hausfrauen-Ehe als Leitbild,

Änderung im Namensrecht bei Eheschließung, Aufhebung der Schuldfrage im

Scheidungsfall, Initiativen zur Fristenregelung beim Schwangerschaftsabbruch, Frauen-

för derungsprogramme in Forschung, Politik und Wirtschaft.

Der Beginn der dritten Welle der Frauenbewegung lässt sich auf die 1990er-Jahre

datieren und durch einen Generationswechsel begründen. Anliegen ist, antifeministi-

sche Strömungen zu entkräften, das altbacken-kämpferisch anmutende Image der 68er

zu überwinden und die Gleichbehandlung von Frauen (und allen Menschen) weiter zu

stärken. Letztes ist im Begriff Gender Mainstreaming gefasst.

Quelle: Timeline auf http://womensuffrage.org , s.a. Karl 2009 ; Karl 2011 ; Lenz

2009

Gender Mainstreaming ist ein politisches Konzept, das die Benachteiligung von Frauen

aufheben will. Die Existenz von Benachteiligung wird daran deutlich, dass Frauen nicht

entsprechend ihrem Bevölkerungsanteil an Macht und Einkommen beteiligt sind.

▶ Deﬁ nitionen Gleichheit, Differenz und Dekonstruktion

Das Konzept der Gleichheit strebt eine absolute Gleichbehandlung an: Frauen müssen

wie Männer behandelt werden (Türken wie Deutsche, Heteros wie Homos). Das bedeutet

z. B. egalitäre Verteilung von Familienarbeit, Quotierung von politischen und beruﬂ ichen

Positionen und konsequente Verfolgung jeder Diskriminierung . Daraus resultiert das sog.

Gleichheits-Dilemma: Ungleiches gleich zu behandeln, führt zu Ungleichheit. Zur Illustra-

tion diene ein Vergleich mit dem Sport, bei dem Männer und Frauen in einer Disziplin ge-

geneinander antreten.

7.2 Gleichbehandlung

260

Das Konzept der Differenz stellt auf die Unterschiede zwischen den Ge schlechtern

ab: Frauen haben speziﬁ sche Merkmale und diese Merkmale müssen z. B. bei der Perso-

nalauswahl oder Entgeltﬁ ndung als eigenständiges Potenzial gewichtet werden. Kritiker

betonen, dass diese „Ikonisierung des Weiblichen“ zur Festschreibung von Klischees

führt, die schon immer dazu beigetragen haben, Frauen besondere Arbeiten zuzuweisen

(Hausarbeit, Sekretariat, Pﬂ ege, Konﬂ iktlösung) und sie von gesellschaftlichen Machtpo-

sitionen fernzuhalten. Das Differenz-Dilemma besagt: Wenn Entscheidungen ausschließ-

lich durch Unterschiede begründet werden, wird das Stigma der Abweichung dadurch

verstärkt.

Das Konzept der Dekonstruktion lehnt jede Legitimation durch Gruppenei-

genschaften ab und betont die Grundsätzlichkeit von Interessenskonﬂ ikten zwischen Indi-

viduen. Statt einen „blau-rosa Code der Zweigeschlechtlichkeit“ zu konstruieren, stellt es

die dekonstruierende Frage „was die Arbeiterin, die lesbische Studentin, die Direktoren-

gattin und ihre türkische Putzfrau eigentlich verbindet“ (Knapp 2011 , S. 74). Antwort:

Nicht viel mehr (oder weniger) als den Bankkaufmann und die Arbeiterin. Das Dekonst-

ruktions-Dilemma: Wenn man Fragestellungen zu sehr individualisiert, gibt es keine ver-

allgemeinernden Aussagen mehr, die politische Veränderungen bewirken können.

Die Dilemmata zeigen, dass mit einem Ansatz allein keine demokratisch tragfähigen

Lösungen entwickelt werden können. Man muss akzeptieren, dass man Gleichheit er-

reicht, indem man Unterschiede erforscht und aufzeigt. Gleichzeitig muss man allerdings

darauf achten, die Unterschiede nur als Illustration eines Phänomens, nicht aber als ge-

setzte Wirklichkeit zu behandeln.

Quelle: Knapp ( 2011 , S. 71 ff.)

Das Bundesamt für Statistik erhebt die Verdienststruktur in Deutschland, das wirtschafts-

und sozialwissenschaftliche Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung stellt die Daten auf-

bereitet zusammen (online auf www.wsi.de ). Für das Berichtsjahr 2014 ﬁ nden sich

folgende Angaben [Abruf 2016-04-15]:

• 84 % der erwerbstätigen Männer und 47 % der Frauen arbeiten Vollzeit, der jeweilige

Rest in Teilzeit, geringfügig oder befristet beschäftigt. Diesen Unterschied bezeichnet

man als „ Gender Time Gap “.

• Der Bruttostundenverdienst der Frauen liegt 21,6 % unter dem der Männer. Diese Quote

wird als „ Gender Pay Gap “ bezeichnet.

• 21 % der Frauen mit Hochschulabschluss haben eine Führungsposition, im Vergleich

zu einer Quote von 32 % bei männlichen Hochschulabsolventen. Sie erhalten auch bei

gleicher Hierarchiestufe ein deutlich geringeres Gehalt: eine weibliche (Haupt-)

Abteilungsleiterin erhält im Schnitt € 3.700 Euro monatlich, Männer in derselben

Position dagegen € 5.200 (Angaben nicht von Destatis, sondern durch das WSI selbst

erhoben über das Projekt „lohnspiegel.de“).

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

261

Befürworter der Frauenförderung sagen, dass aufgrund der geringen Anzahl von Frauen

in höheren politischen und wirtschaftlichen Positionen deren Interessen entsprechend

schlechter vertreten werden.

Seit dem 01.01.2016 gilt das Gesetz für die Frauenquote in obersten Leitungsgremien

und zwar in Höhe von 30 % für neu zu besetzende Aufsichtsratsposten in etwa 100 großen

Unternehmen. Etwa 3500 weitere Unternehmen sind nach dem Gesetz verpﬂ ichtet, sich

eigene Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Vorständen und

obersten Management-Ebenen zu setzen. (Angaben vgl. http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/

gleichstellung,did=88098.html [2016-04-15]

7.2.4

Genderforschung

Genderforschung kann als Fachdisziplin zur Erforschung von Entstehen, Relevanz,

Geschichte und Praxis der Geschlechterdifferenz bezeichnet werden. Dazu zählen

Forschungsfragen aus folgenden Bereichen:

• Doing Gender : wie Geschlechterdifferenz durch Erziehung, Schule, Gesellschaft etc.

erzeugt wird und wie typisch männliche/weibliche Verhaltensnormen entstehen,

• Soziale Ungleichheit : wie und wo es im Beruf und in Sozialpolitik usw. zu Benach-

teiligung wegen des Geschlechts kommt, z. B. welche Rahmenbedingungen weibliche

Erwerbstätigkeit fördern oder behindern,

• Soziale Phänomene : Patriarchat, Matriarchat, Frauenwahlrecht, aber auch: Verschrän-

kung der Differenzachsen Geschlecht, Klasse/Schicht/Milieu, Ethnizität/Rasse,

Sexualität etc.,

• Geschlechterpädagogik : z. B. mit welchen Lehrmethoden Mädchen besser Zugang zu

naturwissenschaftlichen Fächern ﬁ nden,

• Queer-Theorie : Erforschung der Konstruktion sexueller Identität ,

• Soziomedizin : welche geschlechtstypischen Unterschiede bei Diagnose, Verlauf und

Therapie von Krankheiten zu beachten sind,

• Kunst : Wie Geschlecht medial (re-)präsentiert wird z. B. in Film, Literatur, Kunst,

Werbung etc.

Genderforschung beschäftigt sich auch mit der Frage, ob es einen typisch weiblichen

Führungsstil gibt und Frauen evtl. besser führen können als Männer. Literatur zu diesem

Aspekt der Personalführung (z. B. Loden 1988 ; Rosener 1990 ) stellt auf Unterschiede

zwischen Männern und Frauen ab und beruft sich auf Grundlagen aus der Hirnforschung

oder aus der Beobachtung typischen Sozialverhaltens. Männer seien linkshirnig und

würden aggressiver, ehrgeiziger und rationaler führen, Frauen hingegen seien rechtshir-

nig und führten empathischer und kooperativer. In empirischen Studien konnten solche

7.2 Gleichbehandlung

262

Differenzierungen bisher nicht eindeutig belegt werden. So existieren Studien, die keine

Unterschiede im Führungsstil ergaben (vgl. Wunderer 2011 , S. 247; Lieber 2007 , S. 233

sowie Neuberger 2002 , S. 772 f.). Vielmehr zeigte sich, dass Frauen und Männer gleich

kooperativ führen. Dagegen belegen andere Untersuchungen den vermuteten „weiblichen

Führungsstil“ (vgl. Sczesny 2003 , S. 134; Weinert 2004 , S. 518 und Bischoff, 2005 , S. 265).

Beachtenswert ist insbesondere das unterschiedliche Sprachverhalten von Männern

und Frauen (vgl. z. B. Tannen 1997 ). Das Sprachverhalten von Frauen kann als ein

Grund dafür angeführt werden, warum Frauen in Machtpositionen unterrepräsentiert

sind: Sie haben ein defensiveres Kommunikationsverhalten und neigen dazu, die eigene

Position und Kompetenz sprachlich schlechter „zu verkaufen“ als Männer (vgl. beispiel-

haft Abb. 7.4 ).

Gieselmann und Krell ( 2008 , S. 341) deﬁ nieren als Lernziel für Führungskräfte:

„Wissen über (Geschlechter-)Unterscheidungen zielt auf die Bewusstmachung und

Problematisierung von Kategorisierungen, Stereotypisierungen und Vorurteilen sowie de-

ren Auswirkungen auf z. B. die Auswahl oder Beurteilung von MitarbeiterInnen. [… Es

geht] nicht darum, die (überwiegend männlichen und weißen) Führungskräfte dafür zu

So reden Frauen oft …

… vermutlich weil …

… mit folgender Wirkung

Konjunktive in Frageform,

wie z. B. „Könnten wir

vielleicht mal …?“

sie nicht zu offensiv

erscheinen wollen

lassen unklar, ob etwas

Frage, Wunsch oder Befehl

ist

Verniedlichungen, wie z. B.

„das ist ja süß“

sie ihren positiven Bezug

zu einer Sache

ausdrücken wollen

verharmlosen Sachverhalte

Unschärfemarkierer, wie

z. B. „irgendwie“,

irgendwas“, „oder so“, „finde

ich“, „Ich denke, dass …“

sie nicht zu grob/

bestimmend/ dominant

wirken wollen

schwächen die eigene

Position, machen die

Aussage unpräzise,

schränken die Gültigkeit

ihrer Aussage ein

Zurücknehmer, wie z. B.

„Das ist nur so eine Idee von

mir“ oder „War auch gar

nicht teuer/ schwer“

sie nicht aufdringlich

erscheinen, keinen Druck

ausüben, bescheiden

wirken wollen

werten sich selbst ab

Rückversicherungsfragen,

wie z. B. „Findest du nicht

auch?“

will Bestätigung durch

Gesprächspartner, sich

vergewissern

offerieren Unsicherheit

Intensivierungsmittel, wie

„wirklich“, „ehrlich“

Empathie zeigen wollen

wirken unglaubwürdig

Wiederholungen und/ oder

Übertreibungen, wie z. B.

„im Leben nicht“,

„gigantisch“

sich die Aufmerksamkeit

des Gesprächspartners

sichern wollen

wirken unglaubwürdig

Abb. 7.4 Frauensprache. Quelle: eigene Erstellung

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

263

sensibilisieren, wie „anders“ Frauen (oder Schwarze) sind , sprechen, fühlen, handeln, son-

dern darum, sie dafür zu sensibilisieren, wie anders Frauen (oder Schwarze) betrachtet und

behandelt werden , und zwar oft unbewusst, und welche Effekte dies hat.“

Hintergrund

Die Opt-out-Revolution

Am 26.10.2003 erschien in der New York Times ein Artikel von Lisa Belkin mit dem

Titel „The Opt-out-Revolution“. Darin ging sie der Frage nach: „Why don’t women run

the world?“, denn nach Jahren der Bemühung um Gleichberechtigung war eine

Frauenquote von 50 % bei den Absolventinnen der Elite-Universitäten erreicht worden.

Mit zahlreichen Interviews spürte sie das Phänomen des „Opting Out“, des „Nicht

mehr Mitmachens“ auf. Viele weiße Karrierefrauen stiegen irgendwann aus dem

Berufsleben aus, meistens weil sich die gewünschte Work-Life-Balance nicht realisie-

ren ließ und der Familie die erste Priorität gegeben wurde. Wertvolles Ausbildungskapital

lag so brach. Belkin endet mit der Ermutigung, dass Firmen Arbeitszeitmodelle für

Frauen entwickeln müssten.

Am 05.05.2012 griff Inge Kloepfer diesen Artikel auf und schrieb in der F.A.Z.

„Was Powerfrauen wirklich wollen“. Kloepfer schreibt, dass die Opt-out-Entscheidung

von Frauen nicht nur durch den Kinderwunsch motiviert sei, sondern – wie aktuelle

Studien (z. B. von Christiane Funken) zeigten – auch Mitte 40, Anfang 50 erfolgen

könne. Zu den Gründen, warum viele Frauen auf dem Höhepunkt ihrer Karriere aus-

steigen: Frauen seien mehr durch Freude und Sinn motiviert als durch Geld und Status.

Nach Jahren des Aufstiegskampfes, der sie in eine einsame Position (allein unter

Männern) gebracht habe, seien sie müde, sich in einer nach männlichen Regeln funkti-

onierenden Arbeitswelt täglich neu beweisen zu müssen. Und sie erachteten innere

Unabhängigkeit und Selbstbestimmung als so bedeutsame Werte, dass sie ihre Karriere

bereitwillig dafür aufgäben. Noch, so Kloepfer, würden nur wenige Unternehmen sich

diesem Problem stellen. Als Ausnahme zitiert sie das Diversity Management der

Telekom, das der Frage nachginge, wie Frauen im Unternehmen gehalten werden kön-

nen. Nicht nur, um den sog. „Brain Drain“ zu verhindern, sondern vor allem weil die

entscheidungsfreien Frauen für den notwendigen Kulturwandel unentbehrlich seien.

Quelle: Belkin ( 2003 ); Kloepfer ( 2012 )

7.2.5

Diversity Management

Während Gender Mainstreaming eher als Anliegen der Politik und Leitkonzept im öffent-

lichen Dienst bezeichnet werden kann, hat sich in der Privatwirtschaft der Begriff des

„ Diversity Managements“ als Konzept der Förderung von Gleichbehandlung in Unterneh-

men durchgesetzt.

„ Diversity “ bedeutet Vielfalt und „ Management “ den wirtschaftlich erfolgreichen

Umgang damit.

7.2 Gleichbehandlung

264

Der Diversity -Ansatz stammt aus den USA, wo die Bevölkerung multikultureller, der

Umgang mit „vielfältigen“ Arbeitnehmern eine alltägliche Herausforderung war und ist.

Er deckt sich aber auch trefﬂ ich mit dem „Vielfalts-Ansatz“ des AGG, das die einseitige

Gerichtetheit auf Frauenbelange überwunden und den Blick auf Belange anderer Gruppen

ausgeweitet hat. Abgesehen von der rechtlichen Verpﬂ ichtung, sich mit Diversity zu befas-

sen, kommen auch ökonomische Gründe zum Tragen.

Krell ( 2011 , S. 155 ff.) nennt folgende ökonomische Argumente für die Einführung

eines Diversity Managements in Unternehmen:

• Beschäftigtenstruktur : Bedingt durch den demograﬁ schen Wandel steigt der Anteil

der Frauen, Älteren und Menschen mit Migrationshintergrund an der Erwerbs-

bevölkerung. Es gibt Engpässe bei der „Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter“, erkannte

beispielsweise die Lufthansa und nennt als einen Grund für die Umsetzung ihres

Diversity -Programms: Der „Bedarf kann nicht allein durch Männer aus dem Inland

gedeckt werden.“ (Rühl 2011 , S. 190).

• Kostenrisiko : Wenn Frauen und andere Angehörige dominierter Gruppen nicht oder

nicht richtig integriert werden, verursacht das Kosten . Das sind zum einen Schadens-

ersatzleistungen nach erfolgreichen Klagen von Diskriminierten, zum anderen aber

auch die Folgekosten durch von Diskriminierung bewirkter Demotivation bzw. dem

durch Anpassungszwänge verursachten Leistungsabfall.

• Kreativität und Problemlösungskompetenz : Gemischt zusammengesetzte Gruppen

sind kreativer und kommen zu tragfähigeren Problemlösungen.

• Vorteile beim Personalmarketing : Unternehmen, die umfassende Diversity - Programme

oder auch Teilprogramme zur Chancengleichheit der Geschlechter und zur Vereinbarkeit

von Beruf und Familie bzw. Privatleben haben – und dies auch kommunizieren – haben

bessere Chancen, attraktiver Arbeitgeber für qualiﬁ zierte Arbeitnehmer/inn/en zu werden.

• Kundenansprache im Marketing : Eine vielfältig zusammengesetzte und entspre-

chend trainierte Belegschaft kann sich auf die Bedürfnisse und Wünsche der ebenfalls

vielfältigen Kundschaft besser einstellen. Auch bei der Vergabe öffentlicher Aufträge

kann die Einhaltung gesetzlicher Diskriminierungsverbote eine Rolle spielen.

Außerdem können im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit kommunizierte Erfolge in

Sachen Diversity jene Kund/inn/en ansprechen, deren Kaufverhalten auch an solchen

Aspekten orientiert ist.

• Finanzierung : Manche Investorengruppen achten inzwischen auf (ökologische und)

soziale Aspekte. So wird das Vorhandensein von Diversity Management z. B. von Analys-

ten zunehmend bei deren Bewertungen berücksichtigt.

• Flexibilität bei Veränderungen : Multikulturelle Organisationen können eher bereit

und fähig sein, sich an veränderte Bedingungen anzupassen, weil der Konformitätsdruck

in Entscheidungsgremien geringer und der Umgang mit Unsicherheiten gewohnter ist.

• Internationalisierung : Eine multikulturelle Organisation, deren Mitglieder offen ge-

genüber Menschen sind, die „irgendwie anders“ sind als sie selbst und für die die kon-

struktive Zusammenarbeit mit diesen eine Selbstverständlichkeit ist, hat es leichter, in

anderen Ländern und Kulturen zu agieren.

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

265

Zur Umsetzung von Diversity Management werden folgende Substitute und Instrumen-

te gestaltet: Ermittlung und Überprüfung des Bedarfs, strukturelle Institutionalisierung

(Schaffung einer Stelle oder Abteilung), Evaluation der Maßnahmen, Beratungsangebote

für „Minderheiten“-Gruppen, Mentoringprogramme, Diversity- Trainings, diversity-orien-

tierte Betriebsvereinbarungen, diversity-orientierte Gestaltung personalwirtschaftlicher

Aufgabenfelder, diversity-orientierte Einrichtungen (z. B. Kindergärten, Gebetsräume),

Verankerung von Diversity in der Unternehmenskultur , Kommunikation der Diversity-Ak-

tivitäten, ﬂ exible Arbeitszeiten, gemischte Teams (vgl. Krell 2008 , S. 74).

7.2.6

Praktische Implikationen für Führungskräfte

Das AGG bejaht die Weiterentwicklung einer toleranten und multikulturellen Gesellschaft.

Insofern sind Führungskräfte verpﬂ ichtet, eigene Meinungen, die diesem Ideal widerspre-

chen, auf private Kontexte zu beschränken.

Bewerber dürfen nicht wegen Alter, Herkunft, Religion etc. oder evtl. Empﬁ ndlichkeiten

von Kunden abgelehnt werden. Ausschließlich sachliche Gründe, wie fehlende Qualiﬁ -

kationen, gezeigte Arbeitsleistung etc., sind zulässig.

Führungskräfte müssen einschreiten, wenn Mitarbeiter von anderen belästigt oder dis-

kriminiert werden.

Wünschenswert ist, dass Führungskräfte sich mit den Werten und Zielen der

Gleichbehandlung so beschäftigen, dass diese Teil ihres Wertekanons werden. Dazu gehört

die eigene Sensibilisierung für Vorurteile und Unsicherheit im Umgang mit Fremdartigem.

Vorurteile und Unsicherheit sind in der Alltagsbewältigung von Menschen „normal“, des-

sen muss man sich bewusst sein. Und man braucht die Fähigkeit, bei Verunsicherung oder

Verstörung über das Fremdartige interessiert und diplomatisch nachzufragen und sich im

Zweifelsfall entschuldigen zu können. Sofern man sich selbst diskriminiert fühlt, ist die

Kompetenz zu entwickeln, Grenzüberschreitungen zu erkennen, eigene Bedürfnisse und

Interessen angemessen zu artikulieren, Unterstützer zu ﬁ nden und konstruktive Lösungen

herbeizuführen.

Hintergrund

Politically correct. Politisch korrekt?!

Mit dem Bemühen um nicht-diskriminierendes Verhalten ist das Bewusstsein über

die Bedeutung von Sprache verbunden. Seit den 1990er-Jahren ist die Suche nach „po-

litisch korrekten“ Bezeichnungen für ein Individuum von den USA nach Europa ge-

kommen. Im Ursprung ging es darum, das verächtlich gebrauchte Wort „Nigger“ und

auch „Negro“, das ein Lehnwort aus dem Spanischen ist durch ein neutrales Wort,

nämlich „black“ (in Unterscheidung zu „white“) zu ersetzen. Mittlerweile gilt die geo-

graﬁ sche Herkunftsbezeichnung als besser, man wollte z. B. den German-American

gleichwertig nebem dem African American sehen. Da kann die Frage aufkommen über

wie viele Generationen man seine Herkunft in der Bezeichnung nachweisen soll bzw.

wie diese bei geograﬁ schen Mischlingen weiterzuführen wäre.

7.2 Gleichbehandlung

266

In Deutschland hat das Bemühen um politische Korrektheit eine Wurzel in der

Eigenheit der deutschen Sprache, nämlich des generischen Maskulinums (Verwendung

der männlichen Form, wenn Personen beiderlei Geschlechts gemeint sind). Als Varianten

haben sich etabliert: a) Fußnoten, die besagen, dass das generische Maskulinum aus-

drücklich auch weibliche Personen einschließt, b) die Nennung der weiblichen und

männlichen Form (z. B. Kolleginnen und Kollegen), c) die Binnen-I-Schreibung

(ProfessorInnen) oder d) neutrale Formulierungen (Studierende).

Manchmal wird die politische Korrektheit zu einer Waffe der Bildungsdiskriminie-

rung und führt sich damit selbst ad absurdum: Nur bestimmte Bildungsschichten wissen,

dass man statt „Eskimo“ „Inuit“ sagen soll. Und nur die besonders gebildeten Schichten

wiederum wissen, dass „Eskimo“ eine Sammelbezeichnung für alle Bewohner des nörd-

lichen Polarkreises ist, von denen nur ein Stamm (beachtlicher Größe) „Inuit“ heißt.

Interessant ist, dass sich zunächst die Bedeutungen und dann die Bezeichnungen

im Laufe der Zeit wandeln. Ursprünglich neutral gemeinte Bezeichnungen, wie

z. B. Mohammedaner (als Anhänger der Lehre Mohammeds in Analogie zu Christen),

entwickeln eine negative Konnotation und werden durch alternative Bezeichnungen

ersetzt, wie z. B. Moslem, später Muslim/Muslima (lautsprachliche Wiedergabe der

arab. Konsonantensprach-Bezeichnung MSLM, für den „der sich Gott hingibt“).

Sich selbst seiner Sprache bewusst zu sein und nach Formulierungen zu suchen, die

keinen kränken oder ausschließen, ist erstrebenswert. Betroffene zu fragen, wie sie

genannt werden möchten, ist – angesichts von weltweitem Handel, Flüchtlingsströmen

und Migrationen – diplomatisch klug.

7.3

Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

Beschäftigungsfähigkeit („ Employability “) ist die Fähigkeit, fachliche, soziale und me-

thodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und

eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder

zu erhalten (vgl. Rump und Eilers 2006 , S. 47).

Abb. 7.5 listet beispielhaft einige Kriterien auf, die als employability -relevant einge-

schätzt werden. Dabei werden die Aussagen eines männlichen und eines weiblichen

Autorenteams gegenübergestellt.

7.3.1

Hintergrund der Employability-Diskussion

Die Zeiten, wo es Normalität war, einen einmal erlernten Beruf ein Leben lang im glei-

chen Betrieb auszuüben, sind vorbei. So wird Employability angesichts der Veränderungs-

dynamik in allen Lebenskontexten und der schrumpfenden Halbwertzeit des Wissens zu

einer Schlüsselqualiﬁ kation, auch – und aufgrund ihrer Vorbildfunktion insbesondere –

für Führungskräfte.

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

267

Mit der weiter zunehmenden Dequaliﬁ zierung von Arbeitsplätzen sind Führungs kräfte

jedoch zunehmend auch für die Employability ihrer Mitarbeiter verantwortlich. De qua-

liﬁ zierung bedeutet: Je mehr Arbeitsprozesse auf extern kontrollierte Arbeitssteuerung und

Fehlervermeidung abstellen, umso weniger Herausforderungen bietet Arbeit für den

Ausübenden. Er verlernt Eigenverantwortung, dequaliﬁ ziert sich. Dies führt zu einer

Erweiterung der Fürsorgepﬂ icht des Arbeitgebers, vertreten durch die Führungskraft : Es

wäre unverantwortlich, Mitarbeiter lediglich einseitig für einen engen Arbeitsausschnitt im

eigenen Betrieb zu qualiﬁ zieren, wenn die Perspektive auf Beschäftigungsalternativen erhal-

ten bleiben soll (z. B. bei Wegfall des Arbeitsplatzes durch Betriebsstättenverlegung). Die

Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, ist wirtschaftlich wichtig: Zum einen wandeln sich

Arbeitsplätze und Arbeitsplatzanforderungen und die Beschäftigten müssen für solch einen

Wandel „ﬁ t“ gehalten werden. Zum anderen sind für neu entstehende Arbeitsanforderungen

Kräfte nicht beliebig „von außen“ und mit „fertiger Qualiﬁ kation“ beschaffbar, sodass der

interne Arbeitsmarkt zunehmend bedeutsam ist (Abb. 7.6 ).

Das, was landläuﬁ g als „demograﬁ scher Wandel“ bezeichnet wird, meint die Überalterung

unserer Gesellschaft. Ein für die Menschheit neues Phänomen unserer Zeit. Die Deutschen

sind heute mit durchschnittlich 40 Lebensjahren schon die ältesten Europäer (destatis 2005).

2050 werden wir durchschnittlich 50 Jahre alt sein (ebd.).

Das bedeutet für die Arbeitswelt, dass die natürlichen Lernimpulse, die auf Organisa-

tionen durch frisch ausgebildeten Nachwuchs, durch dessen Idealismus und neue Ideen

zu kommen, zurückgehen. Führungskräfte müssen deshalb die „Jungen“ früh befähigen,

ihre Ideen einzubringen und die „Alten“ früh ermutigen, experimentierfreudig und kreativ

zu bleiben. Mitarbeiterpotenziale altersspeziﬁ sch verschieden zu fördern und zu fordern,

ist eine bislang in den Unternehmen noch nicht ausreichend geübte Praxis (vgl. grundsätz-

lich Schirmer 2016 ).

7.3.2

Lebenslanges Lernen

In den 1990er-Jahren hat sich in der deutschen Bildungs- und Arbeitsmarktpolitik ein

sprachlicher und moralischer Wandel vollzogen: weg von der Versorgungsgesellschaft hin

zur Eigenverantwortung.

So setzt die Bundesagentur für Arbeit nicht mehr, wie früher, auf „Arbeitsbeschaffungs-

maßnahmen“, welche dem Staat die Aufgabe zuwiesen, den Bürgerinnen und Bürgern

Arbeitsplätze zu organisieren, sondern auf Maßnahmen zur Steigerung der Be schäftigungs-

fähigkeit.

Die Kultusministerkonferenz verwendet in ihren Empfehlungen zur beruﬂ ichen

Weiterbildung den Begriff des „Lebenslangen Lernens“: „In den 70er - und 80er-Jahren

waren die Teilnehmerzahlen und die Aufwendungen für Weiterbildung erheblich gestie-

gen: Lebenslanges Lernen wurde unerlässlich, um die gesellschaftlichen und wirtschaftli-

chen Veränderungen bewältigen und diese mitgestalten zu können.“ (KMK 2001 , S. 3).

„Im Kontext des lebenslangen Lernens bestimmt sich die Eigenverantwortung der

Lernenden neu. (…) Verantwortung für die Weiterbildung und deren Finanzierung tragen

7.3 Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

268

Fachkompetenz:

ist fachlich kompetent

Initiative:

ist aktiv, ergreift Initiative,

erkennt und nutzt Chancen

Eigenverantwortung:

übernimmt Verantwortung für sich

selbst, die eigene Entwicklung

und setzt sich Ziele

Unternehmerisches Denken

und Handeln: erkennt die

Konsequenzen eigenen Handelns

Engagement:

ist fleißig und engagiert sich

Lernbereitschaft: lernt

kontinuierlich dazu und bleibt am

Ball

Teamfähigkeit: ist fähig und

bereit zur Zusammenarbeit

Kommunikationsfähigkeit:

ist in der Lage, das, was

sie meint und will, auszudrücken

und zur Geltung zu bringen

Empathie,

Einfühlungsvermögen: versetzt

sich in andere hinein und hört zu,

Belastbarkeit: behält in

ungewohnten bzw. belastenden

Situationen einen klaren Kopf

Konfliktfähigkeit,

Frustrationstoleranz:

geht konstruktiv mit schwierigen

Situationen und Misserfolgen

Offenheit,

Veränderungsbereitschaft:

ist offen für Neues, neugierig

Reflexionsfähigkeit:

weiß, was sie kann und denkt

regelmäßig über sich und ihre

Beschäftigungsfähigkeit nach.

Innovationsfähigkeit:

stellt Vorgaben, Prozesse und Systeme immer

wieder kreativ und konstruktiv infrage und setzt

daraus abgeleitete Neuentwicklungen und

Veränderungen konsequent um.

Managementfähigkeit:

durchschaut komplexe ökonomische

Zusammenhänge, macht sich aktiv Gedanken über

die Verbesserung der Position des eigenen

Unternehmens, trifft Entscheidungen konsequent

und auf konkrete Handlungsmöglichkeiten

ausgerichtet.

Durchsetzungsfähigkeit:

kann den eignen Standpunkt überzeugend

vermitteln und zielgerichtet vertreten und ist bei

Widerständen konfliktfähig und belastbar.

Netzwerkfähigkeit:

entwickelt und pflegt persönliche Kontakte durch

Einfühlungs-, Kommunikations- und

Kooperationsvermögen.

Servicefähigkeit: zeigt in Innen- und

Außenbeziehungen die nötige Bedarfs- und

Dienstleistungsorientierung, ist qualitätsorientiert.

Balancefähigkeit: kann beruflichen Aufgaben und

Verpflichtungen mit den anderen Dingen des Lebens

(z. B. Familie, Hobbies) synchronisieren.

Wirkungsfähigkeit:

zeigt sich in Harmonie, Qualität, Schlüssigkeit und

Wiedererkennungswert des eigenen Auftretens, des

Arbeits- und Präsentations-Stils.

Planungsfähigkeit:

richtet den eigenen beruflichen Entwicklungsprozess

konsequent auf das persönliche Lebensziel aus und

gestaltet ihn flexibel.

Lernfähigkeit:

hinterfragt die Kenntnisse, die zur Lösung beruflicher

Problemstellungen zur Verfügung stehen, immer

wieder hinsichtlich ihrer Aktualität, ist bereit, die

derzeitige Basis permanent zu ergänzen, weiter zu

entwickeln oder aber auch zu verlassen.

Abb. 7.5 Kriterien der Employability (Beispiele). Quelle: Rump und Eilers (2006, S. 47 f.) und

Lombriser/ Uepping (2001, S. 219 f.)

die einzelnen Bürgerinnen und Bürger, aber auch die Öffentliche Hand (Kommunen,

Länder, Bund, Europäische Union), die Wirtschaft, die gesellschaftlichen Gruppen, die

Weiterbildungseinrichtungen und die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten. Sie

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

269

fördern durch ihr Verhalten die Weiterbildungsbereitschaft und schaffen die Voraus-

setzungen für ein aufgeschlossenes Weiterbildungsklima.“ (KMK 2001 , S. 6)

Von Gewerkschaften und Sozialwissenschaftlern wurde die Tatsache, dass damit die

Beschäftigungsverantwortung vom Staat auf den einzelnen übertragen wird, kritisch

begleitet. Sie stellen infrage, dass jeder Mensch in der Lage sein kann, sich selbst um

seine Beschäftigungsfähigkeit zu kümmern und weisen den Firmen und Bildungs-

einrichtungen zu Recht eine hohe Übergangsverantwortung zu.

7.3.3

Employability der Mitarbeiter

Employability -Programme in Unternehmen führen zu einer Umdeﬁ nition des psychologi-

schen Arbeitsvertrags: Der alte psychologische Arbeitsvertrag „Arbeitsplatzsicherheit gegen

Loyalität “ wird abgelöst durch einen Vertrag mit dem Tauschobjekt „Anpassungsbereitschaft

gegen Qualiﬁ zierung“ (vgl. Lombriser und Uepping 2001 ).

Für die Führungskraft geht es nicht mehr nur darum, den Mitarbeitern Aufgaben zuzu-

weisen, sie anzulernen und zu überwachen, sondern sie muss sie auch coachen und weiter-

entwickeln. Und sie muss mit der Erkenntnis leben lernen, dass die besten ihrer Mitarbeiter

sie als erste verlassen werden.

Führungskräfte müssen sich im Rahmen ihrer Fürsorgepﬂ icht also nicht nur um

Sicherheit, Gesundheit und Altersvorsorge ihrer Mitarbeiter kümmern, sondern die elter-

liche Bereitschaft haben, sie gut zu qualiﬁ zieren und ziehen zu lassen.

Für das Unternehmen

Für den Einzelnen

schnelle Reaktionsgeschwindigkeit

höhere Anpassungsfähigkeit

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Verbesserung der betrieblichen

Wandlungs- und

Veränderungsfähigkeit

zunehmende Flexibilität beim

Personaleinsatz

Steigerung der Attraktivität

als Arbeitgeber

Entschärfung von Konflikten bei

Personalanpassungs -Prozessen

Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen

Steigerung der Karrierechancen auf dem

externen Arbeitsmarkt

Aktualität des eigenen Qualifikationsstandes

verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezüglich

nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten

Aufdecken bislang nicht genutzter Talente

Erhöhung von Selbstbewusstsein und

Eigenverantwortung

Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen

Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen

beruflichen Zukunft

gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum

Arbeitgeber

Abb. 7.6 Nutzen von Employability . Quelle: Rump und Eilers ( 2006 , S. 9 ff.)

7.3 Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

270

7.3.4

Die eigene Employability

Zur Sicherung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit gehören die Beobachtung der eigenen

Berufsbiograﬁ e und der Entwicklungen im eigenen Berufsfeld, um den eigenen

Qualiﬁ zierungsbedarf steuern zu können. Aber auch Lebensplanungsfragen, wie die, was

das eigene (Berufs-)Leben lebenswert macht, gehören dazu. Hierunter sind auch Fragen

der Work-Life-Balance zu fassen.

Wer sich auf diese Aufgabe vorbereiten und dabei gleichzeitig noch Englisch üben

möchte, dem sei Cottrell 2015 zur weiteren Lektüre empfohlen. Es ist ein Arbeitsbuch zur

Karriereplanung für Studierende.

7.4

Zusammenfassung

Die soziale Verantwortung eines Unternehmers ist in den Arbeitsschutzgesetzen und im

Gleichbehandlungsgesetz beschrieben. Mit der Übertragung einer Führungsaufgabe über-

trägt der Unternehmer auch diese Verantwortung an die Führungskraft : Sie ist für

Sicherheit, Gesunderhalt und Gleichbehandlung der Mitarbeiter zuständig.

Darüber hinaus besteht eine Verantwortung für den qualiﬁ katorischen Erhalt der

Beschäftigungsfähigkeit und die Organisation eines motivations- und leistungsfördernden

Umfelds.

7.5

Kontrollaufgaben

Aufgabe 7.1 Erläutern Sie, warum es sinnvoll ist, die Generalklausel der allgemeinen

Fürsorgepﬂ icht durch weiterführende öffentlich-rechtliche Schutzvorschriften zu

ergänzen.

Aufgabe 7.2 Warum darf eine Führungskraft den Verdacht auf Alkoholmissbrauch am

Arbeitsplatz nicht bagatellisieren?

Aufgabe 7.3 Welche Rückschlüsse lassen sich aus nachstehender Abb. 7.7 über den

Stand der Gleichbehandlung am deutschen Arbeitsmarkt im Jahr 2001 ziehen?

Aufgabe 7.4 Was ist – bezogen auf das Führungsverhalten – der Unterschied zwischen

Gender- und Diversity -Ansatz?

Aufgabe 7.5 Beim Einsatz welcher Führungsinstrumente sollten Führungskräfte den

Aspekt der Beschäftigungsfähigkeit berücksichtigen?

7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

271

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Berufsgruppe

Verdienste Männer

2001

Verdienste Frauen

2001

Frauenanteil

1997

in Euro

Rangplatz

in Euro

Rangplatz

in%

GeschäftsführerInnen,

FilialleiterInnen

5.765

3.939

ChemikerInnen, Che-

mie-IngenieurInnen

5.079

3.849

Leitende

Verwaltungsfachleute

5.027

3.616

Unternehmensberater,

OrganisatorInnen

4.931

4.050

ElektroingenieurInnen

4.672

4.005

SekretärInnen

3.517

2.916

KassiererInnen

2.604

drittletzter

1.956

vorletzter

VerkäuferInnen

2.602

vorletzter

1.764

letzter

TelefonistInnen

1.972

letzter

2.134

drittletzter

Abb. 7.7 Beruﬂ iche Segregation und Entgeltdifferenzen. Quelle: Jochmann-Döll ( 2005 ), zit. nach

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7 Soziale Verantwortung der Führungskraft

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Lösungen zu den Kontrollfragen

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 1

Aufgabe 1.1 Personalführung umschreibt den dynamischen, wechselseitigen und ethisch

legitimierten Prozess der zielgerichteten Verhaltensbeeinﬂ ussung von Mitarbeitern in einer

interaktionalen Beziehung auf die Einhaltung bzw. Erreichung bestimmter Werte und Ziele

des Unternehmens hin. Die direkte Führung (personale Führung) kann dabei durch be-

stimmte Rahmenbedingungen im Unternehmen unterstützt (strukturale Führung) werden,

muss sich andererseits aber auch an diesen Gegebenheiten ausrichten. Eine Führung gegen

die strukturalen Gegebenheiten hat wenig Aussicht auf Erfolg. Ebenso können aber falsch

gesetzte Rahmenbedingungen, wie z. B. fehlsteuernde Anreizsysteme, gute Führungsarbeit

konterkarieren.

Aufgabe 1.2 Funktionaler, strukturalen, Vorstellungs- und Interpretationsmuster, präg-

nant, verbreitet, verankert.

Aufgabe 1.3 Mit Lokomotionsfunktion wird die Kernfunktion bezeichnet, die Leistung

und Fähigkeiten der Mitarbeiter auf die angestrebten Sachziele hin auszurichten. Kohä-

s ionsfunktion umschreibt die Aufgabe der Vorgesetzten, das „Wirgefühl“ unter ihren

Mitarbeitern zu stärken, d. h. das Zusammengehörigkeitsgefühl. Letzteres steht in einer

plausiblen Mittel-Zweck-Beziehung zur Lokomotionsfunktion: zufriedene Mitarbeiter

sind leistungsbereiter.

Aufgabe 1.4 Im funktionalistischen Rollenkonzept erfolgt eine Perspektivenänderung da-

hingehend, dass Rolle deﬁ niert wird, als das Set an zu erbringenden, bestandssichernden

Funktionen für die Organisation. Die Bedeutung der Position ergibt sich somit aus dem

Beitrag zum Erhalt des Unternehmens und wird durch die Systemerfordernisse deﬁ niert.

276

Aufgabe 1.5 Die hoch belastbaren Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und „In-

Group-Mitarbeitern“ sind dadurch gekennzeichnet, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter

engagiert einbringen und gemeinsam Beiträge leisten, um die Ziele zu erreichen, sich loyal

zueinander verhalten und sich unterstützen sowie sich fachlich als auch emotional schätzen.

Aufgabe 1.6 Gesellschaftlicher Kontext (Wertewandel), Globalisierung und diversiﬁ zierte

Belegschaften, Digitalisierung.

Aufgabe 1.7 Fühlen sich Mitarbeiter infolge eines fairen, wertschätzenden aber auch

fordernden Umgangs durch ihre Vorgesetzten wohl im Unternehmen, entstehen

Zufriedenheit und Commitment dem Unternehmen gegenüber. Dies stellt die Basis dafür

dar, dass sich Mitarbeiter über die von ihnen im Rahmen von Arbeitsverträgen und

Stellenbeschreibungen hinaus geforderten Pﬂ ichtbeiträge für das Unternehmen engagie-

ren. Dadurch kann die Organisation insgesamt eine höhere Leistungsstufe im Sinne ei-

ner Hochleistungsorganisation (Performance Management) realisieren. Dies stellt einen

klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen dar.

Aufgabe 1.8 Zielkaskadierung umschreibt das systematisch abgeleitete Konkretisieren

von Zielen, beginnend von der Unternehmensführungsebene bis zu den operativ täti-

gen Mitarbeitern. Im Sinne eines Wasserfalls (Kaskade) „ergießen“ sich die Ziele über

die verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens. Dabei beziehen sich die

Zielfor mulierungen einer Hierarchieebene immer auf die Ziele der übergeordneten

Führungsebene. Die Zielkaskadierung ist ein tragendes Element im Management by

objectives, d. h. im Führen durch Zielvereinbarungen.

Aufgabe 1.9 R, F, R, F, F.

Aufgabe 1.10 Legitimation – Belohnung, Zwang, Persönlichkeitswirkung, Wissen und

Fähigkeiten, Information, Überzeugung, Charisma, Gestaltungsmacht

Aufgabe 1.11 Mit „light side of leadership“ wird der unterstellte Führungs-Harmonismus

bezeichnet. Dieser drückt aus, dass es keine Konﬂ ikte zwischen Führungsethik und

Führungserfolg gibt, da eine hohe Sachzielerreichung nur mit zufriedenen Mitarbeitern

erfolgen kann. Erfolgreiche Führung muss somit ethisch sein.

Aufgabe 1.12

a) Unvoreingenommenheit: alle wollen die kooperative Wahrheitssuche.

b) Jeder Teilnehmer ist bereit, eine Festlegung auf alle anderen gleichartigen Fälle an-

zuwenden.

c) Machtfreie Diskussion: Jeder darf seine Überzeugungen äußern.

d) Bereitschaft, eigene Standpunkte zu hinterfragen und zu verändern.

e) Jedes Thema darf eingebracht und angesprochen werden.

Lösungen zu den Kontrollfragen

277

Aufgabe 1.13 Die Umsetzung kann z. B. durch

• das Setzen von Grundwerten (z. B. „Code of Conduct“ oder „Ethikleitfaden“) unter Mit-

wirkung der Mitarbeiter,

• das strikte Einhalten und Durchsetzen des „Code of Conduct“ sowie gesetzlicher Vorgaben,

• die Aufnahme der „ethischen“-Dimension in Kompetenzmodelle, die Aufnahme der

Führungsethik als Kriterium bei der Mitarbeiterbeurteilung und Entlohnung,

• einen ethischen Situationsbezug bei Trainingsmaßnahmen,

• das Einsetzen einer innerbetrieblichen „Ethik“-Kommission und eines Ethikbeauf-

tragten,

• verantwortliches Verhalten der Geschäftsführung („ethische Vorbilder“) oder

• die Entwicklung einer „Geführten-Ethik“ („whistle-blowing“) usw. unterstützt werden.

Aufgabe 1.14 Führungskompetenz ist die Fähigkeit eines Menschen, auf der Grundlage

subjektiv bewerteter Situationsanforderungen, eigener Fähigkeiten und Kenntnisse sowie

der vorherrschenden Unternehmenskultur, allein oder im Zusammenwirken mit anderen,

ein zweckmäßiges Handlungsmuster zum Erreichen von Führungszielen zu entwerfen,

umzusetzen und zu kontrollieren. Führungskompetenz beinhaltet Selbstorganisationsfä-

higkeit.

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 2

Aufgabe 2.1 Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und

Gewissenhaftigkeit

Aufgabe 2.2 Vergesellschaftung beschreibt die Vermittlung der zur Teilnahme am sozi-

alen Leben notwendigen Werte und Normen an ein Individuum. Erst dadurch wird der

Mensch „gesellschaftsfähig“. Die Herausforderung im Rahmen der Vergesellschaftung

des Einzelnen liegt in der Individuation, d. h. darin, den Einzelnen zu einem sozialen,

aber auch eigenständigen Individuum zu entwickeln, das auf der Basis einer kritischen

Auseinandersetzung mit den sozialen Normen sein eigenes Persönlichkeitsproﬁ l

entwickelt.

Aufgabe 2.3 Dadurch, dass der Prozess der Umweltwahrnehmung selektiv ist, u. a. von

der Kontexteinbettung der Reize sowie der Reizeindeutigkeit abhängt, entsteht im Kopf

des Menschen kein objektives Abbild der Umwelt, sondern eine auf Basis erlernter

Heuristiken subjektiv konstruierte Realität.

Aufgabe 2.4 Bei der Begründung von Verhalten kommt es sehr häuﬁ g zu einem fundamen-

talen Attributionsfehler derart, dass der Einﬂ uss von Situationsfaktoren auf das Verhalten

Lösungen zu den Kontrollfragen

278

unterschätzt, dagegen der Einﬂ uss von Personenfaktoren überschätzt wird. Kommt zum

Beispiel ein Mitarbeiter zu spät zu einem Besprechungstermin, wird ihm oftmals spontan

unterstellt, dass er einfach nicht in der Lage sei, pünktlich zu erscheinen. Dass der Mitarbeiter

aber eventuell durch den nächst höheren Vorgesetzten aufgehalten wurde und sein spätes

Erscheinen nicht selbst zu verantworten hat, wird nicht gesehen.

Aufgabe 2.5 F, F, F.

Aufgabe 2.6 Im Homöostase-Prinzip bedürfnistheoretischer Motivation besteht das Ziel

innerlich motivierten, d. h. bedürfnisgestützten Handelns darin, erneut ein organismisches

Gleichgewicht herzustellen. Beispiele für solche Beweggründe menschlichen Verhaltens

sind z. B. Durst, Hunger, persönliche Interessen, Verlangen nach Zugehörigkeit usw.

Aufgabe 2.7 Maslow deﬁ nierte ganze Bedürfnisgruppen, die eben nicht gleichberechtigt

nebeneinander stehen, sondern in einer hierarchischen Abfolge im Prozess der Persön-

lichkeitsentwicklung angeordnet sind. Die Bedürfniskategorien sind dabei physiologische

Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnis, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse

und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Aufgabe 2.8 Im VIE-Modell wählt der Mensch diejenige Handlungsalternative, bei der

das Produkt aus Nutzen und Erfolgszuversicht, die notwendige Handlung ausführen zu

können, am größten ist. Zwar hat eine Taube einen hohen Nutzwert (Valenz), zumindest

für den Vogelliebhaber, aber die Chance diese auf dem Dach zu ergreifen, tendiert gegen

Null (Erfolgszuversicht). Dagegen ist die Möglichkeit (Erfolgszuversicht), einen viel-

leicht nicht so hübschen Spatz (Valenz) zu ergreifen deutlich höher. Im Ergebnis wird

versucht, den Spatz zu ergreifen.

Aufgabe 2.9 Mit dem Setzen eines verbindlichen Zieles, das der Mensch erreichen will,

wird die Schwelle, der „Rubikon“, vom Wunsch zum Ziel überschritten. Es entsteht im

Sinne einer inneren Selbstverpﬂ ichtung ein starkes Commitment, dieses Ziel tatsächlich

zu realisieren.

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 3

Aufgabe 3.1 Der Begriff Gruppendynamik geht auf Kurt Lewin zurück, der 1944 das

Research Center for Group Dynamics in den USA gründete. Gruppendynamik meint,

dass Gruppen ein Eigenleben unabhängig von ihren konkreten Mitgliedern haben.

Bestimmte Verhaltensweisen von Gruppen sind bei unterschiedlicher Besetzung wieder-

holbar festzustellen.

Aufgabe 3.2 Laterale (seitliche) Führung ist Führung von Personen, obwohl man diesen

gegenüber disziplinarisch kein Weisungsrecht besitzt. Es gilt beispielsweise, Mitarbeiter aus

Lösungen zu den Kontrollfragen

279

anderen Abteilungen zu führen. Laterale Führung kann z. B. über rationale Argumentation,

ein Vorteilsversprechen oder Drohung erfolgen.

Aufgabe 3.3 Z. B. räumliche Nähe, regelmäßige Kontakte, direkte Kommunikationsmög-

lichkeiten, aufeinander aufbauende Arbeitsinhalte.

Aufgabe 3.4 Falsch, Konﬂ ikte könnten immer noch entstehen, wenn die Kommuni-

kationsregeln nicht akzeptiert werden. Viele „Spielregeln“ sind zudem unbewusst.

Aufgabe 3.5 Unterschiedliche Wertvorstellungen von Mitarbeitern können zu Konﬂ ikten

führen; ein gesellschaftlicher Wertewandel muss berücksichtigt werden; es kann „Dienst

nach Vorschrift“ oder Demotivation drohen, wenn sich die Unternehmensführung nicht an

gemeinsamen Werten orientiert.

Aufgabe 3.6 F, F, R.

Aufgabe 3.7 Auf der Ebene der Basisannahmen existieren grundlegende Orientierungs-

und Vorstellungsmuster, die Wahrnehmung und Handeln von Menschen leiten. Dazu gehö-

ren insbesondere Annahmen darüber, welchen Wert z. B. Zeit hat oder was in einer

Organisation als wahr angesehen wird. Auf der Ebene der Werte, Regeln und Standards

beﬁ nden sich u. a. Normen und Richtlinien, die implizit oder explizit formuliert sind und

ganz konkret das Verhalten der Mitarbeiter beeinﬂ ussen: „Bei uns beginnen Besprechungen

immer pünktlich!“ Die tatsächlich gelebten Verhaltenskonsequenzen sind auf der Sym-

bolebene der Kultur beobachtbar, z. B. am Auftreten der Mitarbeiter, an deren Umgang

miteinander sowie an umgesetzten Bürokonzepten (Großraum- vs. Einzelbüro) usw.

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 4

Aufgabe 4.1 Kommunikationsbedürfnisse von Menschen sind z. B. Self Disclosure oder

Impression Management. Menschen sind soziale Wesen und setzen sich daher auch mit

anderen Menschen auseinander, dies geschieht über Kommunikation. Diese grundlegen-

den Bedürfnisse gelten auch in beruﬂ ichen Situationen und sind bei der Mitarbeiterführung

als bei sozialen Interaktionsprozessen zu berücksichtigen.

Aufgabe 4.2 Richtig.

Falsch, es kommt darauf an, was mit der Aussage bezweckt werden soll. Beim Small-

Talk beispielsweise ist es vor allem wichtig, eine gute Beziehung aufzubauen oder diese

zu festigen.

Falsch, wiederum kommt es darauf an, wie der Gesprächspartner angesprochen werden

will und ob man gewillt ist, auf dieser Ebene zu kommunizieren.

Falsch, es kommt nicht darauf an, den 12 %-Anteil zu verringern, sondern Konﬂ ikte

konstruktiv zu lösen, um dadurch Produktivität, Zufriedenheit und Lösungsqualitäten wei-

ter zu erhöhen.

Lösungen zu den Kontrollfragen

280

Falsch. Ein Konsens ergibt zwar die höchste Zufriedenheit bei allen Konﬂ iktparteien,

der Aufwand zur Erreichung eines Konsenses ist aber nicht immer gerechtfertigt.

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 5

Aufgabe 5.1 Es konnte abschließend kein konsistenter Zusammenhang zwischen ein-

zelnen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg gefunden werden. Vor dem

Hintergrund der Erkenntnisse aus den situativen Ansätzen ist dies gut nachvollziehbar.

Zudem führten zunehmende Bildung und Demokratisierung in Deutschland dazu, dass

dem elitären Gedanken, Führungseigenschaften würden sich nur in höheren Gesell-

schaftsschichten intergenerativ vererben, eine Absage erteilt wurde.

Aufgabe 5.2 R, F, F, F, R, F, R, F, F.

Aufgabe 5.3 Da als einziges Situationsmerkmal die Mitarbeiterin beschrieben wird, ist

die passende Führungstheorie das Reifegradmodell der Führung. Da es sich weiter um

eine neu in das Unternehmen eintretende Mitarbeiter-in handelt, kann sie zwar über for-

males Wissen und Erfahrung, aber noch nicht über organisationale Fähigkeiten verfügen

(geringer umsetzbarer Fähigkeitsstand). Zu ihrer psychologischen Reife wird keine

Aussage getroffen, sodass diese sowohl niedrig als auch stark ausgeprägt sein kann. Es

handelt sich somit um eine Mitarbeiterin auf Reifegradstufe M1 oder M2. Der entspre-

chende Führungsstil ist durch stark direktives Verhalten und mehr (S2) oder weniger (S1)

stark personenbezogenes, unterstützendes Verhalten geprägt.

Aufgabe 5.4 teilautonome Arbeitsgruppen, Projektgruppen, Grenzregulation, Super

Leader, Self Leadership, Kultur der Selbststeuerung.

Aufgabe 5.5 Authentische Führung fordert zwar ein intraindividuell konsistentes, auf

ethischen Werten und daraus abgeleiteten Moralen basierendes Führungsverhalten.

Allerdings werden keine Aussagen zur inhaltlichen Gerichtetheit getroffen. Damit bleibt

die Frage nach dem „ethisch und infolge dazu moralisch richtigen“ Führungsverhalten

wieder offen. Die subjektive Gewissensethik ist nur bedingt geeignet zur Deﬁ nition ethi-

scher Grundpositionen.

Aufgabe 5.6 Das Entstehen und die Wirkung von Shared Leadership kann durch geeig-

nete Rahmenbedingungen unterstützt werden. Dazu zählen z. B. ungestörtes Arbeiten

ohne großen Arbeitsdruck, offene Aufgabenstellungen, Aufgaben mit automatischer

Erfolgs- bzw. Misserfolgsrückmeldung, umfassende Partizipation der Mitarbeiter auf al-

len Unternehmensebenen, Abschaffung hierarchischer Strukturen und Berichtswege,

Deﬁ nition klarer Spielregeln der kollaborativen Entscheidungsﬁ ndung usw.

Aufgabe 5.7 Nach dem systemischen Führungsansatz ist ein wesentlicher Fehler im

Führungsverhalten, dass Aufgaben, Probleme und Herausforderungen, die zu bearbeiten

Lösungen zu den Kontrollfragen

281

sind, nur ausschnitthaft betrachtet werden, aber nicht in der Komplexität ihrer gesamthaf-

ten, systemischen Einbettung und Wirkbezüge reﬂ ektiert werden. Dadurch sind Führungs-

interventionen der Problemkomplexität meist nicht angemessen und führen öfter zum

Scheitern als zum Gelingen.

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 6

Aufgabe 6.1 Falsch, das Feedback geht nur in eine Richtung.

Falsch, Mitarbeiter sollten immer wissen bzw. regelmäßig erfahren, wie ihre Leistung

beurteilt wird. Dies ermöglicht einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild und dient

somit der Motivation.

Richtig. Man vermeidet die negative Sanktion „Durchfallen“, wenn man nicht schum-

melt. Aber: Das alleinige Risiko reicht manchmal nicht aus, das Verhalten zu unterbinden,

z. B. wenn andere negative Folgen subjektiv als wahrscheinlicher eingeschätzt werden.

Aufgabe 6.2 Moderation ist geeignet, um in Arbeitsgruppen quasi demokratisch zu guten

Lösungen zu kommen. Moderation ist nicht geeignet, um bereits beschlossene Lösungen

von Teams „absegnen“ zu lassen.

Aufgabe 6.3 Moderation ist die Anwendung von Techniken oder ein Verhalten zur Mäßigung

und zum Ausgleich von unterschiedlichen Ansichten. Dabei kommt Moderation vor allem bei

Gruppen mit mehreren Beteiligten bis hin zur Großgruppenmoderation zum Einsatz.

Mediation hingegen ist ein Verfahren zum Konﬂ iktmanagement, bei dem die Konﬂ iktparteien

die Verantwortung dafür übernehmen, dass eine Lösung erzielt wird. Ein Mediator unterstützt

die i. d. R. wenigen Beteiligten darin, weiter an der Lösung des Problems zu arbeiten.

Lösungshinweise zu den Aufgaben aus Kapitel 7

Aufgabe 7.1 Die allgemeine Fürsorgepﬂ icht ist zu wenig konkretisiert, als dass dadurch

ein umfassender Schutz des Lebens und der Gesundheit sowie des Eigentums der

Mitarbeiter garantiert werden könnte. Die Generalklausel beinhaltet zu viel Interpre-

tationsspielraum, der von verschiedenen Arbeitgebern sehr unterschiedlich ausgelegt wer-

den könnte. Aus diesem Grund ist eine verbindliche Konkretisierung in den speziellen

Arbeitsschutzgesetzen (spezielle Fürsorgepﬂ icht) unumgänglich.

Aufgabe 7.2 Alkohol setzt die Urteils- und Reaktionsfähigkeit herab. Aus Gründen der

wirtschaftlichen und sozialen Sicherheit von Unternehmen und Belegschaft darf

Alkoholmissbrauch am Arbeitsplatz deshalb nicht vernachlässigt werden.

Aufgabe 7.3 Anhand der Daten aus dieser Tabelle (Abb. 7.7 ) lassen sich folgende Beob-

achtungen machen.

Lösungen zu den Kontrollfragen

282

• Die Berufe mit den geringsten Einkommen sind sowohl für Frauen als auch für Männer die

Berufe des Kassierers/der Kassiererin, des Verkäufers/der Verkäuferin und des Telefonisten/

der Telefonistin. Der Frauenanteil dieser Berufe liegt zwischen 79 % und 91 %.

• Die Berufe mit den höchsten Einkommen unterscheiden sich für Männer und Frauen,

nur der Beruf des Geschäftsführers/der Geschäftsführerin oder des Filialleiters/der

Filialleiterin gehört für Männer wie für Frauen zur Spitzengruppe. Der Frauenanteil der

bei Männern am besten bezahlten Berufe liegt zwischen 19 % und 40 %. Der Frauenanteil

der bei Frauen am besten bezahlten Berufe liegt zwischen 4 % und 40 %

• Die höchsten Einkommen erzielen Frauen als Unternehmensberaterinnen oder

Organisatorinnen. Ihr Einkommen liegt hier jedoch immer noch knapp 900 € unter dem

von männlichen Unternehmensberatern oder Organisatoren. Im Vergleich zum bestbezahl-

ten Beruf von Männern verdienen Frauen in ihrem „Top-Beruf“ mehr als 1.700 € weniger.

• Mit Ausnahme der Telefonistinnen verdienen Frauen in allen Berufen weniger als ihre

männlichen Berufskollegen.

Diese Befunde belegen, dass Frauen in Sektoren und Berufen arbeiten, die gering vergütet

werden (vgl. Oechsler und Klarmann 2008, S. 34).

Aufgabe 7.4 Der Gender-Ansatz untersucht das Führungsverhalten von Vorgesetzten auf

der Basis des dichotomisch ausgeprägten Merkmals Geschlechterrolle. Im Vordergrund

steht die Frage, nach dem typisch weiblichen Führungsstil und dessen eventueller Vor-

teilhaftigkeit gegenüber dem männlichen Führungsstil. Der Diversity-Ansatz integriert

diesen Gedanken, erweitert die Perspektive aber auf alle die Individualität konstituieren-

den Merkmale des Vorgesetzten, wie z. B. Alter, Bildung, ethnische Herkunft, Religions-

zugehörigkeit usw.

Aufgabe 7.5 Die Beschäftigungsfähigkeit ist ein Gesprächsaspekt bei Zielverein-

barungen, Delegation und Entwicklungsgesprächen.

Lösungen zu den Kontrollfragen

283

U. Schirmer, S. Woydt, Mitarbeiterführung, BA KOMPAKT,

DOI 10.1007/978-3-662-47915-5

Abteilungsklima, 26

agile Führung, 195

Aktivität, 131

Alkoholmissbrauch, 270

Änderungskündigung, 34–35, 50

Anerkennung, 86, 138

Anforderungsproﬁ l, 49

Anreize, 8, 37, 181–182, 185, 188, 191,

214, 231

Anreizsystem, 8, 71, 230–231, 242

Anschlussmotiv, 77

Anweisung, 213–215

Arbeitsgestaltung, 213, 233–234

Arbeitsgruppe, 25, 191, 238

Arbeitsumfeld, 190

Arbeitsverhältnis, 34–35

Arbeitszufriedenheit, 25–26, 80, 87, 164

Attribution, 139

Attributionsfehler, 66

Aufgabenorientierung, 31, 206

Aufgabenstil, 172

Authentische Führung, 194

Autorität, 165

bad leadership, 39

Balanced Scorecard, 29

Basisannahmen, 6, 124, 126

Bedürfnis, 139, 174

Bedürfnishierarchie, 82

Belohnung, 23, 37–38, 132, 181, 185, 220, 226,

231–232

Benachteiligung, 255, 257, 259, 261

Beobachtung, 165, 251, 261, 270

Beurteilung, 55, 174, 182, 220, 222–223, 262

Beurteilungsbogen, 222

Beurteilungsgespräch, 220, 222, 229

Beurteilungskriterien, 154, 220–221, 223,

229, 258

Beurteilungssystem, 220

Beziehungsebene, 20

Beziehungsstil, 172

Burnout, 247–249

Burnout-Prävention, 247, 249

Burnout-Syndrom, 247

Change Agent, 16

Charisma, 187–188, 205

Charismatische Führung, 188

Coachee, 240–241

Coaching, 10, 182, 240–241

Code of Conduct, 44

Commitment, 16, 26

dark side of leadership, 39

Dekonstruktion, 259–260

Delegation, 10, 165, 188, 214, 216–217,

225, 250

Stichwortverzeichnis

284

Delegationsgespräch, 216

Demokratisierung, 20

Dezisionismus, 41

Dialogethik, 42

Differenz, 26, 259–260

Direktionsrecht, 34–35

DISG, 60

Diskriminierung, 255, 257–259, 264

Diskursethik, 49

Diversity, 19, 22, 158, 263–265, 270

Drogenmissbrauch, 250

Durchsetzungsvermögen, 161

Ebenenmodell, 27

Effektivität, 154, 164, 172, 177, 179,

182, 205, 224

Efﬁ zienz, 224

Eigenschaftsansatz, 158, 160, 204, 206

Einﬂ ussversuch, 4, 10–11, 180

Eisberg-Modell, 140, 155, 217

Eltern-Ich, 143, 155

Emanzipation, 259

Employability, 224, 266–270

Empowerment, 33

Engagement, 29, 246

Enkulturation, 55

Entgeltﬁ ndung, 258, 260

Erfahrung, 76, 178

Erfolgsgrößen, 25, 29

Erschöpfung, 248

Erwachsenen-Ich, 143

Erwartung, 74, 180

Eskalationsstufen, 149

Ethikleitfaden, 44

explizite Motive, 79

Extrarollenverhalten, 26

Extraversion, 57

Face-to-Face-Kommunikation, 122

Facilitator, 198

Fähigkeiten, 13, 37, 76, 78, 81, 159–160,

178–179, 185, 192, 224, 226, 228

Feedback, 10, 130, 138, 182, 214, 217–218,

220, 242, 249

Fertigkeiten, 76

Formalziele, 13

Frauensprache, 262

Führung, 1–2, 5–6, 9–11, 13, 21, 23, 25–26, 28,

33–36, 46, 48–49, 60, 95, 123, 155,

157–159, 163–166, 168, 171, 174,

176–178, 180–182, 185–191, 204,

206–207, 213–214, 236

Führungsansätze, 158

Führungsaufgaben, 12, 14, 100, 155

Führungsbeziehung, 60

Führungscontrolling, 25

Führungserfolg, 4, 10, 157, 160, 170, 174, 176,

180, 205–206

Führungsethik, 39

Führungsforschung, 157, 204–205

Führungsgrundsätze, 6, 214, 230, 234, 236, 257

Führungsherausforderungen, 19, 49

Führungsinstrumente, 5, 213–214, 218,

242, 270

Führungskompetenz, 47, 50

Führungskraft, 4, 9, 16, 23, 24, 34–35, 37, 46,

123, 159, 164, 166, 168, 174, 176, 178,

179, 182, 184, 185, 190, 213–220,

222–230, 232, 234, 238, 241, 242, 250,

251, 258, 267, 269, 270

Führungsphilosophie, 6

Führungspolitik, 6

Führungsprozess, 21, 49, 180

Führungsrahmen, 4

Führungsrollen, 13, 15

Führungsstile, 165–166, 168, 170, 172, 177,

179, 181–182, 184, 205–206

Führungsstilkontinuum, 162, 166–168, 184

Führungssubstitute, 4, 6, 48, 230, 242

Führungstheorien, 157–158, 174

Führungsziele, 6, 29, 48, 185

full range of leadership, 205

Fürsorgepﬂ icht, 245–246, 267, 269–270

Genderforschung, 261

General Management-Kompetenz, 46

Gesunderhaltung, 245

Gewinn, 25, 29, 130

Gewissensethik, 40

Gleichbehandlung, 180, 245, 255–256, 259,

263, 265, 270

Gleichberechtigung, 255–256, 259

Stichwortverzeichnis

285

Gleichheit, 256, 259–260

Goodwill-Beiträge, 26

Great Man, 159–160, 163–164

Grid-Modell, 205

Gruppe, 13, 148, 165, 168, 184, 193,

213, 238

Gruppenarbeit, 193, 207

Gruppendynamik, 182, 238

Handlungsspielräume, 9

Handlungsvollmacht, 35–36

Harvard-Konzept, 152, 154

Hierarchie, 46, 126, 130, 241

Homöostase-Prinzip, 77

humanistischen Psychologie, 72

Human-Relations-Bewegung, 72

Humanverantwortung, 2

Hygienefaktor, 86

Idealisierung, 133

Identität, 124, 128, 255–256, 261

Ideologisierung, 133

implizite Motive, 77

Impression Management, 138

Information, 33, 138, 183, 214, 241

Informationsintention, 214

Informationsmanagement, 15

Inspiration, 188, 205

Instinkte, 78

Instrumentalität, 181–182

Integrationsstil, 172

Intention, 214–217, 219

Internationalisierung, 264

Intervention, 149

Intrapreneurship, 13

Iowa-Studien, 165–166

Kardinaltugenden, 41

Kennzahlen, 30

Kindheits-Ich, 143

Koalitionsbildung, 132

Kognitive Dissonanz, 138

Kohäsion, 13, 16, 25, 122

Kommunikation, 9, 12, 20, 28, 121–123, 125,

137–140, 152, 155, 177, 193, 226, 238,

241, 265

Kommunikations-,138, 192, 231

Kompetenz, 262, 265

Kompromiss, 241

Konditionierung, 231

Konﬂ ikt, 151, 241–242

Konsens, 152, 156, 184, 236, 241

Konsensethik, 42

Kontingenzmodell, 174, 176–177, 205–206

Kontrolle, 1, 165, 236

Kooperation, 23

Kosten, 226, 229, 250, 264

Kritik, 90, 171, 180, 184, 193, 219

Kritikgespräch, 218–220

Kulturdistanz, 19

Leadership, 123, 158, 168, 171, 187–188, 191,

193, 205–206

Lebenslanges Lernen, 267

Lebensplanung, 225, 247

Leistung, 13, 26, 34, 76, 78–81, 86, 100, 124,

126, 157, 168, 174, 177, 182, 185,

205–207, 220, 226, 233, 240, 251

Leistungsbereitschaft, 80, 161, 178

Leistungsbeurteilung, 220–222, 227

Leistungsentgrenzung, 163

Leistungsfähigkeit, 13, 76, 234

Leistungsmotiv, 79

Leistungsmotivation, 93

Leistungssteigerung, 226

Leistungsziele, 25

Leistungszulage, 222–223, 227

Leitender Angestellter, 36

Lerntheorie, 192

light side of leadership, 39

Lokomotion, 13

Loyalität, 161, 165, 269

Lückentheorie, 5

Macht, 37–38, 59, 132, 241, 259

Machtbasen, 36, 50

Machtgrundlagen, 10, 35–36, 39, 48

Machtmotiv, 77

Stichwortverzeichnis

286

Management by, 31

Managerial Grid, 169, 172

Media Richness, 123

Mediation, 152, 241–243

Medienkompetenz, 123

Menschenbild, 71, 73, 100–101, 159, 236

Mikropolitik, 132–133

Mission, 27–28

Mitarbeiterführung, 1–2, 48, 71, 171,

224, 236, 240

Mitarbeiterorientierung, 168, 172

Mitunternehmertum, 12

Mobbing, 252

Moderation, 238–240, 243

Moral, 41

Motiv, 78

Motivation, 33, 55, 76, 78–81, 87, 91,

100, 132, 177, 185, 213–214, 220,

226, 231, 236, 241

Motivatoren, 85

Münchhausen-Trilemma, 41

Naturalismus, 41

New Leadership, 184

Nutzen, 16, 180, 234

Ohio-Studien, 167–168, 171, 176, 205

Organisationale Energie, 131

Organisationsentwicklung, 171

Organisationskultur, 123, 126, 129, 231

Organisationsstruktur, 9, 173

Partizipation, 160, 184

Personalauswahl, 260

Personalbeschaffung, 257

Personalentwicklung, 16, 71, 213, 224, 258

Personalentwicklungsgespräch, 224–225

Personalentwicklungsmaßnahmen, 224–225

Personalführung, 25, 47, 261

Personalmanagement, 224, 257

Personalmarketing, 264

Persönlichkeit, 10

Pﬂ ichtbeiträge, 26

Pﬂ ichtenethik, 43

Planungsprozess, 32

Positionsmacht, 175

Projekt, 35, 130, 240

Projektleiter, 35, 124

Prokura, 35–36

Qualität, 10, 59, 124, 131, 133, 183, 193, 215,

219, 229

Qualitätszirkel, 214

Reifegrad, 177–179, 206, 217

Reifegradmodell, 177–180, 205

Rentabilität, 25, 29

Rolle, 15–16, 26, 71, 133, 137, 207, 238, 264

Rollenkonzept, 15

Rubikon-Modell, 96

Rückkoppelungsmodell, 91

Sabbatical, 247

Sachinhalt, 155

Scrum, 196

Selbstaktualisierung, 69

Selbstbewusstsein, 68

Selbstkonzept, 55

Selbststeuerung, 23, 192

Selbstvertrauen, 68

Selbstwahrnehmung, 138, 194, 217, 223

Selbstwert, 69

Selbstwirksamkeit, 69

Self Disclosure, 138

Self-Leader, 123, 192–193, 205

Self-Leadership, 192–193, 205

Shared Leadership, 195

Sinnhaftigkeit, 231

situationale Günstigkeit, 176

Situationsansatz, 158

Sozialisation, 55

Spielregeln, 123–124, 240

Stakeholder, 29

Stellenziele, 226, 229

Strafe, 132, 232–233

Suchtprävention, 250

Super Leadership, 191–193, 195, 198,

204–205

Systemische Führung, 201

Stichwortverzeichnis

287

Team, 26, 127, 191, 207, 240

Teamarbeit, 249

Teamentwicklung, 118

transaktionale Führung, 158

Transaktionsanalyse, 143, 155

transformationale Führung, 158

Trieb, 78

Typenindikator, 60

Überzeugungsqualität, 60

Umsatz, 25, 29, 227

Unfallverhütungsvorschriften (UVV), 215

Unternehmensführung, 1, 27, 47

Unternehmensidentität, 124

Unternehmenskultur, 4, 6, 16, 49, 123,

125, 265

Unternehmensplanung, 28

Unterweisung, 76, 214–216

Unzufriedenheit, 87, 251

Valenz, 180–182

Verantwortung, 12, 34–35, 48, 73, 86, 123,

139, 160, 178–179, 191, 193, 239,

241, 245, 267, 270

Verantwortungsethik, 43

Verfahrensstil, 172

Verhaltensansatz, 158

Verhaltensbeeinﬂ ussung, 2, 191

Versetzung, 34, 257

Versetzungsklausel, 34–35, 50

Verträglichkeit, 57

Vertrauen, 154, 185

Vier-Stufen-Methode, 215

VIE-Theorie, 88

Virtualität, 122

Virtuelle Teams, 122

Vision, 27–29, 48, 133, 188, 191, 236

Vorgesetzter, 34, 240

Vorstellungsmuster, 124

Wahrnehmung, 35, 71, 124, 139, 186

Weg-Ziel-Theorie, 180–182, 206

Weisungsrecht, 10, 34–35, 37, 48–50

Werte, 22, 107, 123–124, 127, 185–186

Wertekanon, 22

Wertewandel, 23

Wertschätzung, 24, 37, 168, 188, 205

Wertschöpfungsbeitrag, 25

Work-Life-Balance, 24, 245–247, 270

Workshop, 238

Ziele, 32, 33, 48, 59, 79, 90, 127, 131–133,

166, 168, 175, 177, 180, 185, 186, 191,

192, 226–229, 231, 236, 239–241, 258

Zielkaskadierung, 32, 38, 40, 44, 48–49

Zielsystem, 9, 27, 29, 33

Zielvereinbarungen, 31, 33, 226–229, 232, 243

Zielvereinbarungsgespräch, 225–226, 229

Zufriedenheit, 16, 26, 87

Zusammengehörigkeitsgefühl, 20

Zwei-Faktoren-Theorie, 84

Stichwortverzeichnis